早嶋です。

手柄の分配に対しては基本的には新規事業と既存事業とは別に設計する必要がある。というのが持論です。既存の場合は、ある程度その手柄を誰が行ったか？の特定は可能です。一方で新規事業の取組はその手柄を確定するのは非常に困難な場合があります。

そのため会社全体の手柄、チームの手柄、個人の手柄の３つに分ける必要があると思っています。
明確に成果が分けれる場合は、会社１：チーム２：個人７
明確に成果が分けにくい場合は、会社２：チーム６：個人２
などです。

加えて、既存の評価は単年度や四半期ごとの評価ですが、新規に関しての評価は３年から５年をさかのぼって評価すべきと私は思います。良くある事例が、新規事業や新市場の開発において起ち上げから３年経っても成果が出なかったマネジメント（A）が交代になり、４年目に入ってきたマネジメント（B）が途中から成果を出し始めた事例です。この場合、Bは評価の対象になりますが、Aは評価の対象にならず、むしろ評価が下がる場合があります。

可能性としてBが成果を出した因果はAの仕込みや試行錯誤があっての可能性が高いです。その場合、Aに対しての評価を分配するということが大切だと思います。

このようなことを鑑みていくとやはり既存と新規の取組に対しての評価は明確に分けて設計することが大切ですよね。上記のアイデアは１つの事例ですが、この視点を持って設計して実務を回してブラッシュアップすると数年でよりモデルが出来上がると思います。

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原です。

大手資本を中心に垂直的に組織されてきた下請関係は、グローバル化による企業の海外進出などにより揺らいでいます。
このような中、地域内では、優れた技術やノウハウをもちながらも取引先を失った下請け企業が多数残されることになります。地場産業の再構築を図るためには、これらの経営資源を活かし、新たなネットワークを結び直すことが必要となります。
地域の企業が相互にネットワークを組み、下請け関係ではなく「横受け関係」を創り出せば、相互取引の中で仕事と資金が回り雇用や税収効果も高まることになります。
この税収の増加を自治体が地域内に追加的に再投資すれば、地場企業の地域内経済力はさらに高まっていくことになります。

ここで、地域内経済力が高まる考え方の小さな取組事例を紹介します。
私は、都市と里山での2拠点暮らしにより原農園を兼業しています。
多くの知人からは、「原さん、原農園の農産物をお客さんに直接販売しないのですか？原農園の顧客コミュニティを作れば？」などのご意見を頂きます。当然、私も考えたことがあるアイデアです。
しかし、「私がお客様を囲い込むのは、お客様と原農園が喜ぶだけだな。微力ながらも地域経済にも貢献できないだろうか。地場企業にも貢献できないだろうか。どうせなら、お客様・地場企業さん・地域生産者（原農園含む）の三者にメリットがあると良いな。」と考えました。
だから、独自でお客様を囲い込み直販するのではなく、地場の農産加工会社と連携し、顧客調査、開発・加工・販売・アフターフォローに取り組む横受け関係を重視していくことを意思決定しました。
こうすれば、横受け関係の強みを活かし付加価値を高めることで遠方など多くのお客様にも喜んで頂ける。地元の農産加工会社も喜んで頂ける。私も人と自然に優しい農産物の栽培に集中でき健康で心豊な2拠点暮らしが継続できる。地域生産者や兼業農家が増えることで持続可能な地域社会の維持にもつながると考え、原農園の生産物は自給自足分以外は地場企業との横受け関係にしていく計画を立てました。そして、数年前から週末の兼業農家でも持続可能な70アール（約7,000㎡）の災害にも強い農園再開発に取り組み、2021年春には再開発を完了させることができています。

また、地場企業の商品は、地場市場の上に生まれ育つものです。
地域生産者の再投資が可能となるように、地場の加工業やサービス業が比較的高価格で買い取る仕組みが地域内産業関連を作る取り組みとなります。
私は長年、地域産品のブランド化にも取り組んできましたが、お客様や地場企業との信頼関係を築いた地域産品は、一時的な流行ではなく長期的かつ安定的に適正価格で購入して頂けるとても強い商品となることを体験しています。
さらに、マーケティングを都会で経験し、地域の食品加工会社や食品流通会社で働きたいという若者も増えています。この若者たちに事業承継の機会を増やし、失敗を恐れずに新しいビジネスを再創造していく人財育成も地域には必要です。
つまり、横受け関係のある地域内経済力とは、単独で全てを囲い込もうとせず、人と人との関係を意識的に創り出す地域形成の基本的な考え方なのです。

