早嶋です。

空中戦の得意な「アマゾン」。マーケットプレイスを提供して、空中戦でモノを売りたいヒトとモノを買いたいヒトを結びつけています。書籍をベースに圧倒的な規模とスピードで、今やあらゆる商品の売りたいと買いたいという場を提供しています。

しかし、近年感じるのは、その場に提供される商品がイケてなくて、購買を躊躇する。或いは他の媒体を選択して活用していることです。

例えば、部品や製造に関わるモノ、文具や日用品として使うモノは、「モノタロウ」を使っています。例えば、家電やゲームやおもちゃ等の商品は、「ヨドバシカメラ」を使っています。
どちらも商品のセレクションが「アマゾン」よりも信用がおけると思うからです。

初期の頃、関連性の高い商品をレコメンドする機能は便利でした。しかし、徐々にアマゾンの品揃えが膨大になりすぎて、そのレコメンドされる商品もさらに膨大になってきた気がするのです。そして何度も、気軽にポチって購買した後に、商品の粗雑さにがっかりする経験を数多く行いました。

もちろん、商品のレビューなどを見た上で購買する時もあります。しかし、そのレビュー自体の担保が全くわからずに、当てにならないというのがもっぱら近年の感想です。

従い、工具系は「モノタロウ」、雑貨文具玩具系は「ヨドバシカメラ」と使い分けているのです。特に「ヨドバシカメラ」はナショナルブランドを中心に品揃えをしている印象が強くて、粗悪ななんちゃってパクリ商品を出展していません。或いは少ないと思います。

このように考えると、「アマゾン」は未だに購買に重きをおいており、購買後の顧客の状況なんて無視しているのかな？と思わんばかりです。その理由に、カスタマーサービスも適当な対応が多く、しかも必要なときに連絡が出来ない始末です。「ヨドバシカメラ」は、いざとなったら店頭に行って対処をする。或いは気持ちをぶつけることもできます。その意味で空中戦と地上戦が良い感じでミックスしていて心地が良いのです。

空中戦と言えば「メルカリ」。本来は、CtoCを軸にしたマーケットプレイスだったと思います。従い、思わぬ掘り出し物やコスパ最高の商品がアップされていました。しかし、ビジネスモデルがメルカリ中心になっていると思ってしまうのです。

販売価格の10％をメルカリが手数料として得るために、買い手が得する仕組みになっています。素人がモノを売り、素人がモノを買う。互いが、少ない経験の中で取り組むと、いくらで売って良いのか？分かりません。そこで、メルカリは、相場をビックデータで示すようになっています。価格はつけやすいです。しかし、何度もメルカリを利用している内に、実は高くない？的な商品が氾濫しはじめました。ビジネスモデルとしては、正解ですが、買い手からすると残念です。

それから、明らかに業者と思われるヒトが同じ様な商品を大量に乗せています。特定のマニアックな掘り出し物を探している際に、この様な商品が大量に出てくると正直面倒です。そんなに買いませんが。本来は、素人同士の偶然の出会いを楽しみにしているマーケットプレイスだったのが、いつの間にか売り手にはプロの業者が乱立しており、「メルカリ」の本来の楽しみが失せてしまっていると感じます。

「アマゾン」も「メルカリ」もジョブ理論で言うところのビックハイアにフォーカスしており、リトルハイアの重要性を無視しているように感じます。企業としては儲かっているかもしれませんが、これは企業の隙間や弱みをつくることになり、しばらくしたら、他のチャレンジャーが出てきて、ワールドが崩れるのでは無いかと思っています。

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早嶋です。

企業戦略において、目標設定後の、全ての行動において一貫性が極めて大事だと思います。

例えば、SDGs の取組です。持続可能な社会の実現のための取組としてスタートする。そのために部門ごとに、17の目標に分けて何かに取り組むことは重要です。しかし、企業としての取組が、そのSDGsの目標とその企業の戦略に紐付いていない場合、正直意味がありません。

SDGsのバッチをスーツのフラワーホールにただ飾る行動はいけていません。全くの意味が無いのです。そして、いくらエネルギーを削減しても、いくら男女やハンディキャップの雇用を増やしても、いくら製造に対しての責任を貸しても、その取組そのものが、単独の取組で完結し、事業の戦略に紐付けなければ、所詮社員からすると他人事です。

企業に取って持続可能な社会の構築は、5年後も10年後も、あらゆる環境の変化があったとしても、今の企業体が存続することが重要なのです。そう考えると、SDGsの取組は、自社が将来に渡って持続可能な仕組みや体制を整えることそのものに意味が出てくるのです。

