早嶋です。
21年9月初旬の日経の記事で、味やにおいの成分をデータに変換して再生する技術についての特集があった。明治大学の先生が電気信号を使い味を再現する技術だ。メーカーのキリンなども塩味を提言する技術として研究を進めている分野だ。
テレワークになり、リモート環境が当たり前になった場合、5感の内、目と耳はある程度カバーできる目処がついていますが、味と香りについても今後イノベーションが起きるのでしょうね。また触覚に関しては筋肉に刺激を与えるという方向性で進むと感じます。
さて、その味ですが、テレビやネットを見て、グルメの記事や情報を見た時に、試食などを自宅にいてもできるように工夫が近い将来実現すると思います。音楽や文章のシェアは、普段の生活に根付きましたが、味や香りのシェアなどもSNSやネットを介して自由にできるようになるのでしょうね。
ただ、その味はあくまでも何らかのセンサを通じて、今の所、電気信号に分解して行いますのでデジタル情報になります。香りの世界では、天然成分の香りと人工での香りで明らかに違和感を覚えるものが多いので、ますます『本物』の価値、『アナログ』の価値、『体験』の価値が高くなる技術だなと思います。
図鑑やネットで5感が共有できるようになった場合、『本の虫』的なデジタル人間が増えると、リアルの世界で、本物の体験をした時、リアルが偽物で、バーチャルが本物と感違いを起こす、逆転現象が生じるかもしれないですね。
2021年9月 のアーカイブ
5感のデジタル化の弊害
激変する自動車業界をジョブ理論で整理
早嶋です。
激変する自動車業界についてジョブ理論を通じて整理しています。内容は自動車業界のMaaSにおける変化についてです。CASEのうち、従来、環境目的のE(電動化)と、従来、安全目的のA(自動化)が『コンニチハ』することで、『あれあれ?』となり、車業界に大きな変化をもたらすきっかけになりました。そして車がネットワークにC(接続)することで、結果的に、車を中心としたアリとあらゆるサービスを統合しよう!というMaaSが本格的にイメージできるような昨今になっています。
従来の車屋さんが車を売ること、つまりビックハイアで稼いでいた時代が終わり、車の購入後、或は、車の利用におけるリトルハイアにフォーカスする時代に大きく変わります。従来のメーカーは、自分たちを『製造する人たち』となずけている通り、顧客のIDや、顧客がどのように使用しているかには興味がありません。
ここに車が電子仕掛けになった瞬間、ネットワークにつなげた瞬間、自動化が出来るようになり、ウーバーやDiDiのようなスマフォベースに顧客IDを武器に分析整理活用する企業が一気に覇者になる時代がすぐそこまで見え隠れしています。
近い将来、車の所有は一部の金持ちか、趣味趣向の延長で、今の高級機械式時計のような位置づけになると思います。すると、従来、個人が車を買うことを前提に構築されたビジネスモデルや道路や駐車場の想定がガラリと変わります。個人の家やマンションに電気仕掛けの充電器を提供したい企業も、個人に損保を提供したい企業も、個人の洗車をせっせと行っている企業も、あっというまに自動運転車を沢山保有する企業や資本家とスマフォベースの会社が、従来の事業モデルをぶっ壊して、牛耳る可能性が出てくるかもしれません。
ただ、一般消費者の我々としては、よりMaaSの恩恵を被ることになり、豊かな社会を過ごせるようになると思います。
集合住宅の出口なし
早嶋です。
分譲住宅の建替。国土交通省によればH31年4月1日時点の調査で278件の事例しかありません。分譲住宅の検討が始まる築年数が30年頃からですので、そのポテンシャルは約200万戸。マンションに換算して1棟あたり50戸としても約4万棟分の可能性があるなか278件というのは誤差の範囲です。
一般的に言われる建替が困難な理由は、1)費用負担の話、2)建替の意思決定が難しい話、3)法的な問題があります。
1)費用負担の話として、建替負担の費用相場はおそよ1,800万円程度です。解体、建築、調査、手続き等の費用の総計です。従来、容積率いっぱいに再建築して余った戸数を販売あるいは賃貸するお金でキャッシュを賄える事例もありましたが、都市部のマンションなどでは容積率の緩和がなく難しいです。
2)建替までの意思決定と流れです。準備、検討、計画、実施という段階を踏むと推定されますが、スタートの壁はマンション管理組合の合意です。検討では専門の会社を入れて改修か建替かを再度調査しますが、やはりベースは区分所有者の意思決定です。計画段階では具体的な計画と費用を明らかにして区分所有者の4/5の賛成が必要です。そして実行という流れです。平均的に10年程度の期間を有するといわれます。
