早嶋です。
新規事業を促進する際の予算の考えとして、社長の財布、事業部の財布、VCの財布に分ける取組がある。どうだろうか。
新規事業はすべての企業に対して大きな課題だ。既存事業が収益を上げ、育てる事業、維持する事業、縮小する事業、整理する事業など、収益の配分と将来のポートフォリオを考え、その組み合わせを決めるのが経営者の仕事だ。ローマ帝国しかり、組織は永続しないから新規事業の検討と取組は常に必須なのだ。
新規を実現するための手段は、自社で行うゼロイチ(0⇒1)と資本を取り入れて行うM&Aがある。その間に、業務提携や資本業務提携があり、この3つを並行的に進めるのが理想だと思う。その際の投資の意思決定についてだが、トップダウン、事業部から議論して取締役会で承認、そしてVCや金融機関やM&Aブティックなど社外からの提案の3つがある。
すべてを自前で行う場合、つまりゼロイチを主体に行う企業は、結果的に時間ばかり経過して成果が出にくい。M&Aに対しても、自分たちから積極的に発掘してアプローチする際も、限られたネットワークの中での行動に限られる。業務提携やマイノリティ出資についても同様で、たまたま知っているネットワーク内での出会いが多く、劇的に自社の事業を補う企業、成長を促す企業との出会いは稀なのだ。業界や進出する特定のエリアについて情報を得る目的でVCにLP出資する場合もあるだろう。しかし、はじめから複数社のLPがいれば、GPの意思決定は事業リターンよりも財務リターンを優先することになる。複数のLPに向けての合理的な出資先の選定が極めてややこしくなるからだ。
これらを加味した取組は自社独自のVC、つまりCVCを立ち上げることだ。そしてそこで運用する額をVCの財布として扱うのだ。当然、自分たちから動く場合は、従来通り社長の財布と事業部の財布を使う。トップダウンで、持ち込み案件をベースに突然にM&Aや出資を決めたい場合は社長の財布の予算内やルールで行う。事業計画の中で予算を確保して行う場合は事業部の予算で事業部の財布として資金を配分する。こうすることで外部のネットワークと自社の取組を分散して新規に対しての取組ができるのだ。
CVCを通じたアプローチは、投資の意思決定や業務提携をする前から複数のベンチャーの社長に面談して、自社とのシナジーや不足する領域を双方で埋め合いながら取り組むアイデアをぶつけていく。このような議論の中で互いの化学反応を考える。そしえその中から納得したベンチャーにマイノリティ出資を行い、業務資本提携を結び新規事業を生み出していくのだ。金融機関やM&Aブティックからの持ち込み案件を検討するのも良いが、短時間で複数の買い手をチラつかせる案件は、常に最速で意思決定をする必要がある。もちろんDDなども基本合意を結んだ後に本格的に取り組むが、そもそもの時間が短いため思うように対象会社を理解することは難しいのだ。
対して、CVCのアプローチをした後、マイノリティ出資して一緒に取り組むベンチャーは実務を通じてその企業のDDが可能になる。しかも100%の株式の取得ではなく、ベンチャー企業が必要な1年分程度の運転資金を出資する代わりに数%(ステージにもよる)の株式を取得する。そして人やノウハウを交換しながら互いの実力を確認するのだ。この取組を続けて成果が出始めた場合、それ以上資本割合を増やす必要はない。既に事業リターンを得られているからだ。仮に積極的に資本比率を高めたければ、互いの関係構築はできていて、対象企業の特徴も把握できている。そのため腹わった交渉ができやすくなるのだ。
ゼロイチは事業部の財布と意思決定を中心に行う。
提携や業務提携は理想はCVCを作ってVCの財布と意思決定を中心に行う。
社長やトップの判断で迅速に動く場合は社長の財布を中心に行う。
どうだろう、結構しっくりくると思うのだが。
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新規事業の旅(42) グループ企業の試練
新規事業の旅(41) 3つの財布
新規事業の旅(40) サービス業の苦悩
新規事業の旅(39) 金融リターンではなく事業リターン
新規事業の旅(38) システム化された社会
新規事業の旅(37) 会社を居場所に置き換える
新規事業の旅(36) デジタルの弊害を受け入れる
新規事業の旅(35) 人間は機械の一部になる
新規事業の旅(34) 複利の効果
新規事業の旅(33) ストレッチ目標
新規事業の旅(32) 需要と供給