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この度、新しくビズナビ＆カンパニーと提携させていただきます株式会社grit代表の原田健です。
下記の通り、アニメーション動画を使った新しいスタイルの経営コンサルティング、マーケティングツール作成を行っています。
これまで中小企業診断士として、戦略、マーケティングをメインに経営コンサルティングを行っていました。
コロナ禍のなか、中小企業の皆様にお役に立てるサービスを提供します。ホームページをご覧ください。

<㈱gritサービス案内>


<㈱grit ホームページ>
http://www.haraken-office.jp
今後ともよろしくお願いします。

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安藤です。

組織開発には主に2つのアプローチがあります。1つは、対話型組織開発そして、診断型組織開発です。対話型組織開発には、自分たちに起こっていること、自分たちの状態（思い・価値観・願いなど）を対話を通じて表面化していくことです。そして、その対話型組織開発にニーズとして「心理的安全性」が注目されるようになっています。その背景に考えられるのは、従業員の職場に対するエンゲージメントが日本は低く、個人が働きづらさや不安を抱えている人が増えていること、そして、イノベーションへの注目も紐づいているといわれています。そこで、組織を強くするためには、「心理的安全性」が必要であるという考え方もでてきています。

心理的安全性は、プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle ）2015で、パフォーマンスの高いチームの特徴で述べられています。それは、誰かがアイディア、質問、懸念、失敗について発言した時、チームが恥ずかしい思いをさせたり、拒否したり、制裁したりしない、むしろ発言が期待されている、という確信している感覚（場）があること。であり、決して、心理的安全性はぬるい環境をつくっているのではない。と言えます。

そこで、心理的安全性と仕事の要求水準について、下記のように表されています。
①心理的安全性（低）Ｘ要求水準（低）＝無気力チーム
②心理的安全性（低）Ｘ要求水準（高）＝殺伐としたチーム
③心理的安全性（高）Ｘ要求水準（低）＝ぬるいチーム
④心理的安全性（高）Ｘ要求水準（高）＝学習し、高いパフォーマンスを出すチーム
現在④（学習し、高いパフォーマンスを出すチーム）を創っていくために、「聴く」スキルが注目を浴びています。「聴く」は、肯定的な意図を前提としています。

組織開発に対話が重視されている中で、良い対話とは、良く「聴かれる」ことによって生まれるということです。
①聴かれることにより、相手に受け止められたと感じる
②聴かれることのより、思考、感情、価値観が言語化される
③聴かれることのより、聴く力が高まり連鎖する
④聴くことが心理的安全性の場を成立させる

そして、コラボレーション（共創）を加速するためには、心理的安全性は欠かせません。その基本になるものは、リスペクティング行動です。リスペクティング行動には3つの要素があります。①相手に関心をもつ　②良いところを見つける　③相手を尊重する（認める）ことです。このリスペクティング行動はお互いのエンゲージメントを高めます。心理的な面から言うと、リスペクティング行動には3つの承認欲求があります。①結果承認欲求　②行動（プロセス）承認欲求　③存在承認欲求です。そのことが、帰属意識・愛着・誇り・居場所（私はここにいてもいい）などが、一体感や仕事に対する主体性を芽生えさせ、主体的なコミュニケーションからコラボレーションが生まれやすい職場環境を創っていきます。

私毎で恐縮ですが、この度、国家資格キャリアコンサルタント1級技能士（国家資格キャリアコンサルタント
指導者レベル）を取得しました。企業内でのキャリアコンサルタント取得の方々・目指していらっしゃる方の
指導、資格に関わらずキャリアコンサルタント育成を検討されている場合は、お声かけ頂けたら幸いです。
人的資源開発, キャリアドッグ,ＥＡＰ,心理学を活用したコミュニケーション,ＥＱ,メンタルヘルス等に　　ご興味・ご関心がある方は気軽に弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