3)法的な問題は、既存不適格です。建築時は当時の法律でOKだった物件、それが今の法律には適合しないという建物です。1970年代、80年代は各種法整備が整う前の物件が多いのです。ここに1)の議論にあった容積率もあります。
最近、上記の取組を進めている不動産会社の方とお話をしました。そこは分譲ではなく集合型の賃貸なので住居者の合意を取ることで先に進む話でした。しかし、「住民とのコミュニティがなくなると生きていけない」、「立地条件が変わると生活ができない」ということで、まるごと新たな引越し先などが見つかって、そのリッチがピシャリ同じような条件ではないと難しい。という思惑が見えてきたのです。
そもそも論ですが、分譲も賃貸も両方引っくるめて、住宅を建築して引き渡すことで目的を果たしてきた会社が圧倒的に当時から多かったのですね。購入する人も、30年先のコトを考えるわけもなく住み続けた。あっという間に30年という期間が来て、事前に予測できたトラブルに巻き込まれている。というわけです。
住宅の提供は、生活者に対して快適に生活を提供「しつづける」とした場合、60年位のスパンで見ないといけないのだなと思います。ただ、提供側はそこまで長いスパンで見ることはできないですよね。ということで、この手の問題は国が介入するか、高いお金を払える住宅を持てる人でない限り難航することが予測できます。
ジョブ理論で言うところのビックハイアに提供者も利用者もフォーカスしすぎているということでしょうね。
飲まない人の選択肢
早嶋です。
covit-19により、オンライン化が進み、企業の重い腰を上げた効果は否めない。きっかけはイケてないが今後の未来を変えてくれた。そして、ノンアルコールの市場開発もしかりだ。
従来、飲食店に行き、特に出張中に一人で入った時に、まずはアルコールを決めなけれならない雰囲気がたまらなく嫌だった。別に飲みたくないけど、そこの料理は食べたい。でもなんとなく、「おいドリンクたのめよー」という無言の視線が痛かった。かと言ってノンアルコールにはコーラやオレンジジュースのたぐいしかなく、「料理には合わないよね、しかもこの単価とるのにこのラインナップ?」と甚だ疑問だったので「取り敢えず生」ではなく「仕方がなく生小」というのが定番だった。
ここ1年半で世界が変わりつつある。実質アルコールが禁止されているような状態なので、ノンアルコールの開発が進み始めたのだ。そう、飲まない人にとってはある意味朗報なのだ。
そもそもノンアルコールの市場ってどの程度だろう。サントリーが調べている調査によると日本のノンアルコールビール市場は年々需要が増加しており直近2020年は約7億本(350ml/本)とのこと。アサヒ飲料のファクトブックでもビール市場そのものは減少しており2020年は推定で57億本。酒税の影響やアルコールの種類が増えた事、食のバラエティが進んでいることなどが背景だろうが、飲まない選択肢を尊重する動きも、ようやく現象として見えてきたということだろう。
2010年と比較した場合、従来50人に1人程度の割合でビールとノンアルコールビールの割合だったのが、2020人には20人に1人がノンアルコールのビールになっているという換算になる。5%を馬鹿にするか、5%もあるの?とそこにニッチをつくかで、ニッチと捉えずに、一つのカテゴリだと考えた企業が出始めたのだ。
そしてcovit-19。アルコールを出せないと飲食店の利益が出ない。もっというと自分たちが儲からない。そういう背景も重なりコロナとともにノンアルコールが台頭していくきっかけを後押ししたと言っても過言では無いでしょう(正直言えば、アルコールに頼る飲食ってどうなのよ?と心では思うのだが、それは内緒にしておこう)。
上記数値を鑑みると日本のノンアルコール市場はまだまだ1,800億円程度ですが、従来のソフトドリンクと違って、お酒の代替なので1杯300円ではなく、500円から場合によっては1,000円をとっても問題ないカテゴリなのだから、「もっと企業は努力しても良いのにな?」というカテゴリなのです。
例えばフレンチを食べて、ぶどうジュースと言われたら500円でしょうが、ノンアルコールワインと言われたら1,000円払っても良い気分になるマジックなのです。であれば、真面目にノンアルコールと食事のマリアージュを考えても良いものの、企業は高いノンアルコールをまだ出す程度。と言っても、選択肢がコーラか、ジュースか、という店舗よりはまだまだマシだけど、このような飲まないでも美味しくご飯を提供してくれる店舗が今後増えてくるだろうことは嬉しいことだ。
アマゾン、大丈夫?