私は、上場企業のグループ企業の戦略や人材育成を主としてお手伝いさせて頂いています。過去の発想では、グループ企業や小会社は親会社が受注した仕事を如何に効率的にこなすかが評価基準でした。しかし、この10年以上の間で事業環境が激変し、親会社からの仕事は激減。更に、親会社からの指示で、グループ外の仕事の比率を高めて下さいね、という達しが出るのが当たり前になっています。

しかし、多くのグループ会社は発想を転換することなく、行動を変えること無く従来の延長上で仕事を続けています。これだと結果的にそのグループ会社の存続は危ういのです。持続可能な社会の究極は企業の1社1社が知恵を絞って将来的に存続する仕組みを再構築することこそが重要なのです。

ジェンダー・フリーを実現し、働き方に自由度を持たせる。国籍に関係なく仕事が出来る仕組みを整える。仮にこのような取組をゼロベースで実現しようと行動を変えると、これだけでも将来の人材獲得が有利な立場になることでしょう。

エネルギーの使用や従来の仕事の流れをゼロベースで見直し改善、改革することは、グループ企業にとってプラスのメリットを生み出します。

一人あたりの生産性を高めることによって、経営震源を削減し、余った資源を新規事業やその企業の問題解決の最も優先順位が高い取組に再配分することが可能です。そのような取組を着実に続け、試行錯誤しながら成功ケースを創り再現性を高める研究を続けて実現することこそが、持続可能な社会の一員を構築している姿になるのです。

周りが言っているから自社もやる！的な発想は無意味です。自社が10年後も100年後も存続して社会課題の解決に寄与する取組を知恵を絞って立案して、試行錯誤しながら取組成果をだすことこそが、持続可能な社会を創ることにつながるのだと思います。

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◇初めて社会に出て…

原田です。

２０年程前、大学を卒業し、社会人になって衝撃を受けました。それは、やっている仕事の意味がまったくわからなかったことです。

上司から指示は出ます。１日でやるべきことは決まっています。しかし、なぜこういうことをやるのかわかりません。自分の仕事と、周りの仕事とのつながりもわかりません。そして、自分の仕事で、どれだけ利益が出ているのかもわかりません。

社会人になって、１年くらい働いて、少し落ち着いて周りをみることができるようになりました。その時、思ったことは、みんな実はわかっていないのではないか？ということです。みんなわかっているふり（あるいはつもり）をしているだけなんじゃないかということです。
　
そして現在、社会人になって２０年以上経ちました。仕事柄、実に多くの種類の仕事に関わりました。その中で、自分なりにわかったことは、多くの仕事が、みんなのわかっているふり（あるいはつもり）、で成り立っているということです。

◇ビジネスで求められる「わかる」ということ

大企業の中堅社員になれば、人は自分の仕事はわかっていると思います。しかし、そのわかっているは、１）自身のセクションの仕事の手順を覚えている２）実務固有の経験が蓄積されている３）いくつかのフレーズが頭の中にはいっているということです。

１）手順、２）経験、３）フレーズの３つ。この「わかる」が標準的だと思います。仕組みができあがった大企業はこういうわかり方で十分なのかもしれません。
　
３）フレーズとは、「月末は在庫を減らす」、「粗利は２０％確保する」、「歩留り率は９８％以上」など職場で一般的によく使われる言葉です。このようなフレーズは多くの職場で飛び交っています。しかし、それは断片的なものです。会社の全体的な構造のなかで、そのフレーズがどういう意味をもつのか、わかっている人は少ないです。

もし、部下が疑問に思って、上司に、「なぜ月末は在庫を減らさないといけないのですか？」と聞いても、納得のいく答えが返ってくることはないと思います。その上司も、かつての上司からそう言われたのです。なので、自身もそう言っているのです。

本来、ビジネスで求められる「わかる」は、全体像を構造的に把握することだと思います。ビジネスの要素と、その要素のつながりでつくられた構造と、その振る舞いがわかることです。

図のような、構造と振る舞いの関係がわかっていれば、ビジネスの生産性を高めるアクションを考えることができます。新たな要素を取り込むことができます。また、他者に対し、相手がわかるように説明することもできます。




◇多くの会社でおきていること

多くの場合、ビジネスの規模が大きくなるに従い、全体像は誰もわからなくなります。わからない人が、組織の上層部に上がり、その下にわからない人が配属されます。ビジネスというシステムの中に誰も知らない空白地帯のようなものがでてきます。そして、その空白地帯は、だんだんと大きくなっていき、業務の断片化が進みます。いわゆるタコツボ化です。

