早嶋です。
明日の仙台の仕事に備えて早めに移動。ということで伊達文化の形跡を感じるため仙台を少しばかり散策しました。観光したところは、仙台城跡、大崎八幡宮(国宝)、瑞鳳殿、北山五山です。
駅で観光パンフレットをもらって、それぞれの目的地を公共交通機関を使って観光したのですが、実にサインが少ないと感じました。せっかくの観光資源がありながらも、目的地までの表示が少なかったり、あるいは殆どなかったり。
また、目的地についてもそれぞれが点としての表現や説明はあったのですが、他の観光地との関係などがほどんと示されていませんでした。
長崎の街並みと比較しているので、そう感じたかもしれませんが、もう少し土地に馴染んでいない人の事を考えるおこないもあって良いと思いました。
以下、本日観光した場所です。
【仙台城跡】
伊達62万石の居城、仙台城(青葉城)。標高約130m、東と南を断崖が固める天然の要害に築かれた城は、将軍家康の警戒を避けるために、 あえて天守閣は設けなかったといわれています。残念ながら今では城は消失し、石垣と再建された隅櫓が往時をしのばせます。政宗公騎馬像の前に立てば、天下取りの野望に燃えた政宗公と同じ視線で、市街を展望できます。
【大崎八幡宮(おおさきはちまんぐう)[国宝]】
昭和27年国宝指定。慶長12(1607)年、伊達政宗公によって創建されました。権現造(石の間造)の典型で、本殿・石の間・拝殿が一体となっています。入母屋造(いりもやづくり)、こけら葺で、正面に千鳥破風を付け、向拝(こうはい)には見事な軒唐破風(のきからはふ)を付けています。石の間の格天井(ごうてんじょう)には、多数の草花や薬草が描かれています。内外とも漆塗(うるしぬり)・胡粉(ごふん)下地に彩色を施し、彫刻・金具に飾られ、絢爛たる雰囲気を表しています。桃山建築の傑作です。
【瑞鳳殿】
杉木立に覆われた境内に仙台藩祖伊達政宗公の御廟瑞鳳殿、二代忠宗公の感仙殿、三代綱宗公の善応殿があります。資料館には歴史文化の関係資料等が展示されています。
【北山五山】
伊達氏が北山の高台に建立した東昌寺・光明寺・覚範寺・資福寺・満勝寺の五寺をいいます。いずれも臨済宗です。東昌寺は、市内にある寺院のうち最高の寺禄300石を与えられていた寺院で、境内には儒者田辺希賢や「封内風土記」を著した田辺希元の墓があります。光明寺には、伊達政宗公の命を受けて慶長 18(1613)年に、月の浦を船出し、ノビスパン、イスパニア、バチカンに渡った支倉常長の墓があります。
参照:せんだい旅日より
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2009年6月 のアーカイブ
仙台観光
中小企業の価値算定
早嶋です。
中小企業の値段ってどのように決まるの?M&Aというキーワードを聞いたとき、だれしもが考えることでしょう。
そこでまず考える事は、買い手は「会社をいくらなら買うか?」と、売り手は「会社をいくらまでなら売るか?」という相反する力学が働いている事です。
もし、会社の値段に相場があれば需給バランスによってある程度の値段が決定しますが、中小企業の評価は一般的に相場がないものです。そのために売買の交渉の場では、常に中小企業の価値における根拠が求められます。売り手は少しでも高く売りたいでしょうし、買い手は妥当な価格で買いたいでしょう。そのための納得の行く根拠付けが交渉のカギなのです。