早嶋です。
アマゾンの利用は、本の利用から日用品まで私的には拡大しています。しかし、一方でアマゾンをプラットフォームとして販売を行う業者も増えているため、初めて買う商品は時として選択に迷いが生じます。そしてその際に評価を参考にするのですが、正直当てにならないことが多々ありました。そのような場合、多少値段が高くてもナショナルブランドの商品を購入します。そこで、商品によってはアマゾンを使わずにヨドバシカメラで購入するなど無意識に使い分けていることに気が付きました。
よくよく考えると、アマゾンが提供する商品とアマゾンがマーケットプレイスとして提供している場に業者が出品している商品の内、後者のマーケットプレイスの商品がぐたぐたで質が明らかに悪いのでは無いか?と思うのです。
これって長期的な視点で見るとエンドユーザーが離れる結果にならなにのかなと思います。アマゾンは業者さんに対して商品販売の機会を提供していますが、エンドユーザーにとっては結果的に使いにくい媒体になりつつあると感じるからです。
マーケットプレイスで商売を拡大したいのであれば、その先のエンドユーザーの事も鑑みなければ、そのうち他の媒体に購買が移るのでは無いでしょうか。
仮にその危機感があれば、例えば業者の選定や商品の品質についてのチェックを強化する、あるいはコメントや評価の裏とりなどもなにか工夫するなどの取組が見られてもよいですが、今の所、その誠意は感じられません。
整理するとアマゾンの品揃えを増やしているマーケットプレイスの商品は、レビューの信憑性が低く、出品も自由なため、今後も改善するどころか劇的に悪くなると推測します。商品説明を見れば明らかに悪質な業者なんだろうな?的な企業が平気で商品を販売できるということ自体、アマゾン大丈夫か?と感じるのです。
おそらく同じことを感じている人は、アマゾンのプライムマークの商品以外は見向きもしない人だと思います。私も基本そうなのですが、あまりにもマーケットプレイスの商品がありすぎてグタグタ感が否めません。
プライム商品のみ買えるというような選択があればまだましなのですが、と今日もアマゾンを使っていて感じた次第です。
自分の中の情熱と使命感を発見する
原です。
私は、企業や地域社会ビジネスの問題解決に取り組んでいますが、最初のテーマ設定に悩む人が多いと感じています。
問題解決には、時間、コストなどの労力がかかります。せっかく取り組むなら成果を出したいと慎重になります。
慎重になるのも良いのですが、テーマ設定だけに時間をかけ過ぎ、その先の問題や課題発見、解決策に進まないことがあります。
これでは、問題は解決できません。
テーマ設定では、第一印象として心に引っかかる、悩んでいる、あるいは興味が湧くなどを思いつくまま全て書き出してみてください。そして、その中から、特に自分が情熱や使命感を感じる順に優先順位を並べ替えます。
情熱の有無は、テーマを見たときに好き、面白い、得意、考えるのが楽しい、好奇心が湧いてくるといった興奮を覚えるかどうかで判断できます。
その問題を解決したい気持ちが湧いたり、世界にとって価値が高い、本質的に意味があると感じたりするのなら、情熱を持っていると言えるでしょう。
また、使命感とは、運命や義務感を感じるかどうかです。具体的には、自分ならやれると思う、過去の人生の点とつながる感じがする、傍観者になってはいけない気がするなどです。
私毎では、数年前に地元実家付近が山崩れに遭い、集落が全滅し友人や知人を失いました。
災害直後には何もできずにいました。しかし、使命感も感じました。その後、短期的な目標として、クラウドファンディングを公開しプロジェクトを実行しました。
さらに、長期的な目標テーマを「持続可能な生産消費形態を確保する」と設定し、「人々があらゆる場所において、持続可能な開発及び自然との調和したライフスタイルに関する情報と意識を持つようにする。」ことをターゲット目標に掲げました。
具体的な実行内容は、「①復興チームとの荒れた田畑を再開発、②花を植え土壌づくりと蜜蜂の育成、③自然生態系を確保し天然の蜂蜜を生産、④廃棄物の再利用によるオーガニック農園開発、⑤森林資源の再利用」です。