いくら優秀な人間でも、断片化されたシステムのなかではできることに限りがあります。古い体質の大企業であればわかる人は全体の２割以下だと思います。２割の人が何かやろうとしても、８割の人の抵抗にあい、物事は進みません。

複雑化するビジネス環境のなかで、それを補うはずのテクノロジーも、職場のタコツボ化を進めていると思います。なぜなら上の立場の人がわかっているふり（あるいはつもり）をするだけだからです。最新のテクノロジーを前にして、「いや実はわからないんですよ…」とは言えないですよね。これではDX化など進むはずがありません。

◇会社のビジネスがわかること

自社のビジネスがわかることは、かなり大切なことだと思います。自社のビジネスがわかることとは、その全体像を把握するだけでなく、相手に応じてその構造、振る舞いをしっかりと説明できることです。もちろん自社が属する業界の構造までわかる必要があります。

ビジネスの世界では、常に新たなテクノロジーや、流行りの言葉が生まれています。こうした複雑化するビジネス環境の中で、新たな概念をひたすら追いかけるのではなく、まずは自社のビジネスのことをみんなが理解しているか、あらためて確認する必要があると思います。ビジネスを理解するために有効なのがバリューチェーンの概念です。自社だけでなく、顧客、協力会社も含めて描くことで、組織の共通認識を確認できます。

このようなことに取り組みためには、実はみんなわかっていないことに気づく必要がありますが…。

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安藤です。

今回は、「人生の転機に活用できるキャリア理論」です。

4月は、社会人としての新スタート、異動、退職、結婚他、諸々と人生には転機に遭遇します。
転機は、結果的に変化を起こした出来事または出来事が起こらなかったことでもあると定義されています。

出来事の定義は、明確でそれが起こった結果、転機につながるものです。最近のＥＡＰでは、就職後、異動後にメンタル不調になる方の相談が増えています。
そこで今回は、シュロスバーグの４Sモデルをご紹介します。直面する「転機」をうまく支援する方法として活用できると思います。
＊ＥＡＰとは、EAPとは、メンタルヘルス不調の従業員を支援するプログラムのことです

シュロスバーグの４Sは、「状況・自己・サポート・戦略」の４つに分かれています。

まず、状況は、人はそれぞれ固有の出来事を経験しています。以下の質問をすることで内省を促します。
① どのような出来事が今の状況につながっているか
② 転機のタイミングはどのようなものか
③ 重要な（役割の変化）はあったか
④ 転機による相談者の体験は、どのようなものだった
⑤ 相談者は、（他のストレスも同時に経験）していますか

２つめは自己です。個人の特性です。心理的資源の要素・レジリエンスの要素が含まれてあります。
① 将来、自分はどうしていきたいと思っているのか
② 自分の人生にとってこの転機はどういう意味があるか
③ 転機に自分のスキル、経験は活かせるか・仕事やプライベートのバランスをどう考えているか
④ 変化への対応能力はどの程度ありそうか

3つめはサポートです。転機の最中に受ける支援です。自分が必要とする支援をしてくれる人はいるか？（上司・同僚・家族など）
① この転機によってこれまで得られた支援の機会が得られるか。または減ってしまう支援はあるのか
② 必要な知識・情報を得る手段はあるか（人脈など）
③ 精神的な支え、励まし、応援してくれる人はいるか
④ 必要となった場合、経済的支援など支援が得らえるか

4つ目は、戦略です。状況を変える戦略、状況の意味を変える戦略、そしてストレスとうまくつきあう戦略です。
① 転機への対応として考えられる手段/方法はできる限り検討したか
② 転機の持つ意味について多視点で捉えてみたか
③ 転機による精神的なストレスの軽減を検討しているか

転機にある多くの人は、転機の痛みを抑制するために不健康な方法を用います。また、過剰な怒りを抱いたり、うつ症状に陥ることもあります。
このような苦痛の一部を軽減するためには、上記の4点から傾聴していくことをお奨め致します。

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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本ページはQTnet様向けのページです。

イノベーションワークショップに参加される受講者の方は、当日のワークショップ用の基礎的なインプットを事前に動画で学習した上で参加下さい。なお、視聴する順番は、　１日目は１）から３）の順番で視聴ください。２日目は４）５）の順番で視聴ください。

（Day１の前までに視聴する動画）
１）新規事業の基礎（４０分）
本動画では、新規事業を立ち上げるまでの流れを確認頂きます。アイデア⇒ビジネスモデル⇒ビジネスプランの流れで説明しています。皆さんがゼロから新規事業を立ち上げるとしたら、「どのように活用するか？」と想定しながら視聴ください。既に流れを把握している人は２倍速でも大丈夫です。

