早嶋です。

新任マネジメントに対して、マインドセットをする目的で以下のようなことを話させて頂いています。近年の状況に加えて、最後の不確定な次代の要素は追加しています。


マネジメントとして考えなければならないこと。

１）マネジメントの世界
マネジメントの基本は、企業が決めた方向性に対して、自分たちの管轄する部隊での役割を果たし、全体の成果を達成していくことです。

常に全体の成果から自分たちの部門の役割があることを理解していかないと部門最適に陥ります。そのため、全社戦略ー事業戦略ー部門の役割などのつながりを常に意識する必要があります。同様に機能部としてのマネジメントの場合も、全社戦略と自部門の機能、上流部門と下流部門の中での自分たちのいち付を常に考える必要があります。

それらを前提に
①時部門の目標を確認する。その目標をチームに理解させる。その歳、常に全社戦略のように全体から自分たちの部門の役割や意義を理解させることを忘れない。次に、その目標をいくつかの目標に細分化する。これは、どの目標を達成するためには、その期間にどの程度の結果を出す必要があるのかをチーム全体に認識させるためです。その上で、その細分化した目標をチームや個人に振り分ける。その目標は、同様の個人が達成する時に、どの程度の成果や結果を出す必要があるかを先にイメージさせ、同様に細分化していく。

目標全体を結果目標とした場合、それらを細分化した通過目標に落とし込み、最優的に、その通過目標を達成するために、どの程度の行動をおこなう必要があるのか？をチーム全体が考えれる状態を作り、それらを計画として管理して、結果ではなく通過目標を達成するための行動に管理を行う。

②上記からわかるように、マネジメントの仕事は自分含めた2人以上のチームになることが多い。従って、自分が自分の力で成果を出す発想から、チームでチームの力を最大限掛け合わせてチームの足し算以上の成果が出るように考え指揮をとることを忘れない。当然、チームの力量が不足する当初は、個人の力でなんとかすることは必要だが、その取り組みを日常にするとプレーヤーになってしまう。マネジメントは人を介して成果を最大限高めることを常に考える。

③ということは、マネジメントは2人以上のチーム。必要に応じて上流工程や下流工程のチームの個々人の能力や経験や得手不得手を把握して、成果をチームで達成するためには、どのようなギャップがチームとしてあるかを常に把握するように務める。そして、このギャップを埋めるための一つの方法に部下やチームの育成を無視してはいけない。マネジメントの時間を10としたら人材育成の時間をはじめから20％程度は確保する必要がある。

以上が基本的なマネジメントがやるべき行動になる。

２）リーダーシップの世界
マネジメントは加えて、組織の視野を広げて、事業部、もしくは企業全体としての大義名分、あるいは事業目標を達成するために、常に日常業務に対しての改善を考え、それらを自分やチームを巻き込んでどんどん良くすることを考える必要がある。マネジメントはどちらかと言えば、上から言われたことを完璧に何とかする（こなす）という発想だが、リーダーシップの発想も必要になる。リーダーシップは、自分やチームからビジョンを定めて、自分からチームを巻き込んで自発的に取り組んで行くことだ。この際のポイントは、常に全社の方向性につながる取り組みであること。

④ということは必然的に、マネジメントはオーナーシップが求められる。これまでと違って、言われた範囲より少し良い位の成績で評価されたからといって、その範囲内で仕事をするようでは失格だ。常に、全ての関わりごとを自分ごとととして捉えて、全社の方向性に向けて、自分だったらどうするのが良いのか？という対案や選択肢をもつようにする。組織に否定をするのではなく、常に更によくするための提言を続け、時にはどの提言を行動に落とし試行錯誤することも必要。

３）不確定な世の中
今、極めて不確定で、先がわからない。が長い歴史を見れば必ず収まる時期が来る。だが、次代は変わる可能性は高く、昨日までとは確実に違う次代がくる。

この場合の心得として、私は今の自分の責務を全うして全力で解決することだと思う。そして、不安に思うことや、ちょっとこれはヤバいかなと感じたことは全て言語化してチームで共有して、そのリスクに対しての対処を常に考えておくことだ。逃げてはいけない。

日本型組織のあえてデメリットを言えばスピードだ。とにかく意思決定も行動も遅い。出来ない理由を並べて取り組まない。だが、今は確実にチャンスであれ、皆わからないから動かないでいる。これは逆にリスクだ。マネジメントは、このスピードに対応するチームを創りブラッシュアップすることを意識して自分が筆頭に変えていかないといけない。

常に情報収集を怠らず、考えるべきことは大至急実施する。母数が少なくても2次データや大本営が発表しているデータは常に1次データで確認することを意識して無意識に行えるレベルになるまで徹底的に繰り返す。そして瞬時に実験して小さく初めてみて、自分の感触やチームの感触を得ながら確かめる。悪ければその修正を行い、チームや組織に共有する。よければ続け、どこかで一気に資源を投入する。悪ければ、出口を決めて置き、サンクコストを鑑みずに一気に引く。

