大手企業に属していて、モチベーションを低下させる社員と持続的にモチベーションを向上させて成長している人には大きな違いがあると思う。
当事者意識を持っている事と自ら考えて目標設定している事だ。
仕事とプライベートを割り切って、プライベートを楽しんでいる社員が多くいる。全く問題ではないが、経営者からすると少し厄介だと思う。仕事は自ら作るものではなく与えられてこなす発想で仕事を行っているからだ。当事者意識が欠けると、金銭感覚もおかしくなる。会社のお金であれば無駄に使っても悪いと思わないのだ。これは問題だ。
もうひとつは目標設定をして自ら考えて行動する事。こちらがなければ、そもそも何のために働いているのか?なぜその仕事をしているのか?どうしてその会社なのか?おそらく答える事が出来ないとおもう。なんとなく惰性で仕事をする。優秀な社員はそれでも成果を上げる事が出来るだろうが、なんとなくつまらなかったり、なんとなく覇気が感じられなくなる。
たとえ希望した仕事ではなくとも、もし個人の目標が明確にあれば、今行っている仕事を自身の目標につなげて考える事ができる。すると無意味と思っていた仕事が実は意味があるものに思えてくる。そうすると成果を上げようと何かしらのドライブがかかると思う。
厄介なのは目標があいまいで、ただ自分を主張するだけの人。やりたい仕事ではないという事で仕事に対しての取り組みが甘くなる。仕事は個人で行うことではないので何らかの影響がチームにでる。結果、良い方向には進まない。
もし、本当に自分がしたい仕事があれば、まずは成果を出すことが先だと思う。組織で働いているのであれば、自分が希望しない仕事を振られるのも当たり前だ。それはその人よりももっと優秀な人がその仕事を行っているからだ。だったらどうするか?取り合えず、仕事は本気でこなして成果を出し続ける事だ。
そもそも初めは仕事なんか選択できないと思う。経験もないし、スキルもないからだ。そこで、与えられた仕事は馬鹿にしないでコツコツちゃんとこなす。そして成果を出し続ける。もし、成果を出し続けていけば、必ず組織のだれかが目をかけてくれるだろう。その時に自分のしたい仕事を主張すると聞いてくれるというものだ。
もし、そこまで結果を出しても組織が話を聞いてくれないのであれば、その時に他の組織に移れば良い。継続的な成果を出していれば転職するときにその成果を買ってくれる経営者は必ず存在する。
主体的に動かなくなると結果的に個人にも知らぬうちにマイナスの影響を与える。主体性が欠けると頭を使って考える事をしなくなるのだ。大きな会社であれば、そうは言っても仕事をこなして生活するくらいの給料をもらうことはできるでしょう。それが月に30万円か40万円かは別として。
その組織に属している限りその事が当たり前になるだろう。しかし、何らかの影響でその組織を出る事になったら。他の組織は誰も相手にしてくれない。自ら考えない人をわざわざ雇用する意味がないからだ。
ある程度の経験があるという事で、自分で仕事をするといいと思うかも知れない。しかし急に月に30万円とか40万円とかを稼ぐ事ができると思うか?もちろん、無理である。
普段から主体性を持ち、自分で目標を設定して動いていると、いざというときが来ても何とでも対応できるものだ。そもそもそのよな行動を普段から取っていればいざというときが来る前に対処しているからだ。
早嶋聡史
2010年8月 のアーカイブ
当事者意識と目標設定
首都大学 講座情報
本日は首都大学東京の飯田橋キャンパスにてマーケティング基礎のオープン講座です。
今週は、新横浜、静岡、東京と移動が多い週でした。参加者の方々、質疑応答などはこちらのブログをご活用下さい。本日もよろしくお願いします!