２）戦略思考の基礎_５_環境分析（１８分）
本動画では、アイデアの厳選である自社の強みの分析や事業チャンスの分析の仕方を確認頂きます。新規事業の基礎で、アイデアは強み✕チャンスと解説しています。その強みや事業チャンスをどのように見つけるかについての補足的な説明です。解説している内容を御社に当てはめて視聴すると良いでしょう。

３）イノベーションの開発（２０分）
本動画では、そもそもアイデアをどのように創出するかについて解説しています。アイデアは異なる概念同士の組み合わせで出てきますが、その考え方を整理しています。実際に自社の強みを考えて、皆さんが想定する事業チャンスをイメージして視聴すると聞きやすくなると思います。

（Day２の前までに視聴する動画）
４）デザイン思考の基礎_概要（３０分）
初めての取り組みや、新しい事業に対しての取り組み方やマインドを理解するために視聴頂きます。観察、創発、試作の概念を繰り返しながら新記事業に仕上げるイメージを持って頂きます。

５）デザイン思考の基礎_観察（27分）
デザイン思考で重要な観察のフェーズについて詳細を説明します。新規事業のアイデアを出す際や、出したアイデアを実際にMVP等を活用して顧客に使っていただく際に観察の視点は非常に重宝します。

6）規模の推定（5０分）
本動画では、市場規模や想定する事業金額の算定の際に役に立つ考え方を理解すために視聴頂きます。ご自身が今持っているアイデアを実現した場合の市場のポテンシャルは「どの程度だろうか？」を意識しながら視聴ください。

Day1のワークショップはオンラインで実施します。事前動画の内容をベースに、QTネットの強みの抽出、事業チャンスとそのアイデアのブレスト、ピクト図の作成とビジネスモデルキャンパスの作成等を実際にグループディスカッション形式で取り組みます。

Day2 のワークショップは対面形式で実施します。事前動画とDay1の議論、及び事後課題をベースに、ビジネスモデルキャンパスのブラッシュアップ、観察の補足説明、試作とテストマーケティングの補足説明とワーク、上層部への提案等をグループディスカッション形式で取り組みます。

両日ともワークショップを始める前に、Q&Aの時間を確保していますので、動画を視聴していて不明な点等がありましたら当日、ご質問ください。では、実際のワークショップで議論することを楽しみにしています。


（補足動画）
新規事業の立案や既存事業の見直しにおいて、ジョブ理論の理解を推奨しています。こちらの動画は、必要な方は参照下さい。早嶋聡史のYoutubeチャンネルのリンクを共有しています。

（ジョブ理論の概要）


（ジョブ理論の有用性）


（改めてジョブ理論を考える）


（ジョブ理論の実践活用）

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は「目標達成のための量と質の問題」というテーマでお届けします。新年度が始まり、新たな目標設定された方や新人営業パーソンも多いことでしょう、目標達成のためのひとつの考え方をお伝えします。

とりわけ営業職の方は、目標達成できたか、出来なかったかは明確です。数字でハッキリわかります。こんなわかりやすい職種はないと思いますが、ではなぜその結果になったのか？その理由を明確に答えられる営業パーソンは自分の仕事をしっかりコントロールできているといえるでしょう。

「結果を管理しても結果は変わらない。プロセスを管理しなければならない」と言います。ラッキーなこともアンラッキーなこともある中でセールス活動をするわけですが、結果だけをみて目標達成したから良し、未達だからダメというものではありませんよね。

結果（目標達成）を直接コントロールすることは難しいですが、営業パーソンは自分の営業プロセスはコントロールすることにより、間接的に結果をコントロールすることができます。そうでなければいつまでたっても、出たとこ勝負の営業活動で結果の見通しが立ちません。予想外なことが起こっても、ある程度リカバーして着地することができます。また営業プロセスを共有することで、売れる人と売れない人の『バラつき問題（属人化）』を防ぎ、強い組織にすることもできます。

営業プロセスは、目標から逆算して何をしないといけないのか行動を決めます。同時にその行動をどれぐらいしないといけないのか（量）と、どれぐらいの確率で次のプロセスに進めないといけないのか（質）もデータに基づき設定します。

一般的な営業プロセスを、『アプローチ→ヒアリング→プレゼンテーション→クロージング→契約』とします。

例えば、今月の目標を契約10件とすると、クロージングは14件必要、クロージング14件するためにはプレゼンテーションを20件しなければならない。プレゼンテーション20件するためにはヒアリングを30件しなければならない。ヒアリング30件するためにはアプローチを50件しなければならないとします。これが「量」の設定です。