上記のマインドセットは、新任マネジメントだからではなく、今のタイミングだから行うべき事象だ。

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早嶋です。

中小・中堅企業においてもM&Aは経営を行う上では知っておく必須のスキルとなっています。一方で、なんだかとっつきにくく、全体像が見えにくい分野であると多くの経営者から伺います。

今回は、経営者として知っておくべき３つのステップとして、戦略、M&Aの実務、アフターM&Aについて全体像をお話します。

前半は、それぞれのステップにおけるよくある風景と称して、実際にM&Aアドバイザー活動を行っている時に感じたことや、日本M&Aアドバイザー協会の活動を通じて体験したこと等を整理して、経営者が陥る事例を共有します。

その後、再度３つのステップのポイントを整理しています。M&Aは売り手にとっても買い手にとっても非常に重要な意思決定であることは間違いありません。最終的に、トップの関与がなければ実現できません。特に小規模から中堅クラスのM&Aにおいては、間違いなくトップの関与と成約率やその後のシナジーが埋めるかは関係すると思います。

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早嶋です。

何年か仕事を取り組んで、節目節目の時、ふとした瞬間に、「仕事が楽しくないな」とか「周りの同期は活躍しているな」とか「あの先輩は生き生きとして仕事しているよな」とか考えて、マイナスのオーラをガンガン出しているあなた。その理由分かりますか？

今回のテーマは仕事を楽しむ方法論です。基本的には、仕事は相手のために成果を出すという前提で捉えた場合に、自分が何をすべきか？を考えると自ずと答えは出てきます。

やっぱり仕事は周りの評価によって得られるわけですから、自分がしたい仕事を追求するのではなく、自分が出来て、周りから評価される仕事に没頭して時間を割いた方が結果的に自分の立ち位置もあがり、評価が後からついてくるので徐々に楽しくなります。

思考のパターンを変えることで、自分が変わります。

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早嶋です。

少数決原理なるものがあります。多数決ではなく少数決です。何かに強烈に強い意思や想いをもつ少数的な集団がたとえ全体の数％であったとしても、全体がその少数に従わざるを得ない状態ができる現象です。

グローバルな会議の場で、ランチの準備を考えていました。会議の参加者にはユダヤ教徒やキリスト教徒など様々な宗教を信仰する参加者がいました。ホストがアタマを悩ませるのは、参加者一人ひとりに料理をカスタマイズすべきか？あるいは大多数の人が食べることができる料理を提供するかです。でも、このようなときは意外にも少数派に従う傾向が暗黙的に強くなります。

例えばユダヤ教徒は戒律が非常に厳しく、コーシャ食品しか食しません。その場合、ホストはすべての食事をコーシャにする選択をするのです。全てをコーシャにすると会場の食べ物のどれを食べてもユダヤ教徒の参加者が困ることはないのです。理由は簡単でコーシャ食品を食べる人はコーシャ認定意外は食べませんが、それ以外の人はコーシャ食品を食べても何ら問題が無いからです。

例えば、そばアレルギーやピーナッツアレルギーを持つ人は、少しでもそのような原材料が含む食べ物があったら絶対に食べないでしょう。しかしアレルギーを持たない人は、そのような材料を含まない食品を食べることができます。そのため、アレルギーを含む食材は、航空機の機内食などでは積極的に使われなくなります。同様に学校の給食などでも基本的に使われなくなるのは同様の理由です。

この原理をうまく活用した戦略にオーガニック食品があります。通常のノーラベルの食品に例えば、農薬や除草剤などが含まれていて、ある一定の割合で人体にとって有害と考える傾向が強い人がいたとします。

一方で、遺伝子組み換え食品を用いて莫大な富を得ようとした組織は、莫大な費用を使ってロビー活動を行い、あからさまな科学的なプロパガンダを行い、遺伝子組み換え食品の安全性を訴えたとします。つまり経済的な力で大打数を抑え込もうとしたのです。しかし結果的にはオーガニック商品が市場を席巻するポジションになっています。

これも少数原理の法則を考えると明快です。遺伝子組み換え食品食品を食べて何も感じない人は、同様にオーガニック食品も食します。しかしその逆は成立しません。オーガニック食品しか食べたくない少数の一派によって、遺伝子組み換え食品は市場に普及しなくなったのです。

車の世界でマニュアルが減りオートマが増加したのも実は少数原理の法則かもしれません。確かにオートマ派便利ですが、いつしか世の中にオートマしか運転出来ないドライバーが数％増え始めると、マニュアルが運転できる人でもオートマの車は運転できることから結果的にマニュアルが淘汰されたかもしれません。