新規事業の旅(31) ジョブと障害とキャズム
新規事業の旅(30) OEは最早役に立たたない
新規事業の旅(29) 売り手のトラブルは売り手の無知から
新規事業の旅(28) 動画サブスクの落とし穴と処方箋
新規事業の旅(27) 仲介会社のビジネスモデルと買い手の事情
新規事業の旅(26) M&Aの勘所を押さえる
新規事業の旅(25) キャズムを超えるまでのKPI
新規事業の旅(24) 敵のコトを知りつくそう
新規事業の旅(23) 道具の使い方
新規事業の旅(22) 売ってから始まる事業
新規事業の旅(21) 現場とトップのギャップ
新規事業の旅(20) 自前主義の呪縛とイデオロギー
新規事業の旅(19) モノからコトへ転身できない企業
新規事業の旅(18) アンゾフ再び
新規事業の旅(17) 既存事業の市場進出の場合
新規事業の旅(16) キャズムを超える
新規事業の旅(15) 偶然と必然
新規事業の旅(14) 経営陣のチームビルディング
新規事業の旅(13) ポジションに考える
新規事業の旅(12) 山の登り方
新規事業の旅(11) 未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅(10) NBとPB
新規事業の旅(9) 採用
新規事業の旅(8) 自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅(7) ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅(6) 若手の教育
新規事業の旅(5) M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅(4) M&Aの成功
新規事業の旅(3) よし!M&Aだ
新規事業の旅(2) 既存と新規は別の生き物
新規事業の旅(1) 旅のはじまり
2023年3月 のアーカイブ
新規事業の旅41 3つの財布
新規事業の旅40 サービス業の苦悩
早嶋です。
コロナ後の日本、サービス業、特に人流を伴う業態で現場が回っていないシーンが観察できる。鉄道、空港、宿泊施設などだ。
2019年12月、武漢より広まったパンデミックは、2020年5月頃より国内に本格的な影響を与えた。構造的に打撃を食らった産業は人流を軸とする鉄道、空港、宿泊、海運等でどうにもできない状況が続く。数年で収まるだろうが、止血を押させるには現場を維持するコストを止めるしか無い、そしてそれは人員カット以外の選択肢は無かった。コロナの期間は1年以上続き、カットされた人材は別の仕事につき新たな生活を取り戻している。そして「コロナが終わりますよ」、「マスクは個人の判断ですよ」、となり、「再び戻ってきてほしい」と言われても、最早、2年前の環境とは違い、戻ろうにも戻れない状況が出来上がったのだ。
ということで、2019年12月と同じ、或いは少ない人流でも現場が上手く機能せず混乱が続いているのだ。そのような業界では、新人を多く採用して対応しようとするだろうが現在、3月。4月から入社式を迎えて、トレーニングをしても半年そこらはトレーニングに必要で有ることを鑑みると、この状況は年内は続くと見て良いだろう。
更に突っ込んで考察すると、DXならぬデジタル化が中途半端に進んでいることも因果があると思う。例えば鉄道。ここ数年、スマフォを使って事前に乗る列車の予約ができる仕組みが定着した。しかし、主要駅はどこも発券機で行列ができているのだ。従来の予約から乗車までの業務フローは、予約⇒発券⇒改札⇒乗車だった。
スマフォを使って、時間と場所をずらして予約ができても、結局は券売機相当の機械に並んでアナログの紙の切符を発見しないと電車に乗れないのだ。前述した人手不足と重なって窓口も券売機も発券機も混雑しており、昔のように予約無しで新幹線に乗るなど非常に勇気のいる技となったのだ。
ここに対しての解決は、きっぷそのものを無くして、スマフォで予約したら、そのスマフォを改札機にかざすなりすることで改札できるような仕組みを見直すべきなのだ。ただ、改札機を改造するためのコストなどは投資になるので、すぐにできない状況もわかるので、なんとも大変な状況なのだ。
空港の場合は、予約と発券は紙ベースと同時に、スマフォをかざして搭乗する仕組みは既に整っていた。しかし、業務フローの中で混雑が緩和できない流れは、手荷物チェックだ。手荷物検査の流れはここ数十年変化していない。基本は、レントゲンマシンのような機械に手荷物を通して、モニタに映し出された荷物を人間の目でチェックして、その後かかりの人がそれらを再度確認する。人は、ゲートを潜り、金属探知機にかけられる。