戸籍上の年齢
先週のニュースは猛暑、為替、年金問題が毎日飛び交った。その中でも年金の問題はひどい。戸籍上は130歳、140歳、150歳・・・と存在していた、というい各市町村の対応。
システムを使っている人が考えたら不思議に思うと思う。条件をいくつか設定してみれば欲しい情報が取れるはず。それを10年もそのままに。年金そのものの管理の仕方にもあるが、都道府県市町村がバラバラに管理してシステム化していないことにも問題はあると思う。
それから各自治体は100歳以上の受給者の居場所確認に翻弄されているが、年金受給者全員に行うべきだと思う。
そもそも受給者がなくなっているにも関わらず、年金を受け取っているという事件が発生している原因はもともと本人が直接受け取るわけではなく、間接的に受け取っていたからに他ならない。家族が受け取り、その一部を本人に渡している。という状況うだ。家族からすると自分が面倒を見ているから当然という感情だろうが、無くなった後も受け取るというのは度が過ぎている。れっきとした不正受給で罪である。
65歳以上の受給資格がある全ての人で、間接的に受け取っている方が結構いるのではないか?現在受給資格のある方は全国で4000万人。仮に2%の人が間接的に受け取っているとしても1兆円を超える額が不正に扱われている可能性になる。
この額は大きい。中途半端な仕分けや政権争いもいいが、ちゃんとしてほしいものだ。
早嶋聡史
フラッシュマーケティング
NHKでも報道されていましたが、フラッシュマーケティングがにぎやかです。フラッシュマーケティングは割引料金などのクーポンを期間限定でオンラインで販売する手法です。
ツイッター、iPhoneに代表されるスマートフォンの普及によってコミュニケーションが瞬時に地理的な影響を受けづに伝播するようになりました。これを使って販促活動を行う手法です。米国ではグル―ポンが有名ですが日本でも同様のモデルが普及しサービスが乱立し始めています。
今のところ話題作りや集客などの効果が出ているようです。しかし知っている人と知らない人、情報の非対称性によって得をする、損をする。というような印象を与えるので顧客のロイヤリティー何ぞ生まれない、もしくは逆にネガティブな影響を与えるのではないか?と思います。
考え方は、チラシや店頭に来た人に対してタイムサービスを行う手法をデジタル化したイメージです。そこにSNSを利用することで時間、地理を無視して瞬時に発信することでバズを生み出すのです。
早嶋聡史
モバゲーのビジネスモデル
モゲバータウン。株式会社ディー・エヌ・エーが運営している無料ケータイゲームサイトです。後発のモバイル市場参入でしたが凄い勢いで会員数を増やし現在も伸び続けています。
ディー・エヌ・エーはEC事業を手がける企業でビッターズで知られるオークションサイトを運営していました。こちらもYahoo!オークションが高いシェアを占めた中での参入だったので伸び悩んでいました。
そこでモバイル事業に参入したのが2004年。モバオクのオークションサービス、ポケットアフィリエイトのアフィリエイトシステムで成功を収め、モバゲータウンのサービスを2006年に開始。同企業は初めてのゲーム業界の参加でしたが結果的に大成功を収めます。
モバゲータウンのユーザ属性は16から20歳でこの層の人口の3人に1人の割合で会員になっています。モバゲータウンでは100種類程度のゲームを配信し、気軽にゲームを提供することで会員を増やしています。ゲームが終わると自分のランキングが表示され他のプレーヤーのランクも分かります。アバター付きの表示なので賑わっている雰囲気を提供します。
アバターには各ユーザーへのリンクが張っているのでユーザー同士が自由にコミュニケーションがとれます。「どうやって攻略するの?」という感じです。そこにSNSを提供してコミュニケーションの輪を広げます。同時にユーザーを定着させるのです。ざっとこのようなカラクリでユーザーを増やしているのです。無料ゲームをフックに誘導して、SNSで定着させる。見事な連携です。
若年層を確保したSNSは協力な広告メディアになります。そのキーがモバゴールドと言う仮想通貨。モバゴールドはアバターパーツの入手や希少なアバターがもらえるモバガチャの利用などで使用できます。ユーザーがモバゴールドを得るためには、友人の紹介、スポンサーサイトへの登録、バナー広告のクリック、ショッピングサイトの利用などです。
モバゲータウンはゲームが中心に見えますが、実際はSNSのコミュニティで、そこから収益や新たなコンテンツを生むビジネスモデルなのです。携帯ゲームコンテンツのプロバイダだけではなく、ネット時代の新しい広告メディアとしても業界から注目されています。
早嶋聡史
日本の進む道
日本企業の成長条件(マッキンゼー・アンドカンパニー ドミニク・バートン氏)
【アジアやアフリカで今後出現する9億人の新中間層市場の開拓】
そのためには、日本から人材を現地に送り込み、消費者のニーズに耳を傾けること。日本が本気でこれらの地域でシェアを獲得したいとすれば、各国の消費者に魅力的な価格の商品を提供するための技術革新が欠かせない。
日本の現状は、優れた技術やアイデアにあふれているが、それらをビジネスに結び付けることに苦戦している。そして十分な収益性を得られていない。
これらを課題と捉えると、1)技術者のビジネス感覚を磨くこと、2)開発力を高めるための人材を育てること、を上げている。
マクロ的な環境では、日本の税制や労働法にも触れ、政策が経済の変化に柔軟に対応できていないことを指摘。経済活動の活性化のために、規制緩和や法人税減税は有益な手段と示唆。
早嶋聡史
本音と建前(使用理論と信奉理論)