昨日から福岡市内の学校が再開されました。学校はクラスをAとBにわけ分散登校という術で開始されています。教室は、皆マスクをして既にクラスを半分に分けているにも関わらず生徒同士の会話を禁止しており、休み時間にも外で遊びことを禁止する厳重な管理下でのスタートとなりました。

先生たちは非常に努力して再開を目指したと思いますが、やはり一部の過度にウィルスを主張する親たちが、なにかあったらどうするんだ！的なコメントを学校に対しておくっているのです。その結果、常識で考える以上の取組が行われるようになったと推測できます。

もし、全てを禁止して再開するのであれば、給食は廃止すべきです。食べる行為が集団感染の中で高い割合で危険視されているのは現時点でも認められています。しかし何故か給食は再開されました。その背景も、給食をこれ以上止めるとおそらく再開がますます困難になるなどの事情もあるからです。

結果、少数の強烈に主張をする一派の存在によって、大多数のそこまでしなくて良いだろうと思っている人々が新たなルールやしきたりに従わざるを得なくなっている状況が観察できるのです。

だったら学校での授業を全てオンラインに置き換えて、Zoomなどを駆使して自由にオンラインでたくさん話しをして、たくさん議論をできる形で再開したほうがよっぽどストレスが無いと思います。今まで家の中でのびのび遊んでいたのが、学校に行ったとたん、全てが禁止で会話もしてはいけない。休憩時間は過度な先生の監視が続き、トイレ以外は教室も出れないような管理下では、きっと別の病気でココロが参る子供が続出するのでは無いかと思ってしまいました。

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自分のポジションを確立する最も効果的な方法について解説します。答えは簡単ですが実行するにはそれなりの年月がかかります。そう、仕事本来の意味を捉えて、相手の役に立つことを考えて、提供し続けることです。

仕事は顧客のためや、社会のために何をすることです。理由は簡単で、対価を支払うのは自分自身ではなく相手だからです。だからこそ常に相手にとって価値があることを自分毎と捉えて提供すれば、周りは皆さんをありがたい存在と思うことでしょう。

組織も営業も経営も突き止めると相手のために何を提供し続けることです。それが無意識にできる状態になれば顧客や上司や社会から当然と求められる存在になるのです。

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早嶋です。

モノづくりを中心とした企業は、研究開発や製造に資源を投入しており、下流工程の販売やその後の顧客のフォローには資源が薄くなっていきます。場合によっては、下流工程は別会社であったり代理店であったりします。

ジョブ理論では、顧客のあったらいいねを解決するわけですから、その解決する時間軸は、購買ではなく、購買から顧客がその商品を使い続けている間になります。そう、リトルハイアに重視することが最も大切になるのです。

確かに、企業にとってはビックハイアの瞬間に売上が入ってきますが、これはモノを販売することに重きを置いた価格設定といえます。ジョブ型の４P（商品、価格、流通、プロモーション）だと価格設定はサブスクリプションが最も相応しい形になります。

いやいやうちの組織はそんな体制になってないからできないよ。と感じた方は、そこが盲点です。組織は遅効性で後から出来上がり、一度出来たらこう着してなかなか変化をしません。戦略やマーケティングで顧客に寄り添うのであれば、過去にできた組織は当然、今や将来の取組に対してフィットしているわけがないのです。

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早嶋です。

大量のデータを扱うグルーの迫田さんに、代表の早嶋が動画の世界に色々自由に質問する企画です。全部で30分程度の内容ですが、当たり前に使っている動画の技術的な取り組みや今後の展開などがイメージできるようになります。



①今みたいに動画（大量のデータ）が溢れている昨今のサーバの状況は？
②Youtubeのメリットやデメリットは？
③今後の動画活用の状況はどうなる？
④起業した当時から今の状態を予測していたの？
⑤どうして、動画（大量のデータ）を専門に扱う会社を作ったの？
⑥どのような顧客がグルーのサービスを利用しているの？
⑦他にどのような使い方があるの？
⑧グルーのライバルって存在するの？
⑨動画を扱うために保持しているテクノロジーってどんなの？
⑩今後どのようなことにチャレンジしたい？
⑪グーグルの検索アルゴリズムに変化がでるかな？
などなど、迫田さんがどんどん話をしてくれます。

グルー株式会社
https://glue-inc.net/about

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早嶋です。

会社に入って希望するスタートアップ（様々なオイルプラントの現場に行って2年から3年かけてプラントを立ち上げる仕事）事業部の仕事に就けなく、実はその会社の花形であるR&D（研究開発）の仕事についた。その時は、研究は嫌だなーって思っていたのに、ある時、本気で自分事として捉えてみた。最初は何が何だか分からなかったけど、徐々に色々考えては行動して調べて失敗してを繰り返す。上司も先輩も含めて意外と失敗には厳しく無くて、むしろプラスの評価をくれた。なんだろー。人って本気で取り組む人には評価をしてくれるんだな。と思った。そんな原体験から、何かを考える時は自分事か？聡史。と問うようにしています。

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