もし、交渉の段階で売り手と買い手の双方が納得する企業評価に到達したら、それは双方にとって素晴らしい企業評価になるでしょう。中小企業の企業評価において、まず、上記のように相場のないものに値段をつける行為である事を理解する必要があります。
とは言っても、その理由つけはどうするの?という疑問が残るでしょう。そこで通常良くとられている手法を紹介します。大きく3つあります。1つ目は、企業の純資産価値に着目した評価の仕方です。2つ目は、企業の収益価値に着目した評価の仕方です。3つ目は、上場企業の株価から推測して価値を評価する方法です。
ここで中小企業の価値評価において結論を先に言うと、上記の1つ目の手法と2つ目の手法を合わせた方法が一般的です。つまり、その企業の純資産価値に企業の収益価値を加味した評価方法です。
ファイナンスの知識がある方や上場企業に精通されている方は、企業の価値評価においてDCF法を想定されると思います。しかし日本の中小企業の現実をみるとキャッシュフローの概念がまだまだ乏しく、将来のキャッシュフローを予測する作業自体が困難で説得力が欠けてしまうという理由より採用されません。
では簡単に評価方法を説明しましょう。企業の純資産価値を便宜的にストック、企業の収益価値をを便宜的にフローと呼びましょう、中小企業の値段はストックとフローを加味した価格といえます。
ストックの算定です。簡単に考えると、ストックは企業の資産と負債を時価評価に戻したときの差額になります。例えば、売掛債権などで回収の見込みが立たない部分は評価から減じます。例えば、不良在庫なども簿価ではなく適正な価格に算出しなおします。例えば、不動産なども取得時の価格ではなく現在の価格に評価しなおします。要は、中小企業のB/Sを適正な時価評価に戻して考えるのです。
フローの算定です。中小企業のフローは営業権とも呼ばれますが、これを見るための指標もいくつかありますが、ここでは税引き前利益と考えましょう。しかし、この税引き前利益もそのまま見るのではなく修正して見ていきます。例えば、中小企業の場合、役員報酬が余りにも大きかったり、逆に過小評価されていたりします。これを適正とされる水準に戻します。交際費や会議費なども、内容を細かくチェックして不要だと判断したものは差し引きます。さらに、減価償却の再計算や地代家賃についても何か隠れていないか?いろいろ探します。フローの算定もストックの算定と同様に、その企業の実力を見るために適正な評価に戻して考えるのです。
さて、フローの算定が終わったらそのフローの何年分を営業権として評価するのか?です。この考えも一概にきまりはありませんが、収益が安定している企業であれば4年とか5年。収益が比較的不安定な場合は3年程度と短くなります。
総じて考えると、中小企業の企業価値は次のようになるわけです。
企業価値=ストック+(フロー×3~5)
ここでお気づきの方がいると思いますが、将来的に会社の出口戦略の1つとして売却を考えているのであれば、ある程度は内部留保していくことも大切なのです。税金対策ばかりして手元に現金を残さない活動を長年続けている中小企業であれば、いざ評価を算定しようとすると、実力より過小に評価されるのはある意味仕方のないことかもしれません。
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そのコーヒー、ちょっと待った!