まだまだ未達成ですが、都市と里山の2拠点生活により「持続可能な自然と調和したライフスタイル」の実現と普及に今後も取り組んでいきます。
ダイバーシティ経営
安藤です。
以前には、「ダイバーシティとインクルージョン」について、とりあげたことがあります。今回は、ダイバーシティ経営について整理してみました。ダイバーシティ経営とは、「人の多様性を受け入れ、活かすことで、組織の成長や活性化、 企業価値の向上を図ること」を指しています。日本のダイバーシティ経営は、これまで、女性や外国人、障がい者、LGBT、育児・介護中の社員など、組織の中のマイノリティに焦点を当てることが多く、働きやすさや、働きがいを提供する施策を中心に進められてきました。
「組織を取り巻く環境変化」としては2つの視点があります。1つは、「職場や組織を取り巻く環境」、2つめは個人です。更に1つには、①変動的・不確実・複雑・曖昧(VUCA) ②環境・状況・技術・の変化が速い ③多様な価値観・ 経験・働き方(多様性)があります。2つめの個人には、①変動・不確実・複雑・曖昧(VUCA) ②経験やスキルの陳腐化が速い ③個人内の多様性があるといわれています。しかし、変動要素が多くて決めるのが難しく、正解もなく誰も答えを持っていません。
経済産業省では、一歩先の競争戦略として「ダイバーシティ経営」を促進しています。そこで、「何のためのダイバーシティか」・「ダイバーシティ経営の効果」について記しておきます。
何のためのダイバーシティかという点に関しては、「①競争環境のグローバル化を始めとする市場環境の変化は、 企業経営に対して、経営上の不確実性を増大させるとともに、ステークホルダーの多様化をもたらしている。 ② 企業は、多様化する顧客ニーズを捉えてイノベーションを生み出すとともに、差し迫る外部環境の変化に対応するため、女性を含む多様な属性、多様な感性・能力・価値観・経験 などを持った人材を確保し、それぞれが能力を最大限発揮できるようにする「ダイバーシティ 経営」の推進が求められている。そして、ダイバーシティ経営の効果は、①人材獲得力の強化、②リスク管理能力の向上、③取締役会の監督機能の向上、④イノベーション創出の促進などによる、企業価値の向上があげられる。 これらの効果を踏まえ、ダイバーシティを企業の経営戦略にいかに組み込むかが重要。」である。
また、人材獲得力の効果として、ミレニアル世代の人材は就職先を選定する際に、企業の「多様性や受容性の方針を重要視しています。特に女性はこの傾向が顕著です。人材獲得力の強化としては、ダイバーシティ経営を通じた多様性の受容によって得られた恩恵としては、日本企業を含め、多くのグローバル企業が「人材の獲得」や「業績の向上」が挙げられています。
令和元年度経済財政白書のデータでは、企業におけるダイバーシティ経営の取組として実施していることは、 ①柔軟な働き方の実施38.1%、ワークライフバランスの促進30.5%等が上位にとなっています。このように 働き方改革などの取組が進みつつあります。一方で、課題も明確になってきました。
課題には、①政府・社会からの女性の活躍に関する要請を受身的に対応 ②環境への形式的な落とし込み ③成果の実感がないままに取組を継続 ④ダイバーシティの取組の効果を評価(企業経営上のメリットが見えない) ⑤経営課題に紐づけないが挙げられています。
『型』を作る手順について(前編)
高橋です。
私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。
今回は「『型』を作る手順について(前編)」というテーマでお届けします。
『型』というのは、自社の標準的な営業の進め方のことです。営業プロセスとも言います。
何をどのような順番で行えば目標を達成することができるのか、最も効果的な手順を標準とします。その標準的な営業の進め方『型』を営業チームの全員が身に付ければ、全体の生産性は必ず向上します。
さて、『型』を作る手順は4つに分かれます。メルマガではその手順を前編・後編に分けてお伝えします。今回は➀➁についてです。
