早嶋です。
本日は、朝一で東京。3箇所で営業やらプレゼンやらを終えて羽田のラウンジです。さて、今日の紙面は餃子一色でしたね。コトの発端は去年の12月以降、千葉や兵庫県で中国製冷凍餃子を食べた計10人以上が中毒所を訴えたことです。
当該の餃子はJTの子会社が輸入しており毒性の強い有機リン系殺虫剤メタミドホスが検出されました。JTにとって今回の事件はダメージが大きいですね。07年3月期の売上で冷食の売上は500億円程度、うち20%が中国製です。今回の騒動は、確実に中国製のイメージダウンにつながるので販売への影響は免れないでしょう。
同時に他の企業の波及もみられます。加ト吉、江崎グリコ、日本ハム、伊藤ハム、ニチレイ、他にも大手のスパーや外食産業などです。多くの冷凍食品は生産コストの低い中国から大量に輸入を行っています。たとえ、今回の件が一部のギョウザや一部の工場の事であったとしても、日本人の心理は、「中国=殺虫剤入り」とインプットされました。
冷食は、スーパーなどでは安売りされ店頭の目玉商品として売られているところが多いです。自主回収が続く中、一時的に冷蔵庫から中国製の冷食が消えることも考えられますね。
2008年1月 のアーカイブ
餃子
フェルミ推定
早嶋です。
これからBPSリーダー養成講座・ファイナンス編(最終回)です。4月からBPSでは強化コースとして、毎月マーケティングや営業、コーチングの講座を1日間で学ぶ!という企画をスタートします。詳しくはHPを。
マーケティングを行っていると、市場規模はいったいどのくらいあるの?といったシーンが良くあります。例えば、ゴキブリホイホイの市場規模は?キャビアの1日の消費量は?産業廃棄物のうちの廃石膏ボードの年間の埋め立て処理量は?などなどです。
こんなの分からないよ!と言えばそれまで。しかし、このような質問は、幼少の頃に皆さん良くしていませんでしたか?
夏の暑い日、ミーンミーンミーン。セミの鳴き声を聞いて、「この山に鳴いとるセミは何匹おると?」と幼い僕は父に問いかける。田んぼでカエルを見つけて、「日本にカエルが何匹おるかな?」と幼い僕は兄と考える。
父と兄と幼い僕。実際山に行って、鳴いているセミを見つける。例えば10本木が生えていたら、その中でセミは何匹いるか推定する。例えば15本に1匹の割合でセミがいたとすると、次は山に木が何本生えているか考える。ざっと面積あたりの木の数を数える。おうちに帰って地図を見て山の面積を予測する。面積から木の数をざっくり計算する。そして、木の数からセミの数を予測する。
このような推定はフェルミ推定と呼ばれます。要は分からない、データがない、という前に問題を分解して仮説を立てる。そしてその仮説を前提に解を推定する考え方です。
小学生の訓練は、今、とっても役に立っています。
ミッション
早嶋です。
本日、午前中はボードミーティング、午後はクライアント先で今後の方針を打合せ。夜は瀬高町商工会で「儲ける力養成講座・マーケティング編」でした。今回も30名近い商工会の会員の方に参加していただき、「売れる仕組み作り」についてディスカッションを行いました。参加者の皆様、お疲れ様でした。
経営戦略の中で必ずミッションやビジョン、バリューなどの言葉が出てきて、「何が違うの?」といった質問をいただきます。簡単に説明すると以下のようになると思います。
ミッション⇒組織の存在意義、なぜ、その会社が存在するかの理由。Whyに答えるもの。
ビジョン⇒組織の長期的な到達イメージ、どのようになりたいのか。Whatに相当するもの。
バリュー⇒組織の価値観、何を大切にしてすごすのか。Howに相当するもの。
ミッションは、組織の存在意義を説明したもので、言い換えるとWhyに答えるモノです。これに対してビジョンは、組織の到達イメージです。ミッションがWhyだとすれば、ビジョンはWhatに答えるものでしょう。そしてバリューは、そのミッションに到達するための行動を規定する価値観と考えることが出来ます。Howの部分です。
チェンジ・マネジメント・コンサルティング代表の森氏の言葉を借りれば、ある架空のお笑い集団のミッション、ビジョン、バリューは次のようになります。
ミッション「世の中に笑いをもたらす」
ビジョン「2010年までに全国デビュー」
バリュー「常にオチを考えてすごす」
自社や他社のミッションステートメントを見てみると、その企業の様子が良く分かると思います。
ファシリテーション
早嶋です。
長崎の地域資源を活用して地域ブランドの創出を考える!というお題で、長崎県中小企業団体中央会主催の会議出席してきました。地域資源とは例えば、波佐見の陶磁器や島原のそうめん、雲仙の温泉、壱岐のゆず・・・などです。今回は調査事業をかねており、県内で地域資源になりうる原石の調査とその分析が早嶋の担当です。地元長崎の貢献ということで張り切ってプロジェクトを進めています。
