早嶋です。
社歴が長くなると事業を展開し、複数の事業を経営することになる。
その理由はいくつかある。例えば、
・企業全体の業績の標準化
・衰退事業の補完
・企業の成長や企業価値向上
・余剰キャッシュの再投資
・経営者や株主の願望
・シナジー創出
などだ。
一方で、事業のメカニズムを考えると、新たな事業を創造するタイミングは創業期を除けば、少し異なる。止まっている物体に加速度を与える必要があるからだ。それは既存の事業が安定的にキャッシュを稼いでいる間に、そのキャッシュを新規事業に投資するという現場では理解不能な取り組みを支持されることになるのだ。しかも、安定している事業において改革を促し、10人で仕事をしていた内容を5人とか3人とかに減らされるのだから現場は意味不明を連発するだろう。そのために、多くの場合、社員や組織のマインドセットは重要だ。
そこで企業の多くはストレッチした目標を掲げる場合が多い。例えば、
・現在の売上600億を2030年までに1000億に!
・現在の売上600億を既存で100億増やし、新規で300億増やして100億に!
等々だ。
ストレッチ目標を掲げる理由は、現状に対してのメッセージで非常に重要だ。しかし、掲げてリだけの組織が多い。企業は、そのメッセージを経営者から現場に伝えたら、伝わっている、理解すると勘違いする。しかも1回でだ。しかし、多くの場合、現場は見向きもしない。むしろ何事も無かったのように過ごす。
ストレッチ目標を掲げることのメッセージには、現状のやり方では出来ないから、新たなやり方であったり、全く異なる視点で行動してね。というメッセージにもなる。が、そもそも現場がその必要性を1mmも理解していない。止まっている物体は外圧が働かないと動かないのだ。
どんなにトップが大きな数字を掲げても、現場は細分化された仕事の流れとあまり変化しない目標数字に対して、従来の延長で大丈夫だろうと何となく考えるのだ。自分に都合が悪い解釈は意図的に排除する。仮に、現場に数字が到達したとしても、現状とのギャップが大きすぎて、初めから無理と決め込んでいる場合もある。
トップはストレッチ目標を掲げた場合、
・その数字を掲げた理由と現状を維持した場合の実際の状況の説明
・ストレッチしたギャップがどのくらいあるのかの明示
・そのギャップをどのように埋めるかの大きな方針
は最低示すべきで、
・そのギャップを達成するためにトップのコミットメント
・同様に、マネジメント層の具体的なコミットメント
・そして、それらを実現するためのメカニズム
を現場の隅々にまで、根気よく、何度も、期間をかけてコミュニケーションすることが大切だ。
初めは無理と決め込んでいたマネジメントや現場の一部が動き始めると、少しづつであるが可能性が可視化され、トップがコミュニケーションしている状況が、より解像度高くみえてくる。そして、それを頑張って半年から1年程度繰り返すことで、確実にその半年前とか1年前の現状よりも状況が良くなっている。加速度がついた物体は動き始めると動き続けるのだ。
ただ、動き出した状態になれると次はその変化が見えなくなる。そこで、トップは意識的に現場や事業、会社全体の行動における状況の変化を示し、半年前や1年前との違いを示し、劇的な変化につながっていることを現場や社員やマネジメントに共有することも責務だ。
この経験を積んだ組織は5年から10年は挑戦を続けるようになる。同時に辛い状況を進んで受け入れ改革することが当たり前になる。辛い状況や課題が沢山整理された状況は、解決すると勝機につながると捉えるからだ。
トップは、ストレッチ目標を示すだけではだめなのだ。トップは、そこに向けて具体的な方針と継続的な行動を現場の隅々に見せることが大切で、動き出したら、検証した取り組みと成果に対してもチームに示しながら一体感を演出することも仕事なのだ。
新規事業の旅(34) 複利の効果
新規事業の旅(33) ストレッチ目標
新規事業の旅(32) 需要と供給
新規事業の旅(31) ジョブと障害とキャズム
新規事業の旅(30) OEは最早役に立たたない
新規事業の旅(29) 売り手のトラブルは売り手の無知から
新規事業の旅(28) 動画サブスクの落とし穴と処方箋
新規事業の旅(27) 仲介会社のビジネスモデルと買い手の事情
新規事業の旅(26) M&Aの勘所を押さえる