➀目的・テーマを決める
②プロセスとゴールを決める
③ステップを決める
④ポイントを決める
➀目的・テーマを決める
今から作る『型』がどのような営業活動のプロセスなのか?どのような状態になると最終ゴールか?をまず明確にすることです。そしてそれぞれ目的・テーマは1つに絞りフォーカスすることが重要です。
例えば、テーマ・目的を「新規顧客獲得」のための『型』を作るとします。そうすると、最終ゴールは当然「新規顧客の増加」になるわけで、「売上」や「利益」の増加のためのプロセスにはなりません。営業のプロセスというと、あれもこれも目的にしてしまいがちですが、1つの目的に対して1つのプロセスを構築します。
②プロセスとゴールを決める
普段の仕事の進め方を棚卸することから始めます。私の経験上、チームの皆さんに「どのように営業活動していますか?」とお尋ねすると、実はみんなバラバラのやり方、進め方をしていたことにご本人たちが驚かれます。
「えー、そんなことしていたの?」 「そんな工夫していたんだ」
その発見がとても勉強になるのです。他の人のやり方を学ぶことにより、新たな気付きがあったり、自分に足りなかったことを発見したりします。
そして多くのアイデアが出たところで、最終ゴールから逆算し、最も効果的にゴールに到達することができるであろう営業活動を選び、プロセスを作り上げていきます。決してベテランの意見だから正しいというわけではありません。ひょっとすると、以前は良かったけれど今のお客様にはマッチしていないということもあるかもしれません。あくまでも現時点で最も効果的だと思われるプロセスを、チームの英知を結集して作り上げます。
またプロセスを細かく分けすぎないことも重要です。枝葉にこだわって細かく区切りすぎると、実際の営業現場では使いづらく機能しません。使われない『型』では意味がありません。机上の空論になることのないよう、常に実践できる内容であることを心掛けるべきです。
営業活動のプロセスと言うと、
アプローチ→ヒアリング→プレゼンテーション→クロージング でしょ、とよく言われます。
確かにモデルケースとして私も研修などで説明に使いますが、実際は各社によってプロセスとプロセスの間にもっと細かいプロセスが存在します。また法人への商談では、担当者レベルから部課長クラス、最終決裁権者へと何回もプロセスを繰り返さなければならないケースもあります。やはり業種によって、会社によってオリジナルに自社独自の『型』を作らなければ、活用できません。
次回は後編として、『型』を作る手順➂④をお伝えします。
営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。
最新記事の投稿
最新のコメント
カテゴリー
リンク
RSS
アーカイブ
- 2024年4月
- 2024年3月
- 2024年2月
- 2024年1月
- 2023年12月
- 2023年11月
- 2023年10月
- 2023年9月
- 2023年8月
- 2023年7月
- 2023年6月
- 2023年5月
- 2023年4月
- 2023年3月
- 2023年2月
- 2023年1月
- 2022年12月
- 2022年11月
- 2022年10月
- 2022年9月
- 2022年8月
- 2022年7月
- 2022年6月
- 2022年5月
- 2022年4月
- 2022年3月
- 2022年2月
- 2022年1月
- 2021年12月
- 2021年11月
- 2021年10月
- 2021年9月
- 2021年8月
- 2021年7月
- 2021年6月
- 2021年5月
- 2021年4月
- 2021年3月
- 2021年2月
- 2021年1月
- 2020年12月
- 2020年11月
- 2020年10月
- 2020年9月
- 2020年8月
- 2020年7月
- 2020年6月
- 2020年5月
- 2020年4月
- 2020年3月
- 2020年2月
- 2020年1月
- 2019年12月
- 2019年11月
- 2019年10月
- 2019年9月