早嶋です。
ランチに良く行くレストランがあります。そのレストランであるお客さんが店員さんにたずねます。
お客さん「コーヒーありますか?」と。
店員さん「当店ではランチの時にはお出ししておりません」と。
このお店、良く考えているなぁと思います。まずメニューは4種類、ステーキが880円で他のポーク、ハンバーグ、チキンは680円です(ただし、ご飯の大盛りは50円増し)。お店の回転率は非常に良く1テーブルあたり3回転ぐらいです。
では、この情況で食後のコーヒーを提供することが良策か否かを考えて見ましょう。ただし、前提としてランチ時間の売上の増減のみで考えます。
【前提条件】
席数:22席
平均客単価:700円/人
平均稼働率:80%(常に8割程度席が埋まっていると仮定)
平均回転率:3回/時間(席あたり1時間に3回転と仮定)
売上=客単価×客数
客数=席数×稼働率×回転率×営業時間
ランチ営業時間:11時30分から15時(ラストオーダー14時30分)
【コーヒー無しの場合(デフォルト)】
前提条件を基に、このレストランのランチ時間の売上を計算します。
この場合の売上は11万2千円です。
1)客数を求めます
客数=席数×稼働率×回転率×営業時間より
=22席×80%×3回/時間×3時間
=158.4
≒160人
2)売上を求めます
売上=客単価×客数
=700円×160人
=112,000円
【コーヒー有の場合】
前提条件を基に、このレストランでコーヒーを出した場合の売上を計算します。
100円でコーヒーを提供して、客単価が800円になると仮定します。一方、コーヒーを出すことにより、お客さんの滞在時間が長くなりますので、回転率が3回転から2.5回転に低下すると仮定します。計算を簡略化するために、全てのお客さんに適用しましょう。
この場合の売上は10万4千円です。
1)客数を求めます。
客数=席数×稼働率×回転率×営業時間より
=22席×80%×2.5回/時間×3時間
=132
≒130人
2)売上を求めます
売上=客単価×客数
=800円×130人
=104,000円
【考察】
さぁ、どうでしょう?コーヒーを出すと一見客単価が100円上がって売上が増えそうですが、滞在時間がその分増えてしまうので客数が減少してしまうのです。上記のシミュレーションでも売上が11万2千円から10万4千円に減少します、およそ8%ダウンです。コーヒーの粗利が高ければ別の議論をする必要がありますが、利益で見てもコーヒーを出したほうが減少すると予測できるでしょう。
一連の流れの中に、コーヒーを出すという仕事が追加されるので作業効率の低下も招くかもしれません。
100円のコーヒーで一見、アップセルが出来るかもしれませんが、このレストランのように稼働率と回転率が非常に高いところでは、逆に売上減につながることもあるのです。
そんなことを考えながらポークカツ定食、ご飯大盛りをほおばっていました。
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フォール・コンセンサス効果
早嶋です。
多くの人は自分の意見や判断が普通で正当なものだと思いがちです。そして自分の考えは多数派だと認識することがあります。この行動はフォール・コンセンサス効果と呼ばれ行動経済学でも明らかにされています。自分の判断を過度に過信してしまう心理的バイアスです。
客観的なファクトべーすで物事を進めていくビジネスにおいて、主観的な判断をすることは避けなければなりません。フォール・コンセンサス効果で証明されるように主観的な判断は間違う傾向が高いからです。
主観による判断ミスを考えて見ましょう。例えば、大切な人のことを考えてプレゼントを選ぶ際に良く起こります。その人の事を考えてじっくり選んだのに全く好まれないという情況です。自分の判断を過信しているのです。これはターゲティングを行うときにも良く起こります。ターゲット層を設定する際に、あまりにも主観的な判断が入り込んでしまい、実際とは異なるマーケティング・ミックスを構築するなどです。
こんなことを考えながら、自分の考えを整理すると意外にコントロールできているように感じれますよ!