この「量」は「質」によって決まります。つまり、今月10件契約するために14件のクロージングをしないといけないということは、クロージングから契約になる確率が70%だとこれまでのデータからわかるのです。この確率は営業スキルが上がれば、上がります。これが「質」の問題です。「質」が低ければ、たくさんの「量」を準備しないといけません。その逆もしかり。

「質」と「量」の関係は、ゴルフのパッティングに例えてお伝えしています。

パッティングでは、方向が合っていても距離が足りなければカップインしません。逆に距離はピッタリでも方向がズレていては、これまたカップインしません。方向と距離、どちらも重要です。
どちらの方向に打ち出すかは「質」です。カップまでの距離は「量」です。営業においても「質」と「量」はどちらも必要なのです。「質」は、何をすべきかよく考えることです。必要条件と言えます。「量」は、達成するまで活動するということです。十分条件と言えます。

目標達成のためには、「質」だけでもダメ、「量」だけでもダメ。二つ揃って必要十分条件となり、目標達成することができます。目標達成のための量と質の問題です。

営業パーソンの中には、ベテランになるほど成績が落ちる人がいます。そのような人は、仕事に慣れて営業としての「質」は向上しているのでしょうが、反面、スキルが上がっていることにあぐらをかき活動量が減っている、つまり「量」が低下していることが多いです。本来なら「質」が上がった分、同じ活動「量」でさらに成績を向上させるべきところを、残念な営業パーソンをたくさん見受けます。
実は私は反省を込めて書いています。私も残念な営業パーソンの一人でした。仕事に慣れてくると、楽に契約が上がり出し「ヤル気になればいつでも結果は出せる」と根拠のない勘違いをして足が止まりました。活動「量」が減ると、やはり成績は下がります。いったん下がった「量」をまた元に戻すのは本当に大変です。大きな球を転がすのに、最初が最も力が必要なように、いったん止まってしまうとなかなか元の活動量に戻りませんでした。

「質」が上がれば、それに合わせて目標を上方修正しさらに高みを目指し「量」をさらに増やすぐらいでちょうど良いと思います。

逆に、新人の方はまずは量を増やすことに注力してください。最初からうまくできませんので早く慣れるためにも量をこなす必要があります。「量・質　転換の法則」といって量が増えれば遅れて質が上がりますから信じて活動量を増やしましょう。

では量を増やすために最も必要なことは？それは次回にお伝えするとしましょう。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

子供の遊び方を観察していると面白い。

3人の子供が工夫して小さな公園で野球をしている。この場合はヒット、この場合はアウト。各々話し合いながらゲームを進める。また途中でルールを見直し、遊びながらルールを創り出している。そこに3人の子供の誰かの弟がやってきた。年の差があるようなので、弟のルールだけ臨機応変に改訂され、4人がみんなで楽しめるように対応していく。答を創り出す遊びだ。

一方で、決められたルールの中で、既に誰かが決めたルールでなければ遊べない子供もいる。その様な場合、誰かが入ってきたり、抜けたりすると、急に遊びが中断される。そして何かの工夫をするよしも無く、互いに怒り出して帰ってしまう。答ありきの遊びだ。

1970年代頃から日本は急成長を遂げ1985年から1990年にピークを迎える。その後下り坂で今に至る。当時は欧米がゴールでその企業の模倣を行い、その企業が提供していた顧客にリーチして同様に効率的に大量に製造販売することが必須だった。それを行うために頭の良さは偏差値であり、例外があるルールなど存在しなかった。まさに答ありきのゲームをしていた時代だったと思う。

2000年頃から始まるIT革命、2007年頃に登場するスマートデバイス。2010年頃より商業に応用されるWifiやクラウド。従来の枠組みに疑問を呈して新たなルールを創る。新しい枠組みを考えてそこに当てはめていく。模倣の対局の中で生まれ育った企業が覇者となる。従来の競争のルールが全く無意味になり、旧態依然としていた業界は、全く新しい産業やスタートアップに見事に飲み込まれていく。ゲームを自ら創り出すのだ。

混沌とした世の中はしばらく続く。ガソリンが電気になり、人間の操縦から自動操縦になるありとあらゆる業界で発生している。その競争は始まったばかり。現在の子供の中で、臨機応変にルールを創り、ルールを変えていく遊びができているグループは良いが、20年前の偏差値至上主義、受験至上主義に生かされている子供は遊びを知らない。

今後、指示命令された内容を効率効果的に解くのはコンピュータやロボットだ。それを待って給与をもらおうという発想は危険だ。卒業とともに失業することが目に見えている。一方、ルールを創り、プログラムを書き、構想してマシンや他のエンジニアに指示、命令、議論できる人間は可能性を秘めている。