さて、このような会議の場では、会議のゴールに向かって会議自体をうまく進行させるために、場をうまくコントロールしていく人、つまり、ファシリテーターが重要な役割になります。
ファシリテーションを世の中に広めるきっかけを作ったのは、GEにおけるワークアウトだと言われています。ワークアウトは1980年代後半にGEで発明されたもので、小集団活動を通じて仕事の効率化を図るというものです。当時の会長でもあったジャック・ウェルチ氏がワークアウトを強力に推進させて当時のGEを盛り上げたことは良く知られています。
ワークアウトの語源は、ワークをアウトする。つまり、無くすという意味からつけられたといわれます。これは、日本語のカイゼンに相当するでしょうか。実際のビジネスでは、やるべきことが日々増殖しているでしょう。そしてすべてをこなす事は不可能になっています。一方では、コストがかさみ、人員も減少しているという状況も珍しくないでしょう。
そこで、関連のある部門同士がチームを組み、これまでの業務プロセスをマッピングして、そのプロセスの中のボトルネックを解消する。あるいは、業務のたな卸しをしてパレート分析を行った結果、優先順位や重要度の低いものは切り捨てる。といった活動がワークアウトに相当します。
GEでは、上記の活動を日常的なオフィスで行い、その推進役に社員の誰もがなれるようにファシリテーションの技術を身に付けさせたと考えられます。
ファシリテーションとは、辞書を引くと「易しくする」「促進する」「楽にする」という意味が書いてあります。ファシリテーションは、会議のやり方というレベルのモノではなく、参加者同士を触発して、よりクリエーティブなアイデアを生むように場を盛り上げる役割でもあります。また、パソコンがインターネットで検索することから、メールのやり取り、表計算やワープロになるようにアプリケーションを変えるとファシリテーションは多岐に応用が利きます。
日本でファシリテーションの草分け的存在である黒田由貴子女史はファシリテーションの定義を次のようにしています。
①中立な立場で
②チームのプロセスを管理し
③チームワークを引き出し
④そのチームの成果が最大となるように支援する
近年、ファシリテーションの需要が高まっていますね、その証拠として企業研修のニーズにファシリテーションというキーワードが随分あふれています。
認知の近道
早嶋です。
昨日、出張先のホテルの周りをジョギングしていたときの出来事です。ジョギングしながら横断歩道を渡ろうとしたら、黒塗りのレクサスが通りました。歩行者に気がついていないかな?と思い注意しながら走っていたら、キキッとレクサス急停止。
一瞬、「まずい!」と思ったら、レクサスの運転手が車の中で会釈を。早嶋は、ガラの悪い人に因縁をつけられるのかな?と思ったのですが、レクサスの運転手は、歩行者優先なのに突っ込んできてごめんね!という感じの会釈でした。
まさにステレオタイプですね。黒塗りのレクサス⇒横断歩道に突っ込んでくる⇒ガラが悪い!頭の中でこのようなショートカットがされたのです。
人が物事を感じたり、共感したり、判断する場合の阻害要因に「認知の近道」があります。そのひとつがステレオタイプ。これは、先ほどのレクサスの例のように、例えばお年よりはみんなからだが弱い!とか、最近の若い者は・・・といった認知の仕方です。ステレオタイプの典型的な例が血液型判断。A型の人は几帳面、B型の人は・・・です。実際は根拠の無い認知の仕方ですよね。
他にも、ハロー効果やプロジェクションなどがあります。ハロー効果は、例えば足が速い人はスポーツ万能だから、野球も上手だろう!などと考えることです。これができるから、あれもできると勝手に決め付けた考え方です。これもよくありますよね。
プロジェクションは、例えば自分の好きなモノを相手に勧めて、相手も喜ぶだろう!などと考えることです。自分の考えは、他の人も同じように考えるだろうと勝手に決め付けた考えです。
これら、認知の近道は日常生活から仕事のシーンまで、頻繁に起こっていることでしょう。そして、案外コミュニケーションや相互理解の妨げになっているかもしれません。そこで、認知の近道というフレームワークを知ることによって、適度に自分の考え方は認知の近道に陥っていないだろうか?もっと、相手を観察してから判断したほうが良いのではないか?と考えることも大切だと思います。
ESとCS
早嶋です。
本日は、東芝の工場がある海芝浦で「ESとCSの関連を考える」についてお話をさせていただきました。参加者の皆様、熱のこもったディスカッション、どうもありがとうございました。今回も、すばらしいコメントが数多く出ましたので、とても良い議論をさせていただくことが出来ました。感謝です!