- 2019年8月
- 2019年7月
- 2019年6月
- 2019年5月
- 2019年4月
- 2019年3月
- 2019年2月
- 2019年1月
- 2018年12月
- 2018年11月
- 2018年10月
- 2018年9月
- 2018年8月
- 2018年7月
- 2018年6月
- 2018年5月
- 2018年4月
- 2018年3月
- 2018年2月
- 2018年1月
- 2017年12月
- 2017年11月
- 2017年10月
- 2017年9月
- 2017年8月
- 2017年7月
- 2017年6月
- 2017年5月
- 2017年4月
- 2017年3月
- 2017年2月
- 2017年1月
- 2016年12月
- 2016年11月
- 2016年10月
- 2016年9月
- 2016年8月
- 2016年7月
- 2016年6月
- 2016年5月
- 2016年4月
- 2016年3月
- 2016年2月
- 2016年1月
- 2015年12月
- 2015年11月
- 2015年10月
- 2015年9月
- 2015年8月
- 2015年7月
- 2015年6月
- 2015年5月
- 2015年4月
- 2015年3月
- 2015年2月
- 2015年1月
- 2014年12月
- 2014年11月
- 2014年10月
- 2014年9月
- 2014年8月
- 2014年7月
- 2014年6月
- 2014年5月
- 2014年4月
- 2014年3月
- 2014年2月
- 2014年1月
- 2013年12月
- 2013年11月
- 2013年10月
- 2013年9月
- 2013年8月
- 2013年7月
- 2013年6月
- 2013年5月
- 2013年4月
- 2013年3月
- 2013年2月
- 2013年1月
- 2012年12月
- 2012年11月
- 2012年10月
- 2012年9月
- 2012年8月
- 2012年7月
- 2012年6月
- 2012年5月
- 2012年4月
- 2012年3月
- 2012年2月
- 2012年1月
- 2011年12月
- 2011年11月
- 2011年10月
- 2011年9月
- 2011年8月
- 2011年7月
- 2011年6月
- 2011年5月
- 2011年4月
- 2011年3月
- 2011年2月
- 2011年1月
- 2010年12月
- 2010年11月
- 2010年10月
- 2010年9月
- 2010年8月
- 2010年7月
- 2010年6月
- 2010年5月
- 2010年4月
- 2010年3月
- 2010年2月
- 2010年1月
- 2009年12月
- 2009年11月
- 2009年10月
- 2009年9月
- 2009年8月
- 2009年7月
- 2009年6月
- 2009年5月
- 2009年4月
- 2009年3月
- 2009年2月
- 2009年1月
- 2008年12月
- 2008年11月
- 2008年10月
- 2008年9月
- 2008年8月
- 2008年7月
- 2008年6月
- 2008年5月
- 2008年4月
- 2008年3月
- 2008年2月
- 2008年1月
- 2007年12月
- 2007年11月
- 2007年10月
- 2007年9月
- 2007年8月
- 2007年7月
- 2007年6月
- 2007年5月
- 2007年4月
- 2007年3月
- 2007年2月
- 2007年1月
- 2006年12月
- 2006年11月
- 2006年10月
- 2006年9月
- 2006年8月
- 2006年7月
- 2006年6月
- 2006年5月
- 2006年4月
- 2006年3月
- 2006年2月
- 2006年1月
- 2005年12月
- 2005年11月
- 2005年10月
- 2005年9月
- 2005年8月
- 2005年7月
- 2005年6月
- 2005年5月
- 2005年4月