How customers thinkの中で著者のZaltman(以下、ザルトマン)はマーケターの間違いや失敗の原因として信奉理論と使用理論を使って説明しています。
信奉理論とは、「これが正しい」と思っているだけで実行に結びつかない理論で、いわゆる建前です。使用理論とは実際に使用している理論で、行動を説明するための理論、いわゆる本音です。
信奉理論と使用理論は一致することもありますが、多くの場合一致しません。むしろ多くのマーケターが信じているのは使用理論です。これは建前はあるものの、本音を信じているということです。
状況としては、何か課題に直面した場合、自身の信奉理論と使用理論に乖離が生じます。そして無意識に使用理論を採用する傾向が強いのです。
ザルトマンの説明では、多くのマーケターが「こうではないか、と自らが既に考えていることに確認を施すために市場調査を行うことを経営資源の浪費とします。」これはマーケターの信奉理論、つまり建前です。
しかし実際は、市場調査の8割は新たな可能性を試すことや発展する目的よりも、主として既にある結論を強化するために使用されていると言います。そして多くのマーケターも実際は既存の考えを主張するために既に利用してる現存資源の8割を無駄にしなくてよい!という考えに基づいて行動します。まさに本音であり、使用理論に基づく行動です。
早嶋聡史
トウモロコシの需要バランス
中国が買いに転じている。株の話ではなくトウモロコシ。
中国はこれまでのパラダイムでは農業自給国だった。それが1995年以来の大量買い付けをを開始した。4月下旬の米国農務省の報告では中国が約10万トンの買い付けを米国で行ったことが発表され一大ニュースとなった。予測では2011年の中国のトウモロコシの海外での買い付け量は450万トン。そして2012年は3倍近い1500万トンと推測されている。
この量はどのくらいだろうか?現在、何を隠そう、トウモロコシの世界最大の輸入国は日本で1600万トン/年だ。この数値を見ると中国の輸入の勢いが分かる。
今回の輸入は中国での不作による手当という見方もあるが、10差は需要が急増していることは明らかだ。これまで自給していた国が自国で賄うことが難しいと考えたため、輸出国として躍り出るのだ。確実に世界のトウモロコシ需要が激変する。
早嶋聡史
会社の壁は組織の壁
中小企業の売上には壁がある、ということを良く耳にする。そのような会社は社長の手腕がすごい。それが原因で伸びないというパラドックス。
つまり社長は、自分の営業力で売ってしまう。それが原因で他の営業が育たない。かといって社長が営業を育てることに力を入れると、その間の売上を犠牲にしてしまう。多くの社長はこのことを我慢できないでいて、結果的に優秀な社員がいない・・・と口にする。
売上の壁を壊すには、社長の営業力を分散して、他の社員が十分な売上を確保できる体制を構築する必要がある。つまり、営業部門を含めた組織の改革だ。これは営業だけのはなしではない。会社の中に、社長と同じ動きをする人間を複数育てるのだ。
上記をそのままにしておけば、会社と言えども社長のキャパシティーが限界である一定レベルの売上で壁ができてしまうのだ。つまり会社のキャパと社長のキャパが同期している状態が壁がある状態なのだ。
早嶋聡史
不確実性に対する一歩
最近、大手企業のマーケティングプランのシナリオ設定などに関わることが多々ある。その中で良く話題になるのが不確実性に対しての対処だ。
シナリオを策定しながら、これは成功するだろうか?失敗するだろうか?という質問をいただくが、ビジネスにおける失敗や成功とはそもそも何だろうか?ということがあいまいな場合が多い。従って、シナリオを策定する場合、成功の定義を議論することを忘れてはいけない。
話題に上る成功とか失敗とかの定義があいまいなので測定が難しい。たとえ定義が明らかにされ具体的なものとして共有されても、今度はそこにたどり着くための具体策が示されない場合が多い。
ファシリテーションをしながら、チームで成功までのステップ、具体策を議論していく。それから可能なオプションを複数考え、それぞれのオプションの妥当性を評価する。全てはあいまいな概念を皆で共有できるように表現することから始まる。
あいまいな状況では、チームで議論することができない。そのため成果に結び付く行動を特定することもできない。あいまいなままでは分析のしようがなく、何が不確実なのか?を考える事が出来ない。
それからボードメンバーとGMなどの執行メンバーなどの間にギャップを感じる事が多い。また、チームの末端から上司や経営陣が考えていることが分からない!という内容を良く耳にする。
この場合、2つのことが考えられる。経営陣や上司が想定していることが部下まで上手く伝わっていないか、そもそも経営陣や上司が考えていること自体があいまい、のどちらかだ。意外にも後者が多いことに気づく。
売上や利益という概念だけが先行している。利益10億円を達成すると言われても、実際の具体策が見えないので行動にはつながらない。アイデアが漠然としている状態と同じだと思う。この状態は洞窟の中をライトを付けづに手探りの状態で歩いているのと同じ。
ではどう対処するのか?とにかく形にしていくことに取りかかる。それは先に示したゴールの定義から始まり、アイデアを議論しながらブレークダウンする。ポイントは皆が見えるようにツールを使いながら視覚化して議論をする。それからゴールまでのプロセスを組み立てる。ポイントは、1つのプロセスではなく、いくつかのオプションを必ず検討する。
この状況になれば初めて、何が不確実なのか?何が確実なのか?の議論が始まる。何もない状況では結局、不確実性の対処はできないのだ。
早嶋聡史
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