本日は、ビジネスプロフェッショナルスクールでした。今回は、戦略マネージャー育成コースのカリキュラムであるファシリテーションを担当してきました。普段、コンサルティングをするときに実際に使っているファシリテーションの考え方や理論、そして実践的な手法を演習を中心に進めました。

参加者の方々、お疲れさまでした！

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日本が取ってきたゼロ金利政策は銀行が努力をしなくなる政策のような気がしてなりません。

銀行のビジネスモデルを単純に書けば、銀行が借りたお金を貸し出して、その利益率の差分で利益を上げます。金利がゼロだと、貸す先を無理に探さなくても、1.5%程度の利回りがある国債を買ってしまえば、銀行は確実に利益を上げる事ができてしまいます。ゼロ金利であれば、預かっているお金に対して金利を払う必要が無いからです。

やっぱり、銀行は経営努力をしなくても利益を得る事ができるようになります。日本の銀行が力を持たなくなったのも理解できますね。この手法は、極端に言うと郵便局と同じです。集めたお金を国債を買って運用しているからです。

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アルコール分を全く含まないビール、いわゆるノンアルコールビールの戦いは、実際のビールの戦いと同じく激しさを増しています。

先駆者はキリン。業界初のアルコール分0.00%のキリンフリーは予想を上回る売上。対してアサヒはポイントゼロで対抗します。これらの商品が再び注目された背景は飲酒運転取り締まりの強化であったり、アルコール離れであったり、です。世の中の背景を考えるとまだ成長する市場と考えられます。

これまでもノンアルコールビールというビール風味の飲料は存在していました。ただし、厳密にいえばアルコール分が0.1%から0.5%程度ありました。微量のアルコールがあるので飲めばアルコールが体内に残るという事で、不安を感じる運転手は多くいたでしょう。

そこでビール各社は完全ノンアルコールの開発を進めていたのです。ところで両者の共通の特徴にビールの製法にこだわっている事が分かります。その中で如何にビールの風味を再現するかを開発の主軸に置いているようです。

という事で実際に、味比べしました。因みにビールに対しては味の比較が出来る舌をもっていませんので参考までに。結果、どちらともビールの味からは程遠い！という感想です。

さて、ノンアルコールビールに消費者が求めるモノは何でしょうか？最も多いのは、ビールを飲みたいんだけど飲酒運転などの都合で飲む事が出来ない！という悩みを解消する事ではないでしょうか？という事はビールを飲んでいる気分を提供することが重要です。いまの味では少し気分が乗りません。であればひとつのアプローチとして、製法にこだわることなく、ビールの香料を研究し、それっぽい味を付けた飲料があっても良いのではないでしょうか？製法にこだわる事は大切ですが、消費者はビールとまったく同じなものを求めていないと思います。

無論、ビールのテイストを追求するとアルコール分が必要になるのかも知れませんが、ビールのテイストを科学的に作るアプローチであっても良いのでは？という代替案の投げかけです。

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朝一の便で横浜方面です。

最近、JALの自動チェックインのシステムが刷新されました。これまで自動チェックイン後に領収書を発行出来たのですが、一回の手続きで出来なくなりました。領収書を発行する場合は、初めから別の手続きを行う必要があります。この操作、不便です。

今朝も並んでいると、他のお客さんが同じような不満をJALの係員に説明していました。システムを更新する場合、従来の仕組みよりも不便になる操作はじっくり考えて変更をしなければいけないなーと感じました。

早嶋　聡史

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｢最新の流行を素早く取り入れて価格も安く抑えたい！｣このようなニーズに応えた低価格帯のブランドリテーラーが多く出現しています。いわゆるファストファッション。ファーストフードになぞらえてファッション業界ではこのような呼び名が定着しています。

もともとは欧米のファッション業界関係者で使われていた言葉ですが、最近は紙面でも良く見かけます。スウェーデンのH&M、米国のフォーエバー２１、スペインのインディティクス等が代表格です。日本ではしまむらやポイント、それからユニクロが相当します。

ファストファッションの特徴は、商品投入のペースがずば抜けて早い事でしょう。それから店頭のディスプレイも目まぐるしく変わり、1週間でガラッと商品構成が変わるほどの回転の早さです。来店する顧客に常にワクワクしてもらう工夫です。

これまでの最先端ファッションは、値段が高くて、一部の人しか買えない商品でした。そして、シーズンが過ぎると価格が低下して大衆が手に入れるという縮図が当たり前でした。ファストファッションは、この常識を打破して、大衆に向けて安価に同様の最先端のファッションを提供しています。こうすることによってマスに対してのアプローチを可能にしているのです。欧州コレクションのトレンドファッションシーズンに遅れる事なく、リアルタイムに、そして多品種少量生産をして低価格で売りす。このファストファッションを可能にしているのは、企業のサプライチェーンマネジメントの高効率化でしょう。