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ワクワクしないといけない理由
早嶋です。
基本的に人は「好きか?嫌いか?」によって行動に移すか移さないかの判断をします。最近の脳科学は、人が購買をしたり、物事を判断する理由を考える上で非常に参考になります。
脳の古典的なセオリーで一部に修正が必要な部分もあるとの見解もある医学博士ポール・マクリーンの三位一体脳モデルによると、人の脳は大きく3つに分けることができます。それぞれ爬虫類脳(脳幹・視床下部)、哺乳類脳(大脳辺緑系)、人間脳(大脳皮質)です。
人の脳は高度に進化していると思われるかもしれませんが、爬虫類や哺乳類のような生き物と変わらない部分もあると言うことです。そして、この部分が意外に重要です。
爬虫類の脳は生きていく部分に必要な部分で心拍数や呼吸、体温調整や血圧といった生命維持における制御装置の役割を有します。それから哺乳類脳は感じる部分です。DNAを後世に残すための情動や快適不快的などの判断を有します。人間脳は考えるための脳です。論理や学習するちから、言語や創造的な施行など人の知性や理性をつかさどる部分です。
このモデルの仮説をビジネスシーンで考えると非常に面白く理解できます。人は仕事でクビになるかも知れない!とか昇進が遅れるかもしれない!というような逼迫した環境下では爬虫類のようにさっと逃げてしまうか、じーっとその場を動かなくなるかを選択するかもしれません。
感情的にも不安定な環境下では人間の行動な部分を発揮することも難しいでしょう。例えば、自分の意見が発言しにくい!とか、自分を理解してくれない!などと哺乳類脳が感じていれば、社の方針に対してネガティブに働くかもしれません。
生命に危機を感じる環境下や自分が不快に思う環境下では高度な人間の脳の部分を活用できにくくなると言うことです。人の行動な部分を最も効率よく活用する場合は、それぞれの3つの部分が有機的にリンクする必要があるのです。
極端な例を示してみましょう。まず、哺乳類脳は考えるための脳である人間脳から司令されます。「この課題を解決して行動せよ!」と。このときに哺乳類脳はその課題解決が好きなのか?嫌いなのか?を見極めます。快不快の判断は篇等核に尋ね、過去の記憶を確認するために海馬にも問い合わせます。
直観的に判断すると同時に記憶の世界をたどりながら好き嫌いの判定をします。好きだ!と判定した場合、爬虫類脳の近くにある部分からやる気のもとになるホルモンが放出されます。このホルモンが人間の脳を覚醒させ、人間脳もフルに動くようになります。
つまり、人間脳から来た司令を好きか?嫌いか?で判断して好き!と感じた場合、爬虫類脳の本能的な欲求によって人間脳を覚醒させる猛烈なドライブをかけるというのです。
読書をしていて、自分の好きなジャンルは何時までも熱中して読めるけど、嫌いなジャンルはすぐに眠たくなる。非常に理にかなっているのです。つまり物事においてハッピーと捉えたり、わくわくする!と感じないと良い仕事も出来ないのです。
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後継者として考える事?
早嶋です。
名古屋のコンサルタント会社にて後継者育成塾でお話をする機会がありました。起業と違って、後継者としての立場、また違う視点で考えたり、悩みがあるものです。
実は、後継者になる方々から普段からよく何を勉強すると良いですか?という投げかけを頂きます。その時に、およそお話しする内容は次の3つです。
1)資金繰り、2)社内コミュニケーション、3)方向性を示す、です。
1)資金繰り
中小企業の経営者にとって資金繰りの悩みはある種、永遠まといつくものかも知れません。これは順調に行っていて、企業を大きくする段階に特に多いです。その時に、資金繰りの選択肢として間接金融一本ではあまりにも自由度が低いです。そのため、どのような資金調達のオプションがあるのかを理解することは重要です。それから、資金繰りを行う相手とある程度交渉をする場面が多く出てきます。この時にも先方の言われるがままではなく、理論武装して交渉できるレベルの知識は欲しいところです。
2)社内コミュニケーション
後継者と言う場合、多くが最も身近な身内、つまり父親など親族の会社を継ぐ場合が多いです。そして先代が優秀であればあるほど、組織の人々は後継者を馬鹿にするかもしれません。極端な話、馬鹿息子が継げるのかと。