「ESとCSの関連を考える」の内容は、以下の通りコンプリートメッセージでまとめ、議論を深めました。
1)What:ESとCSっていったいなんだろう?
2)Why:どうして、今、ESとCSなのだろう?
3)How:ESを高めるためにはどうすればよいだろう?
アイスブレークをした後、ES(従業員満足)とCS(顧客満足)について皆でディスカッションを行い、その後、ESとCSは相関するという仮説をもとに議論を深めました。次に、BSCの概念を使って、ESの向上⇒CSの向上⇒企業のビジョンの達成という流れを皆で体感します。
Howの部分では、ESを向上するための3つの要素としてマネジメント・コントロールの3つの視点を説明し、その中でも「社員の動機レベルは重要か?」に焦点をしぼりました。
ここでは、プロセス理論の中の目標設定理論、強化・学習理論、期待理論、そして公平理論を様々な事例をもとに説明させていただきモチベーションを向上するためには何をすると良いか?を皆さんで考えました。
割引率の話
早嶋です。
ファイナンスの理論に、「今日の1万円は、明日の1万円よりも価値がある」と言うのがあります。これは感覚的に、理解できると思います。例えば、消費志向の人は明日お金をもらうよりも、今もらったほうが早く買い物ができるでしょう。例えば、すばらしい投資機会を見つけた人は今すぐお金をもらって、投資をしたいと考えるでしょう。
では、今日の1万円は、明日の1万円よりも価値があるのであれば、どのくらい価値があるのでしょうか?これを算出するときに割り引くという考え方があります。例えば、国債を例に考えてみます。国債は国が破綻しない限り100%確実に利回りを得られる商品です。この意味でリスクが無い(リスクフリー)の商品と考えることができます。
仮に国債の利回りが年利2%だとします(国債の期間は5年間などですが、便宜的に設定しました。)。今日1万円で国債を買ったら1年後には1万200円になるということです。これを基本に考えると
今日の1万円 = 1年後の1万200円
となります。(詳細は現在価値を参照下さい。)そして、1年後の1万200円を今日の1万円に戻すときに2%という数字を利用します。この率のことを割引率といいます。
では、割引率は常に2%、つまりリスクフリーレートなのか?というと決してそうではありません。企業の投資判断をする際に正味現在価値を算出するときなどは、リスクの度合いや期間に応じて割引率を設定します。実際のプロジェクトは思ったとおりに行かない、つまりリスク(期待した結果にばらつきがある)があるのです。そのため、リスクの程度によって割引率を大きくする必要があるのです。
ただし、割引率に正解は無いので、実務では割引率の変化によってどのように正味現在価値が変化するか?など感度分析を行います。
BPSリーダー養成講座
早嶋です。
本日は、BPSリーダ養成講座ファイナンス編の第2回目でした。今回は、プロジェクトなどにおける意思決定のツールとなる正味現在価値を算定するときの考え方やテックニックを演習をしながら議論していきました。
参加者の方々、お疲れ様でした。
カモメになったペンギン
早嶋です。
本日は、瀬高町商工会で『儲け力養成講座』の財務編でした。参加された瀬高町商工会の青年部の皆様、ありがとうございました。
「カモメになったペンギン」を読んで生ごみとカラスのことを考えました。カラスといえば、我々人間にとって心地の良い存在ではありませんね。例えば、朝早くから生ごみを漁っているカラスを見ると正直脅威さえ感じます。