ネット上で商品を注文する。そしてその商品が届いて使用したタイミングでアンケートが届く。基本メールで行っているので一連の流れを機械的に行っているはずだ。しかしたまに、以下のような項目を入力する必要があり、せっかくアンケートに答えるというボタンをクリックしたにもかかわらず、アンケートの回答を以後断念する。

例えば、
・旅行に行った際の予約番号を入力（①）
・旅行に行った日時を選択（②）
・等々だ。

上記の①と②は全くもって理解ができない。ネット上のコンタクトポイントで商品を発送した、或いはサービスを提供した日時は確定しているであろう。であれば、上記の①や②を聞き出すのはナンセンスだ。特に②はまだしも、①に関してはわざわざ予約した際のメールなり確認書なりを見なければ番号なんてわからないからだ。

仮に個人情報を取っていませんよ。となればタイミングよくメールを出している時点でアウトだ。アンケートまでの設計をするのであれば注文時にアンケートに答えて頂くために、情報を活用する旨を確認すればよい話。

ではどうして上記のようなことが起こるのかいくつか整理してみた。まずは、個人情報等の取扱が原因。もしこれが原因であれば対象方法はいくらでもある。要はアンケートを実際に答える側が本質的な問に対しては別として、答えたのにもかかわらず途中離脱しないか否かまで考えれば良い話なのだ。

部門最適が原因。企業が大きくなれば、商品の開発設計、商品の販売、販売後のフォローやメンテナンスなどと言った仕事の流れ、いわゆるバリューチェーンごとに異なる組織が対応している。このこと自体は悪くない。それは方針であり戦略だからだ。しかし、やはり販売することに重きを置く文化は、「アンケートは取っとけ」程度しか思っていないのかもしれない。当然に、アンケートをどのように活用するのか？は開発や設計、或いは販売に対してフィードバックして、組織全体でのフィードバックの活用が前提である。が、おそらくそのような発想もなく、単にアンケートを作るという目的に満足しているのではないだろうか。

自分で体験したことが無い。そして意外かもしれないが、実際の一連のサービスを自分たちで体験していない可能性だ。通常は商品をリリースしたら、その購買前、実際の購買体験や使用体験、そして企業が関わるコンタクトポイントの一連の流れを体験して、製品やサービスの不備や過不足を第三者によって確認するものだ。すると提供側ではなく、購買側の普通の感覚でのフィードバックが返ってきて、「ってか、アンケートする際に①を入れるとした時点で手間じゃね？」というごく当たり前のフィードバックが返って来ただろうに。

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早嶋です。

「オードリー・タン デジタルとAIの未来を語る」の中に面白い記述が有りました。紹介します。

ーー
「私は寝る前に、仕事に必要な資料を全て読み込みます。ただ読み込むだけで何も判断しません。アタマで判断しようとすると眠れなくなってしまうからです。まずは情報のインプットだけを行い、インプットが終わる、「明日起きたらこの問題の回答を得なければならない」と思って眠りにつきます。すると、翌朝目が覚めたらアタマの中に回答が出来上がっています。眠っている間に脳がどのように働いたのか、私にはその仕組はわかりません。」
ーーー

コンサルの仕事で独立して15年程度経過しました。おそらく起業した当初、上記のようなニュアンスを先輩コンサルやベテラン経営者から多数教えて頂いた記憶があります。が、当時の私には到底理解できない内容でした。しかし、たしかに今は同じようなことを繰り返してアウトプットをしています。

コンサルの仕事の場合です。仕事の依頼を受けた後です。顧客手動ではなく自分手動で早めに成果の提出期限を決めます。例えば2週間後に顧客が希望している場合は、1週間を目処にアウトプットを作成します。そして一定の情報インプット期間を確保します。例えば3日間とか。そして、顧客のペインに対しての解や方向性を探ります。情報インプット期間は、上記の説明同様に「これだ！」と答えを決めるのではなく、可能性の1つとして様々な方向性を考える程度に留めます。そして期間が近づくと、ある程度の方向性や自分なりの解決策のアイデアを整理します。その際は意識的に出てくるのではなく、ふとした瞬間に浮かんでくる感覚です。多くは朝目覚めた瞬間に浮かび上がっています。そのため私の場合はその内容を忘れないようにメモに書き込み、出社してから1時間程度で情報を整理して成果物を完成、提出する。という流れです。