このときに、いかに社内の人間とコミュニケーションをとっていくかが重要な鍵になります。例えば、組織論の知識や、心理学の知識、人が嫉妬したりモチベートされる仕組みを良く理解しておくことは、後々、その立場に立ったときにとても役に立つと思います。
3)方向性を示す。
せっかく、後継者として会社を継ぐのであれば、自分の役割は何なのか?をしっかり考える事です。単に会社を次いで継続する程度では、社員はおろか、自分のモチベーションすら持たないでしょう。
自分は何で会社を継ぐのか?人から言われて行うのではなく、自分の意思においてしっかりと考えをまとめておくことが大切だと思います。この意思や思いは組織を動かしていく機動力になることでしょう。
と簡単に書いたものの、上記の3つはすぐに身に付くもの、あるいは考えがまとまるものではないと思います。しかし、せっかく会社を継ぐ機会があるのであれば受身になるのではなく能動的に動いたほうが組織も自分もハッピーだと信じます。
もし、それが嫌なのであれば、初めから望まない選択肢というのもあるでしょう。
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直観を養うこと
早嶋です。
机の上と現場。経営分析は机の上である程度分析できますが、その結果何を行えばよいものかは、現場に行くと分かると思います。人間には直観が備わっている。
直観の裏付けはその内容に精通していることです。直観を高めるためには意識を多角もち、常に学習を続け、継続的に現場に落とし込んで考える事です。
人間の特徴は感情を持っていること。したがって、相手がどのように感じているのか?を本来読み取る能力が備わっています。そこに上記の鍛錬を継続すると見えてくるものだと思います。
現場に行って見えてきたら次のステップは行動に移すことです。高い権限が無くとも自分の責任の取れる範囲で行動する。もし、権限が低い場合は、直観で感じた内容に対して他者に示せるようにファクトベースの情報が必要です。逆にファクトべーすの根拠が示せたら行動に移せばよいのです。
もし、失敗したら?二とは失敗したことから多くを学ぶことが脳科学の観点から証明されています。理論を道具として使い観察しながら分析を繰り返す。繰り返し高い視点になって追求して、閃いたときはその根拠をファクトベースで詰めて見る。
この人、すごいな?直観かな?という人ほど、上記の行動をずーっと継続している人達だとおもいます。
これから名古屋です。暑いかな。。
パラドックス・オブ・チョイス
早嶋です。
先ほど、音波歯ブラシを買おうと店頭まで足を運んだところです。さて、どれにしようか?と見ているとふとその商品の多さにやや戸惑いを覚え、どれを選んだら正しい購買をしたことになるのか?全くわからなくなりました。
洋服や靴など日頃から良く購買するものは、選択肢が多くても自分のスタイルに沿って自分の判断を信じて迷うことは無いのですが、今日はどうやら勝手が違います。
これは現代の情報化社会と成熟した社会の特徴なのでしょうか?世の中を取り巻く環境には無数に商品があふれ、無数に情報が飛び交います。しかし、その中から最適(少なくとも自分の選択に自身を持てる程度)なものを選ぶことがしばし困難に感じられます。
Paradox of choice.Barry Schwartzはこの情況についてこういいます。選択肢の多さが醸し出す人間心理とのギャップとの間の矛盾と。
メーカーは顧客満足を高めるために顧客があたかも個客であるかのように、より緻密な欲求を聞き出し、それを解決するために様々なオプションを用意します。
例えば、ジーンズ。昔はリーバイスの501を1本持っておけば外れは無かったと思いますが、今ではあらゆるメーカーが様々な種類のジーンズをプロデュースしています。
例えば、ポロシャツ。昔はラコステのポロシャツを2、3色持っていれば良かったのに、やはり様々なメーカーが様々なかたちと色を展開しています。
これは、アパレル用品に限らず洗剤から牛乳、化粧品からサングラス、車から携帯電話、金融商品からアイスクリームまで実に様々に選択肢が用意されています。更にその選択肢は趣味や生き方、職業や価値観、大学やお稽古事まで実に多様です。
実際、選択肢が多くて確かに便利なのですが、その決定のために悩む真理的な負担や時間のロスはまさにパラドックスですね。