新規事業の旅(25) キャズムを超えるまでのKPI
新規事業の旅(24) 敵のコトを知りつくそう
新規事業の旅(23) 道具の使い方
新規事業の旅(22) 売ってから始まる事業
新規事業の旅(21) 現場とトップのギャップ
新規事業の旅(20) 自前主義の呪縛とイデオロギー
新規事業の旅(19) モノからコトへ転身できない企業
新規事業の旅(18) アンゾフ再び
新規事業の旅(17) 既存事業の市場進出の場合
新規事業の旅(16) キャズムを超える
新規事業の旅(15) 偶然と必然
新規事業の旅(14) 経営陣のチームビルディング
新規事業の旅(13) ポジションに考える
新規事業の旅(12) 山の登り方
新規事業の旅(11) 未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅(10) NBとPB
新規事業の旅(9) 採用
新規事業の旅(8) 自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅(7) ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅(6) 若手の教育
新規事業の旅(5) M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅(4) M&Aの成功
新規事業の旅(3) よし!M&Aだ
新規事業の旅(2) 既存と新規は別の生き物
新規事業の旅(1) 旅のはじまり
2023年1月 のアーカイブ
新記事業の旅その33 ストレッチ目標
【動画】22年度BRM 1級
※本ページは、2022年度BRM1級の研修を受講される方向けのページです。
2022年度のBRM1級研修会に参加される対象者は、以下の動画を視聴し、事務局の指示に従い事前課題の作成、当日議論に必要な資料の準備を行って下さい。
2月27日、28日の2日間で、事前課題の深堀りや議論を通じて、考え方を整理します。また、左記2日間で議論した内容を基にプレゼン資料を作成いただきますので、当日の議論に必要な資料(特に、自社、市場、競合)等は、各自持参下さい。
(視聴動画)
事業分析の基礎_概要
約20分の動画です。BRM1級の視点を整理する内容です。店舗を取り巻く環境を考えながら、レンタカー事業全体を分析して問題、課題、解決策を立案する流れをイメージしながら視聴下さい。
事業分析の基礎_前提条件
約12分の動画です。レンタカー事業を分析する前提として、企業全体の概要、ミッション、ビジョンを確認します。特に、自社が直近から数年先にどのような売上や利益目標を掲げているかは明らかにして当日の研修に参加して下さい。また、直近の事業分析も適宜行って下さい。
事業分析の基礎_問題課題
約14分の動画です。レンタカー事業の問題の特定の考え方と課題の発見の考え方を解説しています。レンタカー事業の課題を特定する際に、市場、競合、自社、マクロの視点で情報を収集します。詳細は、次の動画で整理しています。
事業分析の基礎_市場顧客
約16分の動画です。課題の発見を行う際の市場分析の考え方です。
事業分析の基礎_代替競合
約11分の動画です。課題の発見を行う際の競合分析の考え方です。
事業分析の基礎_自社
約18分の動画です。課題の発見を行う際の自社分析の考え方です。
事業分析の基礎_マクロ
約12分の動画です。課題の発見を行う際のマクロ分析の考え方です。
事業分析の基礎_解決策
約23分の動画です。課題の発見を行った際に、どのように解決策を立案するかを示しています。レンタカー事業全体の経営を考えるために、合わせて事業部長の視点や考え方を解説しています。
事前課題の取り組みを行う際に、上記動画の流れや考え方を参考に準備して下さい。不明な点や、わからない点は当日の研修で議論しながら解決していきます。パワーポイントのフォーマットを完成する事が目的ではなく、BRM1級として、どのような考えを持ち、取り組むかを理解頂くための課題です。試行錯誤しながら適宜必要な資料や分析を行いながら準備して下さい。
18歳と20歳のせめぎ合い
早嶋です。
成人式は各自治体で表現を変え、二十歳の集いや二十歳の会などとして、従来と同じように行われている。小学生では10歳を向ける時期にハーフ成人式というセレモニーが何かしら行われ、親はこの成長を感じる時を迎える。