混沌とした世の中は、自分の好きなことをして、その能力を磨けば良い。それがゲームを創り出す人材を育てることにつながるからだ。しかしだ。学校でも個性が大切と言っているが、実際にその伸びしろを手助けする大人は極めて少ないと思う。これまで体験したことが無い人が殆どで、教育や子育てに対しても、過去を模倣することが最も簡単だと思っているのだ。そして日本に対しての恐怖は、ここに潜んでいるのだ。

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早嶋です。

連休中にいくつかのサービスエリアや観光地のレストランで食事をした。料理の注文はテーブルでQRコードをスマフォにかざして読み取る形式が増えている。また、店舗によっては配膳を行うロボットも整備されつつある。飲食業の仕事は、イニシャルでは店舗出店計画やコンセプトの立案、メニューの思案などがある。ランニングでは調理、接客、注文、配膳、片付けがある。コロナが始まり2年間強、飲食業界は白黒が明確になっている。人流が保たれるエリア、宅配が可能なエリア、そして単価が高く予約待ちの飲食店は、今後も好調だと思う。一方、それ以外の店舗は極めて厳しい。

更に、人で不足はどの業界でも続くだろうが、一瞬コロナで仕事ができなくなった一部の労働者が仕事を求めているため、上記の飲食店に限っては人手がかろうじて足りている。しかし資本家は少し先の将来を当然ながら見通していている。

レストランの仕事の内、ランニングの仕事の中で、
調理・・・セントラルキッチンで機械調理は以前から進んでいる
接客と注文・・・店舗によってはなし、自動販売機、QRコードによるオーダーを普及
配膳・・・一部の配膳をロボットによって実施、一部人が手伝う仕事になる
片付け・・・このロボット投資はしばらくお金がかかるだろうから人が行うことになる

と考えると、4人でオペレーションを行うレストランは、厨房1名、ホール1名になり、他はロボットで補う形になる。仮にロボット1台が400万円だとしても、バイトの時給1,000円として1日8,000円、年間で240万円程度なので回収は2年以下。200万円程度のロボットであれば、1年程度で回収がきく。ロボットは保守メンテナンスを行えば数年は稼働し、シフトの問題からも開放され文句は出ない。更に労働法の縛りもない。

となると、飲食事業を業として行い、利益追求の事業と捉える資本家は、今後急激にロボット活用へのシフトに進むことが予測される。結果的に中途半端なポジションのお店はますます人気がなくなり、人流が保たれるエリアの機械設備投資が進み、宅配可能なエリアは店舗外の収益で力をつけ、単価が高くて予約待ちが続く飲食店は、よりヒューマンタッチな接客に重きを置くようになると思う。結果的に今以上に二極化が進むのだ。

そしてそのしわ寄せは結果的に普通の仕事しかできないバイト・パートレベルの仕事が激減することを予感する。連休中にニコニコと物慣れないロボットに笑みを浮かべていた子どもたちや大人。実は自分たちの仕事を取り合うライバルになる相手がロボットで、実にシュールな光景が広がっている風刺画的な絵図だと言うことを誰も知るよしがないのだ。とこれは考えすぎかもしれないと心に止めておくことにしよう。

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早嶋です。

プレーヤーからマネジメントになる際に多くの方が陥る罠に、「部下に仕事を任せることが出来ない！」という現象があります。部下が仕事をするよりも、自分が動いて成果を出したほうが、成績も良く手戻しも無いので効率的だと考えるのです。しかし、マネジメントが直接手をくださすと、本来の仕事に工数を割くことが出来ないし、部下も成果を出せない組織になるので、チームを形成する意味がありません。マネジメントは部下を介して、人を介して成果を出すのが基本だからです。

では、なぜ新米マネジメントは、そのように仕事を部下に任せることが出来ないのでしょうか。もちろん経験が無いので、そのような発想にならないということもあるでしょう。ただ、実際に役割が増え、プレーヤーとして仕事をすることが、自分の業務量を増やすことに繋がり、部下の育成も本来の仕事もできなくなることに気がついていません。研修等を行うと、かならず部下の育成や教育をしないといけない。一方で、時間が無いといっています。本来のマネジメントの業務が出来ていないのです。

では、なぜ仕事を部下にふることが出来ないのでしょうか。私は、理由は3つあると思います。１）そもそも自分の仕事を踏まえて、細分化や定義ができていない。２）仕事の優先順位や重要度を把握していない、或いは考えていない。そのために仕事をふる勇気がない。３）部下の面倒を見るという基本的な役割に資源としての時間を割いていない。