混雑のポイントは、手荷物検査だ。検査前に、手荷物の中を取り出しトレーに置く。検査が終わると再びトレーから荷物を取り手荷物に収納する。バック毎そのまま機械に通す作業であれば、手間はかからないのだがいちいち出さなければならない。これらは機械の工夫等でなんとか改善できるものだと思う。ただ、ここに関しても一定の資金が必要で、コロナで傾いた業界にはとても酷な話なのだ。
最後は、宿泊施設。ここもまたチェックインの時に行列が出来ている。ビジネスホテル。シティホテル。リゾートホテルなどのジャンルで、リゾートホテルなどは、待ち時間にもいろいろなエンタメがあるので良いとして、ビジネスホテルやシティホテルは考えものだ。多くの場合、受付は機械に変わりつつあるが、人が行っている業務フローをそのまま機械化しているだけなので、効率が良いのか不明だ。スマフォ等で予約した後、チェックインの際に再びデータを登録する場合が多いのだ。チェックインした際にコードやQRコードを発行し、それらを読み込む等してデータを反映する仕組み等だとよいのだが、独自のハウスカードを持たないとそのような機能は望めない。鍵の受け渡しも、宿泊予約期間は、そのコードかQRコード等を鍵の代わりにすれば、受け渡し機能そのものが不要になる。一部オフィス等は実現できている仕組みなので具体化するのは難しくない。が、やはり投資が必要なのですぐには難しい。
鉄道、空港、宿泊施設。全て人手をベースに考えられた業務フローだった、その一部は機械化されたが、じつは大量の人材で何となくカバーできていたのだ。それが3年間の空白期間を明けて、いよいよトランスフォーメーションできていないことが露呈された。今後、思うように人では戻らないだろう。従い、上記のサービス業は電子化を更に進めるしか対応ができない。外国の労働者を期待しても世界中で人手が不足しており、国力が低下している日本よりも他の国を選ぶという行動が既に起き始めている。
ということで今年は、全てがようやくトランスフォーメーションする1年目になると思う。流石に、この状況を1年以上も続けることは無いだろう。その間に単にデジタル化を行うのではなく、根本の仕組みを見直して人が介在しないでも従来以上の顧客体験ができる仕組みが出来上がることだろう。
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新規事業の旅(3) よし!M&Aだ
新規事業の旅(2) 既存と新規は別の生き物
新規事業の旅(1) 旅のはじまり
新規事業の旅39 金融リターンではなく事業リターン
早嶋です。
SVBファイナンシャルグループ傘下のシリコンバレー銀行が3月10日に金融破たんした。10年に及ぶ金融緩和局面の終了とともに金融システムに変化が出ているように見える。投資家はこれらの影響が他の金融市場に飛び火しないように警戒を強めている局面だろう。
そのシリコンバレー銀行が破たんに至った背景はざっと次の通りだ。
・設立目的は、シリコンバレー界隈のテック企業への融資
・が、テック企業は株式調達による資金調達でカネ余り
・その資金をシリコンバレー銀行に預金
・テック企業への融資は思うようにいかないが預金が増える
・そこで、その資金で長期国債や住宅ローン担保証券を中心に債券投資
・テック企業の経営悪化に伴う預金の取り崩しが始まる
・預金利回りとFRBの利上げで利ざやが縮小し負債と資産のミスマッチが起こり思ったよりも稼げなくなる
・信用不安が起こり、一気に預金流出が加速し破綻
本来のビジネスモデルでは稼げなかったが、一連のカネ余りで資金が調達でき債権投資で利ザヤを得てしまったことがいけなかった。事業が成り立たないのに、カネだけが集まっている状況だったのだ。
シリコンバレー界隈ではここ10年くらい、とにかくお金が集まりお金が余る状況が続いて、その資金を元本に本業ではない事業で儲かってしまい、判断軸が失われた状態が続いたのだ。
多くの大企業は、次の成長のために新規事業への投資枠を掲げている。既存事業は決して潤沢ではないが、両利きの経営を目指し、新規資金を準備するのだ。一方で、その資金をどの領域に投資し、どのような事業を次の稼ぎ頭にするのか、どのような事業モデルが良いのかの議論はあいまいなまま、資本政策を続ける企業も多い。事業の成長よりも、投資した資金のキャピタルゲインに目が行き本質を失っているのだ。