ファストファッションは、ストリートファッションでも高級ブランドの大衆化でも無いところが興味深いですね。中流層が減少して、二極化が進みました。結果、ファッション業界にも二極化が進んでいるのです。

早嶋　聡史

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久々の社内作業です。

お昼御飯はパスタを食べよう！という事で会社の近くのパスタ屋さんを目指しました。いつも利用するパスタ屋意外のパスタ屋さんを探しているうちに、天神まで足を伸ばします。なかなかパスタ屋さんが見つからずウロウロしていると結構遠くまで足を運んだ事に気づきます。

ここまで来たから、絶対にパスタ屋さんに入ってパスタを食べるぞ！と。これって、Winner’s Curse か、サンクコストですよね。ここまで来たから何が何でも選択肢はパスタ！分かっているのにパスタ屋さんを探しました。

結局、パスタ屋さんに落ちつけたのですが、大盛りが出来ないお店で、少々ボリュームにかけました。

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どんな立派な建物でも、それがしっかりと立つには基礎が必要です、基礎なしに建物だけを立てると、雨や地震などで簡単に家は壊れてしまいます。上司の指導も同じで、基礎と建物が必要です、基礎は「態度(attitude)」つまり部下との向き合い方、建物は「技能・技術(skills)」つまり何ができるかです。

一般に階層別研修などでも上司（課長や部長）として必要な技能や技術に焦点を当てる場合が多いようです、つまり「何ができることが必要か」にです。しかし実際の指導の場面に必要なのはとってつけたような技能ではありません、上司の態度がもっと重要です。

例えば技能であれば、社会・業界・自社の知識、業種・職種ごとの専門技能、教え方の技術、そしてコミュニケーション能力などが挙げられます、それぞれに一定のレベルが必要なことは言うまでもありません。知識や技能が不十分な上司から「教えてもらいたい」と思う部下はあまりいないのではないでしょうか。

そして態度では、何と言っても「固定観念」を持たないこと、「自分が正しい」という傲慢さを捨てること、「成功体験」を忘れること、「挑戦する」姿勢を持つこと、「成長」し続けること、「自己管理」できていること、部下の成長や思考に「嫉妬」しないこと、部下の成長を本気で考えていること、などが挙げられます。

特に気をつけるのが「傲慢さ」です、これは知らず知らずに身につけます、そして言動に表れるのです。年齢には関係ありません、若い上司ほど陥りやすいかも知れません、何しろ経験が少ないですから、ちょっとした成功にも舞い上がるのです。その結果自分だけが正しいと勘違いし、人の言葉に耳を貸さなくなり、途中で遮ったりもします。

こんな上司に相談したりアドバイスをもらったりしたくはなりませんよね、部下を持ってコーチングしようと思っている皆さん、こんな兆候が出ていませんか？

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コンサルティングの仕事をさせて頂いていて、多くの会議に参加する事があります。その中で、建設的な会議とそうでない会議があります。建設的な会議では、参加者が意欲的に発言を行い、否定的な意見や肯定的な意見が自由に飛び交います。誰か声が大きい人が一方的に話続ける事も無く、皆が自由に発言するけれども秩序が保たれています。

一方、そうでない会議では、そもそも何のために集まっているのかもわからない連中が多いです。また、参加していても最後まで一言も発言しないままの人もいます。また逆に自分の言いたい事を延々と話す人、自分の反対意見をすぐにねじ伏せる人、様々です。

建設的な会議とそうでない会議、以下のような特徴があります。まずは、目的が明確ではありません。そのために、参加者もなんとなく参加しているけれども、参加する事が目的になって、何を議論するのかが、宙ぶらりんになっています。実際、多くの企業でこのような状況を良く見かけます。

アクションが不明なまま会議が終わる。せっかく議論して将来の事に対してアイデアだしやブレストを行っているのに、その内容を次に結び付けるためのアクションが不明です。アクションに対して、担当者を決めたり、いつから何時までに、どの程度の行動を行うのか？を最低確認するとこれは解消します。

コントロールできない事をすぐに他の人のせいにする。会議で話し合うべき事は、その組織がコントロールできる事です。そのため、議論する前に、コントロールできる事か、コントロールできない事かを明らかにする必要があります。コントロールできる事に対しては、対策を講ずる事が出来ますが、コントロールできない事をあれこれ考えるのは時間の無駄です。そのため明確にしておく事が大切だと思います。そして、コントロールできいない要素に対しては、あらかじめどうなるのか？の予測はできます。その予測を自分たちのコントロールできる範囲で対策を考えるのがスマートなやり方です。