１）そもそも自分の仕事を踏まえて、細分化や定義ができていない。
新米マネジメントは、得に日本企業の場合、急に人事がやって来て役割が上がり、部下が増えてしまいます。そのためどのようにマネジメントするかの教育もありません。新米は仕方が無いから成果を出すことに焦って色々試しますが、全てうまく出来ずに結局自分が動くのです。上司や会社は、それでも全体としての成果は見かけ上上がっているので口出しをしません。しかし、これは最悪でそのうち、新米マネジメントは過労で使い物にならなくなります。

本来、マネジメントは自分の仕事がどのようなもので、どのような業務フローになっているか整理して把握することが重要です。加えて仲間と仕事の成果を出す場合は、チームの目的や業務内容を把握して、誰がどの程度の経験や能力を持っているかを確認します。そのうえで、チームとしての方向性を確認して仲間に示し、各メンバがどの程度仕事をすると良いかを整理して、徐々に自分の仕事の一部や全体を仲間に降っていきます。

２）仕事の優先順位や重要度を把握していない、或いは考えていない。そのために仕事をふる勇気がない。
当然、１）は簡単にできません。細分化し、整理した仕事に対して、優先順位や重要度、或いは難易度を整理する必要があるからです。そして、徐々に手放していき、部下や仲間の能力レベルに応じて配分します。もし、この時点で部下の能力が不足するのであれば、そこに教育を施す必要もあります。そして、上記のことを整理しても、最終的に降る勇気がなければできません。

このような落とし穴に陥るのは、現場での成績が良く、業務量が多くても工夫して出来る優秀なプレーヤーが多いです。もし、新米マネジメント自体が無能であれば、部下は心配して、はじめからマネジメントの業務量も行いますので、勝手に部下が育ち、仕事が出来るようになるからです。そのため部下の育成のためには、あえて無能っぷりを発揮することも大切なのです。

３）部下の面倒を見るという基本的な役割に資源としての時間を割いていない。
細分化して、部下の力量に応じて仕事を降ることが出来ても、その仕事の内容や進捗を適宜管理して修正することが大切です。当然、自分で行うよりも管理することが初めは大変です。部下のことを知らなければ、報告書の内容も鵜呑みにできません。そのためマネジメントは全体の時間の2割から3割を予め部下とやり取りする時間として確保することが必須になるのです。

そしてこの時間で適宜部下の力量に応じて指導をすることこそが、部下の教育になるのです。

ということで、新米マネジメントの皆さん、自分の仕事を降ることを恐れずにチャレンジしましょう。その仕事をこなすのは当たり前。その仕事で成果を出しても、過去の給料の範囲無いの仕事です。マネジメントは将来の仕事を創ることと、部下の育成をすることに徹することが大切なのです。

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早嶋です。

コロナによって企業のDX化は進んでいます。得に、会議や打ち合わせの類、セミナーや展示会はオンライン化が一気に加速しました。一方で、コロナで劇的に状況が変わっても、鋼のごとく曲がらない業界もたくさんあります。ヘルスケア分野です。

本来、少子高齢化、コロナ、医療費工場と経済低迷と絶対的な社会問題が明確に存在するので、ここにメスを入れてイノベーションを起こすのが筋です。その際の道具であるデジタル技術とそれらを実現するスタートアップ企業は十分揃っています。スマフォやクラウドの活用、そしてAI等と従来と異なる思考の枠組みで新たなアイデアを提供する企業群です。実際、それらのテストマーケティングや小さい規模での実験が進み、海外では劇的な変化を遂げている国が多数観察できます。医療アクセスが向上し、質が上がり、更に医療コストも抑制出来ている事例です。

そもそも日本は経済が低迷しているにもかからわず毎年の予算を膨大に計上しています。使い方が良ければ年々、世の中の変化を感じることができるでしょうが、実際は良くなるどころか悪くなっている気さえします。21年度の予算で106.6兆円でその34％が社会保障で35.8兆円です。更に社会保障給付費は年々増加しています。2020年の医療費は40兆円。2025年には医療費は50兆円まで膨れるよる予測で、就労人口が仮に5,000万人になっているとして、一人あたり年間に100万円の負担をしなければ医療が提供出来ない数字です。

この数字だけ見ても、普通の企業人だったら根本的に変えようと思うでしょうが、そうは問屋が卸さないのがヘルスケア業界なのです。そもそもコロナでオンラインで治療や診療を希望しても、オンラインに対応できる診療所は全体の15％程度です。薬もオンラインで処方して配送してもらうなど不可能です。