通常の事業会社は、財務リターンで収益を増やすことが目的ではなく、事業を通して、その事業リターンで社会に貢献をしながら収益を得るのが本来だ。事業の目的や存在意義は確認しながらの資本政策、当たり前だが今一度確認したいところだ。
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新規事業の旅(27) 仲介会社のビジネスモデルと買い手の事情
新規事業の旅(26) M&Aの勘所を押さえる
新規事業の旅(25) キャズムを超えるまでのKPI
新規事業の旅(24) 敵のコトを知りつくそう
新規事業の旅(23) 道具の使い方
新規事業の旅(22) 売ってから始まる事業
新規事業の旅(21) 現場とトップのギャップ
新規事業の旅(20) 自前主義の呪縛とイデオロギー
新規事業の旅(19) モノからコトへ転身できない企業
新規事業の旅(18) アンゾフ再び
新規事業の旅(17) 既存事業の市場進出の場合
新規事業の旅(16) キャズムを超える
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新規事業の旅(3) よし!M&Aだ
新規事業の旅(2) 既存と新規は別の生き物
新規事業の旅(1) 旅のはじまり
メンタルヘルスについて
安藤(公認心理師)です。
今回は、「メンタルヘルスについて」です。
よくある相談で「ここのところ忙しくて…。眠れなかったり身体がだるかったりするのですが…」という事例が多数あります。
その場合、自律神経が乱れているのかもしれません。 自律神経は、内臓の働きや代謝、体温などの機能をコントロールするために、みなさんの意思と は関係なく 24 時間働き続けているものです。昼間や活動しているときに活発になる「交感神経」 と、夜間やリラックスしているときに活発になる「副交感神経」の 2 種類があります。
自律神経、聞いたことがあるかという方も多いのではないでしょうか。自律神経が乱れるとどのようになるのでしょうか。 自律神経が乱れると、不安や緊張感が高まり、吐き気や多汗、全身のだるさ、頭痛、肩こり、手足 のしびれ、動悸、不整脈、めまい、不眠など、様々な症状が現れます。
これらの症状は、人によって大きく異なります。 そして、自律神経がバランスを崩すと、臓器にも悪影響を及ぼします。胃酸が過剰に分泌され、 胃の痛みや胸やけを感じる「神経性胃炎」や、腸のぜん動運動に異常が生じて腹痛を伴う下痢や 便秘が起こる「過敏性腸症候群」がこれに当たります。また、突然浅く速い呼吸を繰り返す「過 呼吸症候群」になると、息苦しさの他、めまいや手足のしびれが現れます。
メンタルヘルスにとっても自律神経はとても重要ですね。整える方法としては、生活スタイルを見直すことが大切です。生体リズムは、5つ(食事、睡眠、休養、労働・勉強、運動)の要素で構成されています。
これらが毎日規則正しく行われていれば、生体リズムの調子が整うと言われています。忙しくても、できるだけ一定の時間に食事を摂り、睡眠時間をたっぷり確保するよう心掛けること。 睡眠の質を良くする食べ物には、眠りを促す成分トリプトファンを含む乳製品や米、ごま、バナ ナの他、副交感神経の働きを高めるマグネシウムを含む豆腐やナッツ類などがあります。
その他、ストレスの緩和や、自律神経のコントロールに効果が期待できる成分を摂取するもの効果的です。例えば、カルシウムは神経の伝達に重要な役割を果たす成分です。神経細胞の興奮を 抑える働きがあり、不足すると怒りっぽくなると言われています。牛乳や小松菜などカルシウム を含んだ食品を摂ると良いでしょう。ストレス対策には、ビタミン C を含むパプリカやレモンもおすすめです。 また、自律神経のコントロールには、ビタミン A を含む鶏レバーやうなぎ、ビタミン E を含むアーモンドやオリーブオイルなどが効果的でしょう。
まずは、自律神経を整えるにはより良い生活(食事、睡眠、休養、労働・勉強、運動)が基本です。
お気軽に弊社にご相談くださいませ。
最高だと感じた営業担当
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは「最高だと感じた営業担当」です。皆さんもこれまで多くの営業マンと会ってこられたと思います。どのような営業マンを最高だと感じられましたか?その営業マンの何が最高だと感じさせたのでしょうか?