が、成人の定義が曖昧で、投票は18歳に引き下げられたが、タバコやアルコールやギャンブルなどは従来通りの20歳で、少年法等のルールも20歳を軸に設定されている。一方でクレジットカードは18歳でOKで、パスポートも18歳になれば自分で取得ができる。つまり18歳から20歳の3年間が非常に中途半端な時期になっているのだ。
背景は、安倍総理が第一期の総理大臣のときに憲法改正の国民投票の動きが出た。その歳、憲法改正の原案は衆議院議員で作り2/3の賛成を得て、参議院議員で2/3の賛成を得る。そして最後は国民投票で51%の賛成をする手続きだ。しかし、当時国民投票の法律が無く、国民投票法ができた。その際に野党が全体最適を考えることなく投票は18歳でできると主張したのが今の背景だ。
この状況をクリアにするためには、成人の定義を明らかにして、18歳で成人を迎えるのであれば、全てのルールをここで統一すべきだと思う。一方で、成人式の日はおよそ15日前後が多く、この時期は共通一次試験と重なる。仮に18歳が成人だと皆それどころじゃないと思うかもしれない。そのため成人の日そのものを3月とか4月に設定するなど全体を議論することが望ましい。
「個人の成長」と「会社の成長」をすり合わせるリカレント教育
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。
今回のテーマは『「個人の成長」と「会社の成長」をすり合わせるリカレント教育』です。
前回、社会人基礎力について人生100年時代に求められる能力を解説しました。今回は人生100年時代を生きるための「学び直し」の重要性と、企業が成長するための人材育成についてご紹介します。
「社会人基礎力」についておさらいしましょう。(参照:https://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/)
社会人基礎力とは、「職場や地域社会で多様な人々と仕事をしていくために必要な基礎的な力」として、経済産業省が2006年に提唱しました。その後「人生100年時代」を踏まえ、これまで以上に長くなる個人の企業・組織・社会との関わりの中で、ライフステージの各段階で活躍し続けるために求められる力を「人生100年時代の社会人基礎力」と新たに定義しました(2018年)。
経済産業省では社会人基礎力をパソコンの【OS】に例え、社会人としての基盤能力である「社会人基礎力」を身に付けた上で、その【OS】上に【アプリ】としての「業界スキル」や「社内スキル」など業界特性に応じた能力を活用すべきとしています。人生100年時代の働き手は【OS】と【アプリ】を常にアップデートし続けることが求められます。
今回のテーマであるリカレント教育については、厚生労働省が次のように説明しています。
「学校教育からいったん離れたあとも、それぞれのタイミングで学び直し、仕事で求められる能力を磨き続けていくことがますます重要になっています。このための社会人の学びをリカレント教育」と呼んでいます。
(参照:厚生労働省HPより抜粋https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_18817.html)
人生100年時代では個々が主体的に自分のキャリアを作っていかなければなりません。新社会人時代、中堅社会人時代、中高年社会人時代とそれぞれのステージでどのような経験を積み重ねてきたか、何を学んできたか、どのように活躍すべきかなど、振り返りとフィードバックを重ねます。自分が既に持っている能力とまだ持っていない能力を見定め、今後各段階で求められる能力や経験が何であるかを認識しておくことが重要になってきます。
個人が長い社会人人生のなかで自らの能力や経験を積み重ねる一方、会社はそのような人材を確保しそれぞれが活躍できる場を提供することで企業として成長が可能になります。
その際に重要なことが、個人の成長と会社の成長のベクトルを合わせることです。技術革新やDXによる効率化など企業が向かう方向と、それに対応できる人材をリカレント教育で育成する、企業がやりたい事と個人ができることの方向性をすり合わさなければ生産性の向上は望めません。これが「働き方改革第2章」で求められることです。