企業研修の場合です。やはりクライアントや営業担当から顧客のペインや社員に対して提供したい内容についてのブレストをした後、コンテンツと研修の前後の流れを考えます。企画を提出する際もやはり自分手動で時間軸を決めて早めに提出します。研修の場合、私は事前の資料作成と当日の研修の前後の設計と流れが固まれば、後は難なく行うことができます。そのため上記のアウトプットを整理することが最もクリエイティブな仕事になります。やはりいきなりアウトプットを作るのではなく、その関連の資料や分野の情報を一定期間集める時間を確保しています。繰り返し行っているトレーニングでも、状況が変わったり参加者の事情により理解度合いが異なるのでインプットの時間は結構大切にしています。しかし、その際は、1つ1つ整理することはせず、シャワーのように脳にインプットを入れ続けるようにしています。そしてやはり提出する日が近づいて来たとき、或いは企画を整理するスケジュールの前日頃に大きな流れやヒントがアタマの中に浮かんできます。そしてその内容をメモしてアウトプットを仕上げるのです。

と私のかってな2つの事例を考えて見ましたが、「なんかAIを設計する際の教師データに相当する作業が一定期間の入力になるのかな？」と考えてしまいます。その一定期間の教師データの入力に対して、あまりにもロジックを明確にしたり、方向性を明らかにした上での情報入力だと、当初あった答えの通り収集して解を出しますので、そのインプットをがあまり影響しません。したがって、入力する際は、「あまり何も考えずにガンガン入れていくイメージが良いのかな？」と思うのです。

そして期日を決めて、その日に整理するという意識が働いていれば、後は脳が柔軟に対応するという荒業を使えるようになると思います。ただこれは一定の訓練の賜物で、ある時期に数年くらい徹底的に入力と出力を繰り返し量稽古した結果の能力だと思いますので、何も修行をしていない場合は上記は役に立たない情報だと思います。

こう考えると、一定の経験を積むと余裕が出てくることに対してもうなずけますね。常に全力投球してもアウトプットレベルが高まるわけではなく、アタマを休息する、余裕が生まれているときにこそ創造的な何かが出てくるものなのでは無いでしょうか。そのために遊びと仕事をメリハリ持って取り組むことが人生の後半には大切になってくる。

思考をベースに商売をする人々は、思考を使わない無意識の世界に重きを置くことが今後のポイントになるのでは無いでしょうか。ちょっと強引ですかね。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は『紹介営業の極意をたった一言で言うなら』というテーマで、「トップセールスがやっている紹介営業の極意」研修から抜粋してお届けします。

紹介営業（最近はリファラル営業とも言います）は、既存のお客様から新規のお客様をご紹介いただく営業モデルの事です。
営業パーソンなら誰でもご紹介で仕事ができればいいなと思いますよね。紹介営業のうれしい点をいくつか挙げると、新規の顧客を探すコストも時間もかからず、事前にお客様の情報を得て、紹介者の影響力を使わせていただきながら、商談に臨むことができます。その結果、信用のバックアップを得て自信を持って、より効率よく多くのお客様にお会いすることができます。

私は前職の１５年間、ほぼご紹介だけで営業させていただきました。ひとえにお客様のおかげです。

紹介営業を「できる人」と「できない人」の差は何か、私なりに考えてみました。
結論を一言で言うなら、営業パーソンの『心構え』に尽きると思います。

「なんだ、精神論かよ」と思われた方もいらっしゃるでしょうが、その通りです。
いくらキャンペーンをしても、紹介カードなどツールを使っても、口先のトークを駆使しても、すべての土台に紹介をお願いする営業パーソンの心構えがないとホンモノは動きません。ホンモノとは本当に大事な人、良いお客様をご紹介いただくという意味です。

ということで、今回は紹介営業に関する心構えについて取り上げます。

一つ目は、「情熱」が必要ということです。
営業パーソンが自分の仕事に情熱をかけているかどうか、これは目の前の人に伝わります。ちょうど熱が伝導するように、営業パーソンの仕事に対する熱い思いがエネルギーとなって、目の前の人を動かし、わざわざご紹介をしてくださるのです。車を動かすのにガソリンが必要なのと同じです。
「ご紹介をください」と情熱をもってハッキリ頼まないと、真剣さや真意は通じません。