著書、パラドックス・オブ・チョイスの中で面白い実験が乗っています。あるスーパーマーケットで高級ジャムのサンプルを並べます。試食してもらった後に購入までのプロセスを調べる実験です。1つのテーブルには24種類のジャムを、別のテーブルには6種類のジャムを並べて試食してもらいました。
結果、どちらのテーブルも実際に試食したジャムの平均回数は同程度、しかし購入に結びついたのは24種類のテーブルのほうが3%だったのに対して、6種類のテーブルは30%でした。
この実験は選択肢が多すぎると購入につながらない!という事実を示したものです。購買決定に要する時間が長くなると、購買を拒否するという行動を選択する可能性があるのです。
こう考えるとマジックナンバー3の3つは、パラドックス・オブ・チョイスの観点からもパワーを持っているのですね。
理論の重要性
早嶋です。
今日使える実用知識は有益だが、明日になると陳腐化する。重要なことは原理原則の理解とそれを使って如何に考えることです。
これは先週、参加した平久保さんのお話の中に出たフレーズで印象的だったのでメモを残しておいた言葉です。世の中の流れを読みながら何をするのか?他人と違うことを考えながら実行する。マーケティングはそのためのセグメンテーションの概念があり、ターゲティングの概念があり、ポジショニングの概念があります。
領域を限定したり、考える軸をある程度設定することによって四六時中そのことを考えることができます。持続的に一つの事を考えると夢の中にもあらわれてくるかもしれません。それくらい考えると何か解決策の1つや2つは見えてくると思います。
ただ、その時に考えるベースが必要です。それは理論ではないかと感じます。理論は普遍的だからこそ、どのような業界でも恒久的に活用することができる。
マーケティングのSTP理論やマーケティング・ミックスという概念、アンゾフの成長マトリクス、クロスSWOT分析、ポーターの競争戦略である5-フォース分析やバリューチェーン分析。どれもシンプルですが、考え倒せば素晴らしい解決策のオプションが見えてきます。
素晴らしい理論は意外に単純化されるというか、簡単に思えます。しかし、簡単であるからこそ万人が使えるのではないでしょうか?何かを考えている瞬間に無意識のうちにその概念を表現するフレームワークが頭の中に浮かんで表現してみる。フレームワークが頭の中に入っていて必要な瞬間に引き出せるくらいまで何度も何度も考える。
理論が簡単であれば人にも説明しやすくなります。人に説明してその人が理解すると行動に移すために何をするのか?どのようなことを調べる必要があるのか?どのような人と結び付けばビジネスが行いやすくなるのか?実現するためには何が足りないのか?など、ひとつの方向性に向かった行動につながるアイデアがたくさん出てきます。
これらのアイデアをファクトベースに結び付けて行動する。物事を深く考えると、自然と上記のような行動がとれるようになるのです。そして、それを行うためにあったほうがよいのが理論の習得や理解なのではないでしょうか?すでに経験や長い歴史をたどった人は暗黙知的に理論を習得しているかも知れません。しかし。学習は経験や歴史といった時間を買うことができます。つまり、学習によって疑似体験ができませう。重要なのは、その擬似的に体験して身に付けた知識をベースに身の回りに起こっていることや、会社で起こっていることにあてはめて考えたおすことを繰り返す。そうすることによってなんとなく身についていくものかもしれません。
九州でマーケティングのご相談、法人営業のご相談はビズ・ナビ&カンパニーへご用命下さい。
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セミナー報告
早嶋です。
本日は、岩田屋さんで仕事でした。マネジメント研修の2年目、論理的思考とコミュニケーションです。今日の会で担当する全ての方々に内容を提供することができました。参加者の方々、お疲れ様でした!
因みに1年目はコミュニケーションの中でも右の脳を使用する感じで、聴くことの重要性にフォーカスをあてた内容でした。今回は左の脳にフォーカスをあてています。論理的に考えて伝える!という内容で論理的に考えることとはどのようなことか?論理的に考えるためのポイントは?などを皆で考え、その後、問題解決の考え方に沿って、ツリー構造とマトリクスなどの考えるときのツールを使いながら、グループディスカッションを重ねていきました。
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