しかし、カラスだって生きています。当然、食べ物を得るために都会の生ごみに集まるのは自然の摂理です。そんなカラスでさえ世の中の環境に柔軟に対応するカラスと対応できないカラスがいると思います。
例えば、ある地区では朝カラスが生ごみに集るのを見かねて、生ごみの収集を夜のうちに行う地区が出てきたのです。従来のとおり、その地区で生ごみを待っているカラスは、待てども待てども餌にありつけることができないのです。逆に、いち早くその変化に気づいたカラスはきっと、その地区をあきらめて、別の地区に移ることでしょう。
世の中の環境変化にはあらゆる困ったことが存在していると思います。そして、その困ったことの塊には、必ず市場が存在するでしょう。「困ったこと」を解決するソリューションが世の中に出れば、それを欲するマーケットがあるからです。企業は、困ったことの塊を見つけ、その解決方法を自社の強みを活用して提供するかできないか?という発想を持つことが顧客思考ではないかと考えます。
成果
早嶋です。
仕事の成果は何がもたらすのか?マネジメントコントロールの3つの視点では、以下の3つのポイントを重要視しています。
1)「何をすべきか」が分かっているか?
2)「意欲のレベル」は十分に高いか?
3)「個人的な能力」は足りているか?
このポイントを見ると成果は何がもたらすか?を定義できそうです。1)の方向性は、組織目標を達成するために個人が達成すべき行動と行動目標を管理者が示す指針やベクトルです。これが前提に示された上で、2)個人の意欲レベル、3)個人の能力レベルの融合によって成果が出てきます。このように考えると、仕事の成果は次のような式で表現されると思います。
仕事の成果 = 個人の意欲レベル(モチベーション) × 個人の能力レベル
ここでのポイントは、仕事の成果がモチベーションと能力の積であることです。積で表している理由は、モチベーションがマイナスに働いた場合、能力レベルがマイナスに働いた場合、それぞれ仕事の成果がマイナスになることを示唆しています(両方ともマイナスの場合は例外としましょう)。
例えば、モチベーションがマイナスの場合、つまり個人の意欲レベルがマイナスの場合、個人の能力レベルがいくら高くても個人が成果をあげることは出来ないでしょう。さらに、組織のモチベーションまで低下するかも知れません。少なくとも、他のメンバーはいい気分ではなくなるでしょう。この場合、直接個人の成果を下げることにもつながるし、また、組織の成果を下げることにもつながるかもしれません。この点で、成果はマイナスになり得ます。
例えば、個人の能力レベルがマイナスの場合、つまりある仕事に対して能力レベルが十分で無い場合、それが原因で重大なミスを犯すかもしれません。熟練の技が必要な仕事を能力レベルが無い人間が行ったとしても精度を求めることができないでしょう。十分に経験が無いままに重要なポジションに付いた場合、大切な意思決定においてミスを犯すかもしれません。この点で、成果はマイナスになり得ます。
このように考えると当然、成果をあげるためには、個人としては個人のモチベーションレベルを上げる、個人の能力レベルを上げるに注力することが必要です。つまり、管理者は成果をコントロールしたければ、メンバーのモチベーションと能力を別々に管理することが考えられます。
さて、みなさんや皆さんの組織のモチベーションレベルと能力レベルはいかがでしょうか?非常に単純な視点ですが、実に重みのある視点であると思いませんか?
