早嶋です。
問題解決ワークショップを行っていて、良くする質問。「5年、10年ぐらい言い続けていることで、ちょっとしたことで改善するのに?と思うことは。」です。
結果、ファイルの保管場所や管理の仕方が圧倒的に首位を占めます。ITの普及によって、ドキュメントは紙ファイル(キングファイル)から電子化されます。そして、そのファイルは様々なサーバーへ。これ関係の話は、ファイルの保管や管理、フォーマットの標準化と幾つかに派生しますが、基本的なポイントは以下の流れです。
1)フォルダの格納場所が分からない
2)ファイル名やフォルダ名の付け方に統一が無い
3)最新のファイルが複数存在していてマスターのファイルが分からない
4)結果、個別にファイルを保存するようになり混沌としていく
5)そのうち、独自でファイルを作り始め更に混沌としていく
で、「あのファイルどこだっけ?」が社内で頻発されるわけです。確かに、現在ではファイルの検索機能自体が格段に上がっています。ので、統一しなくても検索すれば大丈夫!的な発想もあります。小さな部署では、そもそも管理するファイルが少ないので誰かに聞くとすぐに見つかるかもしれません。が、10名以上も人が集まれば、ある程度の秩序は必要です。検索したところで現在は検索ワードが不適切であればそのファイルに中々アプローチ出来ないからです。なんといっても、「あのファイルどこだっけ?」ということで、本人とその周りの人がそれによって仕事の手を留められることが一番いたい。
これらをテクノロジーで解決することは可能でしょう。仕組みとしては、ドキュメントの内部の文字情報を比較して重なってい90数%以上重なっている資料があれば全てを表示させる。それらを変更を加えた順番、加えた人物などでソートさせて適切な文章を判定してこれが最新!と提示する。こんなことは簡単に実現できると思いますが、実現したとてまた別の問題が発生するでしょう。
本質はそのような小さな事項を放置していて、毎回同じことを繰り返すことにあると思います。例えば考えて見ましょう。20人位の部署の中小企業があるとします。1日に誰もが1回は「あのファイルどこだっけ?」と思いながら検索や資料探しに没頭します。それによるロス時間を少なく見積もっても6分としましょう。
1日のロス時間=6分/人×20人=120分=2時間
年間200日の実働として、年間のロス時間=2時間×200日=4000時間
時給を少なく見積もっても会社が稼がなければならない時給は2000円/人。
となると年間に2000円×4000時間=8,000,000円
そう、ロスの時間を金額換算すると800万円を捨てていることになります。だったら800万円のコストを掛けても、上記の「ファイルどこだっけ?」がなくなる本質的な対策を講じたほうが良いわけです。が、そのような発想はほぼ皆無。結果、5年、10年と同じことを繰り返すのです。
2013年10月 のアーカイブ
ファイルどこだっけ?