次に、人を動かす営業パーソンの「情熱」はどこから来るのでしょう？
「たくさん儲けたい」　「高い業績を出したい」　「競争に勝ちたい」
このような意欲は営業パーソンとして向上するために大切ですし、情熱の源泉になります。誰でも経験したことがあるでしょう。
しかし、同時にこのような「自分が」という利己的な意欲は、それを達成したとたんに目的を失いモチベーションが下がってしまうことも営業パーソンなら経験したことがあるのではないでしょうか。
また利己的な意欲は、１回目は既存のお客様も応援してくださるかもしれませんが、何度もお願いすると「なんであなたの利益のために協力しないといけないの」となります。

継続的に紹介営業で成果を出すためには、利己ではなく利他の考え方が必要です。自分のためではなく、他の人（まだ見ぬお客様のため）にこの仕事で役に立ちたいので、「あなたの大切な人（家族・兄弟・友人・同僚など）をぜひご紹介ください」とお願いした時に熱量が上がります。

営業パーソンが基本的に仕事をしっかりやっていれば、その「情熱」と「利他」の心構えに共感してくださる人はいらっしゃるはずです。そんな営業パーソンから紹介を依頼されたら、皆さんならどうしますか？

私だったら「それならば」と、大切な人を紹介します。

あとは、お客様がご紹介先を思い出していただきやすくするため、またスムーズに名前を出していただきやすくするためにタイミングやトーク、どのような方をご紹介していただきたいのかわかりやすく伝えるなど紹介入手のスキルを磨くだけです。
スキルに関しては７つピックアップしていますので、セミナーなどの機会にお伝えできればと思います。


『情熱なくして達成された偉業はない』　　ラルフ・ワルド・エマーソン（思想家）


今回は紹介入手について、「心構え」という観点からお伝えしました。いかがだったでしょうか？営業に携わっておられる方は、ご紹介をいただいて契約に至った成功体験を色々お持ちなのではないでしょうか。よろしければ返信いただき、皆様と共有したいと思います。

営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

企業研修を提供する事業を10年以上行っていますが、covit-19によって研修営業のシナリオが大きく変わっていくことを実感します。

従来の研修営業の流れは、営業が顧客（主には人事部）に出向き企業の方向性や社員に対しての期待、不足する能力等をヒアリングし研修体系に即してメニューや形態を提案することでした。それらを提案書として研修講師に共有し講師はテキストやアジェンダを作り当日ファシリテーションを実施する。そして終了後にFBを研修営業と行い、営業はその内容を顧客にフィードバックする。というものでした。

ですので初回の研修提供の場合は、営業の提案書が非常に重要で、顧客のニーズや考えを講師と共有できなければ、研修資料やカリキュラムの作成に多大な時間がかかっていました。一方で優れた営業とタッグを組むと、顧客の勘所や講師の癖を把握しているので講師のマッチング、講師への依頼の仕方等がスムーズで双方が気持ちよく仕事ができる状況を提供してくれます。

そして、そのような仕事は必ずリピートされ数年継続する中で講師は企業の特徴や社員の癖を理解するようになるため更にレベルの高い、かゆいところに手が届くメニューを提供できるようになります。

流れが変わったのはオンライン営業の導入です。要領が良い営業は、オンライン営業の活用の仕方も秀逸です。顧客の要望を確認して、その顧客が不安を持って居る場合でも講師の時間を資源と捉えている営業は簡単にオンラインでの打合せや議論の提案をせずに自分の力量で提案を整理します。つまり講師に取っては従来と変わりません。

一方で要領が悪い営業は、そもそも提案書が無茶苦茶だったのに加えて、顧客とあまりコミュニケーションが取れていないので更に提案が残念な状態になっています。そこで営業は講師と顧客をオンライン上でマッチングさせて直接話せる機会を増やしていきます。当然、顧客も直接講師に要望を伝えることができ、講師は直接確認することができます。さらに、営業が提案していた内容にずれがある場合は、さらなる提案などもその場で行うことができます。

が、本来これは営業が行うからこそ価値があった仕事です。ここをオンラインで丸投げするようになると営業そのものの役割はマッチングとスケジューリングになりますので、本来の提案や全体の設計に対しての価値はなくなります。