ここに、マクロミルパネル利用のインターネット調査(2017年11月、※自由回答を集計・編集(n=309)TORiX調べ)があります。(出典:高橋浩一著「無敗営業」)
「あなたが過去に出会った中で、最高だと感じた営業担当者の特徴を、具体的に教えてください」というアンケート調査を実施しています。どのような結果が出ているのでしょうか。
一番多くの人があげた最高の営業マンの特徴は、「わかってくれる・意図を把握してくれる・的確・明確」という回答でした。
ここから読み取れることはお客様が営業マンに求めているのは、「私」のことをわかってほしいということです。言い換えると、「私(お客様)が言わんとする(しかし上手く口に出して伝えることができないモヤモヤとした悩み)ことをくみ取ってくれる」営業マン、「私(お客様)がてかかえている問題をハッキリと指摘してくれる」営業マン、「私(お客様)ご自身も気付いていない問題を引き出すことができる」営業マン、だと理解しています。
そのような営業マンをお客様はお待ちなのです。
多くの営業マンが勘違いしていることがあります。それは、商品サービスの内容や性能、価格であったり、商品サービスに関する知識や情報量で、営業の成果が決まると考えていることです。いわゆるスペック競争ですね。
アンケートの結果を見ると一目瞭然です。お客様から見ると、知識が豊富だからと言って最高の営業マンと評価されるわけではないのです。先ほどのアンケート調査では「豊富な情報・知識」は8項目中最下位でした。
(ちなみに、第2位「提案力・説得力」第3位「迅速・早い・即答・機敏」第4位「誠実・誠意・真摯・正直・約束を守る・嘘をつかない」第5位「柔軟・機転・トンチ・融通が利く・臨機応変・スマート」第6位「粘り強い・努力・熱意・諦めない」第7位「気が利く・プラスアルファの答え・痒い所に手が届く」第8位「豊富な情報・知識」でした)
昔はお客様と営業マンの間に情報格差がありました。例えば冷蔵庫を買うにしても、お客様はどのメーカーの商品が、省エネ性能が良くて、どんな特徴があるのか、いちいちお店に行って売り場の営業担当に尋ねなければわかりませんでした。
しかし、今やネット検索すれば分からない情報はありません。しかもどこのお店が安いのか全国区で最安値も検索できます。
このようにお客様と営業マンの間に情報格差がなく、お客様はあらかじめ全て調べた上でご購入される時代、営業マンが知識武装しているのは当たり前です。その上でお客様が求めていらっしゃるのは、もっとパーソナルな事、つまり「私の問題解決」なのです。
「私」をわかってくれて、「私」にピッタリの提案や解決策を提案してくれる営業マンになるため、われわれはお客様を知る努力をしなければなりません。目に見えているモノ(顕在化)だけではなく、潜在化したお客様のニードや問題をくみ取るスキルが必要です。それを可能にするのが、私が研修やコンサルティングでお伝えしているセールスコミュニケーションの技法です。
次回は潜在化したニードを顕在化するセールスコミュニケーションスキルについてご紹介します。
営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
【動画】デジタル化PJT
※本動画は、デジタル化PJT推進チーム専用のページです。
デジタル化PJTを推進する際に、DXの基礎的な概念や考え方を共通言語とするために、以下の動画を視聴下さい。
視聴は任意です。パスワード等は、別途事務局の指示に従ってください。
DXの基礎 DXとは
DXの基礎 DXの必要性
DXの基礎 顧客体験価値
DXの基礎 DXの創造
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