労働人口減少により、人手不足に悩む企業や人材確保が上手くいかない企業が増えています。そのような状況でも、リカレント教育で仕事に必要な知識を増やし、スキルアップした社員を育てることで、少ない人数でも幅広い領域をカバーし、生産性を上げることができれば企業にとって大変なメリットです。
そのために国の施策で給付金や助成金、職業訓練を行っていますし、ベネッセやリクルート、博報堂など様々な民間企業がプロブラムを開発、提供しています。
皆さまも人生100年時代を見据え、個人の成長と会社の成長の両方を得られるリカレント教育を取り入れてみてはいかがでしょうか。
営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
新規事業の旅32 需要と供給
早嶋です。
需要と供給
営業の第一歩、事業の基本は商品を販売することだろう。当然に、商品の仕入れや開発や製造、その後のフォローなどもあるが、その商品が売れないとキャッシュが回収できないし始まらない。
営業が苦手な企業や組織は商品の説明をする。
営業が得意な企業や組織は顧客の用事を探す。
一本のペンがある。
営業経験が浅い人はペンの機能を説明して相手に売ろうとする。
生きるチカラがある人は相手がペンを必要な状況を推察する。
映画のワンシーンだ。とある駆け引き。
A:「このペンを売ってみろ」
B:「このペンは、高級ブランドのペンのシリーズの中でも、・・・」
C:「このペンを使うことで、最高の体験を・・・・」
D:「・・・」
X:「A、このナフキンに名前をかけ」
A:「ペンが無い」
X:「これを買え」
従い、商品の研究をすることは当たり前だが、その研究費の一部を顧客や市場の研究、既に購買した顧客、あるいは購買を検討した末、購買に至らなかった研究に費やすことをおすすめする。特に市場が成熟する昨今は、新たな顧客を求めるよりも、買わなかった顧客が、その商品を販売するヒントを教えてくれるのだ。
新記事業の旅(33) ストレッチ目標
新規事業の旅(32) 需要と供給
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新規事業の旅(3) よし!M&Aだ
新規事業の旅(2) 既存と新規は別の生き物
新規事業の旅(1) 旅のはじまり
振り返りの大切さ
早嶋です。
仕事ができる個人や組織は共通の特長があると思う。検証、改善、標準化等だ。その根底にあるものは目標達成のための好奇心だ。
自分たちの業務で、同じような取り組みや似たような取り組みが複数回あった場合、その仕事内容を抽出して検証する。その際のステップとしては、自分の中で同じような仕事を何らかの方法で視覚化する。絵や図や言葉で表現するのだ。同様に、自分以外の他者が行っている業務を集めて視覚化する。状況によっては、他部門や他社が行っている仕事の事例も集めて視覚化する。
同じような業務でも、人や組織や部署によって異なる場合もあれば、全く違う場合もあれば、同じ場合もある。大切なことは、実際に頭で捉えた内容を一度整理して比較してみることだ。通常、全く同じことはなく、何らかの違いや、取り組み方、工数の変化を確認することができる。そして、最終的な成果もバラバラな場合が多い。
そして自問する。自分のやり方と他のやり方で違いはあるか?成果はどうか?なぜ、他者のほうが良いのか?もっと楽な方法やないか?半分の時間で同じ成果を出すことはできないか?等々だ。
上記の取り組みは、皆頭の中では一度や二度は考えたことがあると思う。が実施に取り組む組織は100社あれば、1社か2社しかいないと思う。これは検証であり、ある意味仕事の研究開発に相当する。メーカーはものづくりや技術の研究開発はあるが、それ以外の業務に対しての研究開発は稀だ。
混沌とした今、圧倒的な新規事業を探すのも良いが、自社で最もよく行われている業務を10個くらい抽出して、圧倒的な業務効率を上げる取り組みを考えてみるのはどうだろうか。その際は、既存の業務から3ヶ月くらいの期間離れて見てもらい、ひたすら検証と考察を行う部隊を作ることをおすすめする。詳しく取り組みたい方は、いくつかノウハウがあるのでお気軽に問い合わせ下さい。
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