この考えがうまく出来ていない場合、すぐに他人のせいにしたり、他部署のせいにしたりして、結局、会議で話す時間を無駄にして解決策に結び付かない場合が多いです。

過去の話を蒸し返す。これは重要なのですが、事実関係を把握する意味はありますが、過去の話を引きづって、これから先の事、つまり将来の事を考える場合、意味が無い時もあります。サンクコストの概念でも話をしましたが、今後の意思決定に対して、過去の内容を引きづっても意味が無いのです。

自分の主張が正しいと繰り返す。確かに、立ち位置が変われば正当な主張だと思います。ただし、会議は個人ではなく組織で行っている場合が一般です。だとすると部分最適を目指したところで意味がなく、組織としての全体最適を目指すことが大切です。

堂々巡り。この原因の最大は、過去の議論が残っていなかったり、言葉だけでの会議になって、誰か発言内容を目に見える形で整理する人がいないからです。人の頭は良くない部分もあります。熱が入り盛り上がっている時は、過去に話した内容を忘れて、再び繰り返す場合があります。その内容に意味があれば建設的な結果が出るでしょうが、多くの場合、堂々めぐりになって無駄な時間を消費します。

これを解消する有効な手法の１つに、ホワイトボードなどを使って、発言内容をメモする事です。堂々巡りになった場合、その内容についてのメモを差して、過去に話をしましたね！と注意を向けるだけで解消される場合があります。

早嶋 聡史（はやしま さとし）

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ネットブックでその名を馳せたエイサー。7月～9月の世界パソコン出荷台数でDellを抜き2位に浮上しました。

エイサーの最大の強みは決断の早さだと言われます。エイサーは生産を外部に委託して中核技術を持っていません。そのため新開発の電子部品などを使うかどうかの判断は極めて重要です。

そのスピードが早い。もし、不採用という意思決定をしても、「改善点を示して改善すると採用する」といった具合に明確にサプライヤーに示します。そのために今では世界中のサプライヤーがエイサーに新商品を持ってくるようになっています。

では、上記の仕組みをどのように構築したのか？ヒントは組織体制にありそうです。エイサーでは組織を簡素化して意思決定に関わる幹部数を最大で5人にしています。

パソコンのビジネス環境はスピードが早く競争が激しいため消費者の要求にいち早く応えていくのが鍵。そのために意思決定者を少なくしてスピードに対応しているのです。もちろん、結果についての責任は明確に取る体制が出来ています。

最近ではイタリア人をパソコン事業のCEOに使用して国際的な人事も行っています。背景は、台湾企業のマーケティングが国際化を進める上で弱みと判断し、国際的にブランディングを経験した人材を取り入れたのです。世界で戦っていくために、世界中の人材と技術、パートナーを活用しているのです。

早嶋 聡史（はやしま さとし）

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日本航空の経営再建をめぐり、政府は22日、日航が3メガバンクなど民間金融機関に要請する2000億円規模のつなぎ融資に政府保証を付ける方向で調整に入った。日航は取引金融機関に対して2200億円の債権放棄も求めていることから、新規のつなぎ融資には政府保証が必要と判断。こうした債権放棄などの協議を円滑に進めるため、日航は近く私的整理の有力手法「事業再生ADR（裁判外紛争解決手続き）」を申請する
—以上,Yahoo!ニュース抜粋—-

国内線はほぼJALを利用しています。一連の報道が紙面やニュースに出るようになって、JALのサービス担当の方々の笑顔が少なくなっている気がします。この結果、サービスの低下など負の側面も出てきています。

例えば、細かな話です。フライト中の飲料サービスで、これまでオーダーミスなどは殆どなかったのですが、最近は良くあります。リンゴといってユズが出てきたり。ホットコーヒーと言ってアイスコーヒーが出てきたり。

例えば、細かな話です。チェックインの時は殆ど自動チェックインを利用しているのですが、時々機内に荷物を預ける場合は、対面のカウンターを利用します。感じ少し雰囲気が暗くなっている気がします。JALのサービスを提供する方々の笑顔が少ないのです。

例えば、・・・。年間に100回程度のJALの利用をしていますが、去年はそのような事を感じる事はありませんでした。そこで、同じようにヘビーフライヤーに対して感想を聞いてみましたが同様な感想を話していました。そして、今まで無かった小さなトラブルが増えていると言っています。

会社が今の状況で有れば、少なくとも社員も不安になるのは仕方のない事。しかし、その気持ちは顧客にもダイレクトにつながっています。社員の満足度が高ければ、顧客満足も高くなるでしょうが、今の社員の気持ちでは良いサービスを提供するのは難しいでしょう。

規模は違えど経営再建のプロジェクトを過去、また現在進行形で行っています。金銭的な内容や経営の方針意外にも、社員の気持ちのフォローがとても重要だと感じます。

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