最新記事の投稿
最新のコメント
カテゴリー
リンク
RSS
アーカイブ
- 2024年3月
- 2024年2月
- 2024年1月
- 2023年12月
- 2023年11月
- 2023年10月
- 2023年9月
- 2023年8月
- 2023年7月
- 2023年6月
- 2023年5月
- 2023年4月
- 2023年3月
- 2023年2月
- 2023年1月
- 2022年12月
- 2022年11月
- 2022年10月
- 2022年9月
- 2022年8月
- 2022年7月
- 2022年6月
- 2022年5月
- 2022年4月
- 2022年3月
- 2022年2月
- 2022年1月
- 2021年12月
- 2021年11月
- 2021年10月
- 2021年9月
- 2021年8月
- 2021年7月
- 2021年6月
- 2021年5月
- 2021年4月
- 2021年3月
- 2021年2月
- 2021年1月
- 2020年12月
- 2020年11月
- 2020年10月
- 2020年9月
- 2020年8月
- 2020年7月
- 2020年6月
- 2020年5月
- 2020年4月
- 2020年3月
- 2020年2月
- 2020年1月
- 2019年12月
- 2019年11月
- 2019年10月
- 2019年9月
- 2019年8月
- 2019年7月
- 2019年6月
- 2019年5月
- 2019年4月
- 2019年3月
- 2019年2月
- 2019年1月
- 2018年12月
- 2018年11月
- 2018年10月
- 2018年9月
- 2018年8月
- 2018年7月
- 2018年6月
- 2018年5月
- 2018年4月
- 2018年3月
- 2018年2月
- 2018年1月
- 2017年12月
- 2017年11月
- 2017年10月
- 2017年9月
- 2017年8月
- 2017年7月
- 2017年6月
- 2017年5月
- 2017年4月
- 2017年3月
- 2017年2月
- 2017年1月
- 2016年12月
- 2016年11月
- 2016年10月
- 2016年9月
- 2016年8月
- 2016年7月
- 2016年6月
- 2016年5月
- 2016年4月
- 2016年3月
- 2016年2月
- 2016年1月
- 2015年12月
- 2015年11月
- 2015年10月
- 2015年9月
- 2015年8月
- 2015年7月
- 2015年6月
- 2015年5月
- 2015年4月
- 2015年3月
- 2015年2月
- 2015年1月
- 2014年12月
- 2014年11月
- 2014年10月
- 2014年9月
- 2014年8月
- 2014年7月
- 2014年6月
- 2014年5月
- 2014年4月
- 2014年3月
- 2014年2月
- 2014年1月
- 2013年12月
- 2013年11月
- 2013年10月
- 2013年9月
- 2013年8月
- 2013年7月
- 2013年6月
- 2013年5月
- 2013年4月
- 2013年3月
- 2013年2月
- 2013年1月
- 2012年12月
- 2012年11月
- 2012年10月
- 2012年9月
- 2012年8月
- 2012年7月
- 2012年6月
- 2012年5月
- 2012年4月
- 2012年3月
- 2012年2月
- 2012年1月
- 2011年12月
- 2011年11月
- 2011年10月
- 2011年9月
- 2011年8月
- 2011年7月
- 2011年6月
- 2011年5月
- 2011年4月
- 2011年3月
- 2011年2月
- 2011年1月
- 2010年12月
- 2010年11月
- 2010年10月
- 2010年9月
- 2010年8月
- 2010年7月
- 2010年6月
- 2010年5月
- 2010年4月
- 2010年3月
- 2010年2月
- 2010年1月
- 2009年12月
- 2009年11月
- 2009年10月
- 2009年9月
- 2009年8月
- 2009年7月
- 2009年6月
- 2009年5月
- 2009年4月
- 2009年3月
- 2009年2月
- 2009年1月
- 2008年12月
- 2008年11月
- 2008年10月
- 2008年9月
- 2008年8月
- 2008年7月
- 2008年6月
- 2008年5月
- 2008年4月
- 2008年3月
- 2008年2月
- 2008年1月
- 2007年12月
- 2007年11月
- 2007年10月
- 2007年9月
- 2007年8月
- 2007年7月
- 2007年6月
- 2007年5月
- 2007年4月
- 2007年3月
- 2007年2月
- 2007年1月
- 2006年12月
- 2006年11月
- 2006年10月
- 2006年9月
- 2006年8月
- 2006年7月
- 2006年6月
- 2006年5月
- 2006年4月
- 2006年3月
- 2006年2月
- 2006年1月
- 2005年12月
- 2005年11月
- 2005年10月
- 2005年9月
- 2005年8月
- 2005年7月
- 2005年6月
- 2005年5月
- 2005年4月