考えてみれば、毎回かかりつけ医にも関わらず、期間があいたら初診料を取られるのも意味不明です。一人ひとりの医療情報を国が管理するDBで一括管理して、各々の医療期間がそこに情報をアップデートしていけば、何度も異なる医院で同じ検査をする必要が一気に減り、これだけでも医療費を削減できるのです。電子カルテにしても私が社会に出た頃から議論されていますが、一向に進んでいません。あたかも誰かが阻止しているかのごとくです。

世界のヘルスケアの潮流は日本と雲泥の差で進んでいます。従来の公的保険中心の医療に加えて、その前後の状態にもデジタル技術を活用してイノベーションが起きています。具体的には、健康管理、診断、治療、予後の4つの流れが整理されています。從來は、発病してから診断と治療という流れでしたら、そもそも健康な状態からモニタリングして予防に予算をシフトしているのです。

健康管理のエリアでは健康診断、遺伝子検査、健康管理、フィットネス、医薬部外品の整備、サプリメントの開発等が互いに融合しつつあります。そして診断も、日常のバイタルデータと国民の医療データを駆使しながら診断します。加えてゲノム技術やAI画像処理などが絡み、人間の経験で見る診断よりも遥かに精度が高まっています。治療は、手術ロボや再生医療が進み、バイオ技術も加わっています。そしてジョブ理論で言うところのリトルハイアにもフォーカスがあたっています。予後のモニタリングや関連アプリが充実しているのです。

個人単位で毎回終了していた医療を国民単位で共有化して、常にライフデータを蓄積する中で、そもそも医療費がかからない仕組みを作り上げているのです。

時価総額が1,000億円を超えるスタートアップをユニコーンと言いますが、現時点で世界で1066社あるユニコーンの中でヘルスケア関連は73社あります。米国が50社で中国が12社。その他の中にも残念ながら日本企業は存在しません。コロナをチャンスに世界ではヘルスケア業界が非常に成長産業になっています。米国ではオンライン診療は6割普及、英国では7割、フランスは5割と日本の15％からするとどこの国も優等生なのです。

各国は、医療データを共有化してデータベースを整備しています。米国、英国、中国が先進で、日本のように電子カルテが未だにベンダーごとにバラバラの仕様を取る国は鼻で笑われる状況なのです。

なんで進まないのだろうか・・・。

実は明確にその理由はわかっています。国は医療費全体を抑えたいが、医療従事者は出来れば医療費が増えたほうが良い。と思っていることが背景にあると思います。実際、オンライン診療が進まない、15％から伸びない最大の理由は、診療報酬が下がることにあります。本来、国はオンライン化をすすめることで医療費を安くするので、診療報酬を下げる設計にしたことは理解できます。それだと、医療を提供する側としては、インフラ投資が必要な上、從來よりも診療項目によっては2,000円も下がる状況では、普通は導入を拒むでしょうね。

この場合、国が厳しく関与するのではなく、もう少し自由に競争をさせて、診療報酬自体を自由に設定できるようにするとか、今よりも柔軟にするなどができると良いですよね。また、医療期間が今の組織形態ではなく、ある意味民間企業のように営利を目的にした取り組みを行えるようにしても良いと思います。利益は患者ハッピーの総和ですので、イノベーションを起こさない医療機関は淘汰され、そこにいた優秀な人材は収益を上げる営利事業者に流れ結果的に良い医療をより安く提供いただけるようになると思うのです。

上記を拒む組織に医師会や薬剤師会があると思います。医師会は当然ながら医療機関の経営に不利な取り組みには反対します。医療費を下げるという取組は、医師会からするとやりたく無い取組なのです。薬剤師協会からするとオンライン診療、オンライン処方、オンライン配送と家にいながら薬を得られる環境が出来てしまえば、自分たちの存在意義を否定するようなものですから、やはり拒みたくなるのです。

お薬手帳もしかりです。店舗ごとに発行なんかせず、保険証かマイナンバーに紐づけてしまい、過去のDBを国が一元管理すればよい話なのです。なのに、個別にDBを構築して個別に利益を得ようとしています。デジタル化の真骨頂はコピペが出いて伝達コストが安いことです。最高の仕組みを1つ作れば地方自治体1700箇所皆コピペする。当然ですが、手入力、手計算などの不毛な処理がなくなり、膨大な事務処理も不要になります。だけどやはり自分たちの業界からすると今までの取り分が減ってしまう！と考えてしまうのでしょうね。

と考えてしまうと、米国から一方的に医療の規制を撤廃して、グーグルのDBやアマゾンでも薬を買えるようにしなさい！的な鶴の一声でも起きない限り日本は変わらないのだろうな。と改めて整理して痛感します。

参照：2022年4月福岡向研会「デジタルで変容するヘルスケアと日本の課題」

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