講師に取って効率の良い営業とタッグを組むことは、自分の得意な時間と内容に資源をフォーカスできるのでWin-Winなのですが、効率の悪い営業と組んだ場合は結果的に仕事の効率は悪くなるのでパフォーマンスの量をこなせなくなります。そのような意味で今後、研修営業の出来不出来によって営業が淘汰されるようになると思います。

デジタルの淘汰はあらゆるところで始まっている。一方で、その中で余った時間や金額は新たな事業を生み出す資源になるので、結果的にこれまで力を発揮できなかった方々は、当たらな新天地に行ける可能性もあるのです。

covit-19の良き面はようやく日本にもデジタルシフトを強制させてくれたことだと思います。人が行うべきことを人が行いやすくなり、人が行わなくて良い部分は効率を上げて時間を確保する。余った時間はみんなでシェアしてより豊かな時間を過ごす。これがハッピーなシナリオだと思います。

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早嶋です。

趣味の1つに旅館巡りがあります。そして旅館の良し悪しは泊まった本人が決めるものなのでそれが良いとか悪いとかは自分で判断することが正しいのです。それでも僕が考える基準はいくつかあります。

１）宿泊金額に幅が在る旅館は選ばない
例えば1泊20,000円〜30,000円の旅館はそれなりに統一感があって問題はない場合が多いです。しかし1泊18,000円〜50,000円とか幅がある旅館はだいたい難ありです。単価を取る目的で一部の部屋を無理くりリノベーションしているような旅館です。その他のハードは同じだし、旅館の醍醐味の料理も基本変わらない。単価を取るために食材を高いものを使用していますが、そもそも料理長の腕も高くは無い場合が多いです。

２）急速に展開している旅館は選ばない
新しい旅館って昔は泊まってみたいと思っていました。全てが新しくて、なんだかワクワクするからです。でも最近は、新しい旅館ほど価値を感じなません。新しい旅館でも、オーナーが変わり、基本的なハード、つまり建物は昔のまま、というパターンはまだOKです。しかし、急速に展開している旅館はハードも自前で作りはじめます。そうするとどうしてもコストを意識しますので、部品の共有化や内装素材の廉価化が進み、今は良いけど3年で駄目になるね。というようなひどい仕様になっています。しかも急速に成長している企業はそこそこのブランドイメージがついているのでリクルートも上手になります。若い社員を大量に雇用してサービスを受けたことも無い若い方々がマニュアル通りの手続きを提供することをサービスだと思ってしまいます。若い方にチャンスを与えるという意味では良いことなのですが、ハードもソフトも新品でピカピカ。値段だけは一流というのが増えていくのです。簡単に良さをコピペできないのでしょうね。

３）部屋数が少なく価格もそこそこで人気の宿
旅館の醍醐味は色々と在るでしょうが、お風呂、食事、スタッフの方々との会話、庭、器。つまり日常的な空間では無いところでしょうか。そう考えると今の僕は部屋数が少ない料理旅館で築年数も古く昔から続いている老舗が好きなのでしょうね。これは好きか嫌いかの話なので何の参考にもならないと思いますが、そのような旅館が少しでも長く継続していただけるように、せっせと暇を見つけては泊まりに行くことが大切だと思います。頑張ろう。

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本ページは、JR九州エンジニアリング様向けです。

SDGsのeラーニング研修を受講の皆様は、3本の動画を視聴して、視聴レポート及びSDGs取組みシートを作成してください。
動画のパスワード、レポート書式、SDGs取組みシートは別途事務局の指示に従ってください。

（動画視聴）
１）概説動画（視聴はこちらをクリックください）
SDGsのeラーニング研修の全体像や取組みについて7分程度で解説しています。まずはじめに視聴ください。

２）SDGsの概要（視聴はこちらをクリックください）
SDGsの基本的な知識を身に着けて頂く動画です。約30分の動画です。

３）共通目標と各部の方針（視聴はこちらをクリックください）
JR九州エンジニアリングのSDGsに対しての取組の目標と各部の取組に対しての方向性についての動画です。約20分の動画です。

動画視聴後、各自レポート作成とSDGs取組シートを完成させてください。
詳細は別途事務局の指示に従ってください。

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