子会社マネジメントの負のスパイラル
早嶋です。
子会社は、資本を親会社がもち、財務、営業、経営方針の多くを支配されています。そして、多くの子会社が利益率が徐々に低下しており、売上比率で系列外を発生させようとしています。が実際はスローガンにしか過ぎません。
まず、子会社のトップや役員クラスの多くは親会社からの出向です。親会社では課長、良くて部長クラスの人材が急に小会社の社長になります。その多くが、これまで会社経営をしたことが無い方が多く、企業全体の経営を見る素質がかけていることがほとんどです。そのため子会社が大きな意思決定や大きな改革をすることはそれだけで難しいことです。また、通常彼らは3年から5年で本社に戻ります。もし、子会社で何らかの大きな変化を成し遂げて失敗したら?きっと彼らは無難を選択してこれまで通り何もしない意思決定を貫きとおします。本社に戻った時に自分の経歴が汚れてしまうからです。
多くの小会社は売上の9割とか8割を親会社に依存しています。元々は、親会社の機能部門だったところが独立した会社が多く、社歴も10年前後と浅いところがほとんどです。そして、売上の多くが親会社に依存するため、いわゆる競争環境に身をおいて競合と仕事を取り合うということがありません。従って、子会社に5年も10年もいると競争の感覚が全くなくなり、今のような激しい経営環境にいても、口では効率を上げないといけないと言いながら、結局何も行動を起こしません。何もしなくても仕事が親会社から振り分けられるからです。
近年は更に苦しくなっています。理由は親会社の景気が悪くなっているからです。当たり前に考えて国内のビジネスは縮小傾向です。事業会社を切り出して子会社化した理由の一つに価格を押させる目的があったと思います。本社の人材でやるよりは全体的な人件費や経費を抑えることができる。本社と同じ基準で動く必要がないので親会社としては都合が良い話です。そのため、子会社に対しての要求は徐々に厳しくなります。
子会社は、その要求にこたえるものの、本質的に改革して対応するのではなく、社員や派遣を残業させて非効率な作業の量を力技で対応する、そして悪環境のまま仕事をこなすのです。必ず限界が来て、社員がぼろぼろになるマネジメントですので長くは続きません。これが5年、10年続くと限界がくるのは当たり前です。多くの子会社は既に限界値だと思います。
親会社から仕事を受けるのは親会社から出向している経営層が多く、彼らは最終的に親会社に戻るため強く小会社の都合を反映した交渉が出来ません。そして、勿論小会社の実務の内情を把握していることは稀なので親会社のイエスマンになっているのです。これがますます子会社の仕事を悪化する要因になります。親会社から出向されたマネジメント層の仕事と言えば、強く親会社から言われた仕事を納期通りに割り振りして、今ある資源を均等に割り付けるだけ。計画では必ず達成しますが、そもそも限界が来ているのが5年も10年も続いているため、多くの場合が計画が大きくて未達。誰からも管理されずガバナンス体制も弱いので未達の計画を掲げても何の罪悪感も無い。ずるずるとこれまで通りのやり方を行いながら、それが悪いのか?良いのか?などを考えなくなるのです。
しかし、一方で子会社の成績、特に売上はステイなのに利益率が低下していることに気がつき始めます。理由は明らか、売上は親会社からキープですので一定で、条件が厳しくなるので利益が出にくくなるのは当たり前です。そこで、利益率を改善するということですることは給料の低減。社員のモチベーションの低下が更に大きくなり、利益率は低下する。そこで、売上を伸ばそう!ということで本社からの売上比率の◯◯%をグループ外から取ろう!とスローがんを掲げるのです。
これまで新規開拓をしたことが無い子会社。どうするかというと、通常の仕事に加えて新規の開拓のミッションを追加するのです。新規は既存維持の5倍の体力を使います、それでも難しい作業なのに、そんなことを考えたことも無い上層部は計画をするだけで満足。結果、新規に中途半端に手を出し、既存の親会社の仕事はこれまで通り。ますます組織の効率が悪くなるのです。
起業
早嶋です。
起業を選択して、新しい世界に挑戦している人たちが増えています。非常に素晴らしいことだと思います。一方で、あまりにも単純に行動し、あまりにもビジネスのことを知らない、あまりにもノーアイデアである方を頻繁に観察します。
正確な統計は無いでしょう。が、よく言われる話に、新しい会社は1年以内に半数が倒産し、5年以内に8割が消え、10年以上残っている会社は5%と言われます。初めの半年と言うのは、何もお金が入ってこなくても半年くらいはキャッシュの蓄えがあり、でもその後、急にジリ貧になり、結局、会社をたたんでしまう。と考えると感覚的にはいい線だと思います。
夢を追いかけて行動を起こすことに関しては、非常に素晴らしいことだと思いますので、どんどん行って下さい。が、会社を潰すのは、起業するよりも困難なことを知っておいたほうが良いと思います。それを踏まえて、最低、起業するとき、或いは起業してしまったら、次のことは整理しておくと良いと思います。
まずは、自分が最低いくらあれば毎月の生活を行えるのか?自分自身のライフスタイルを良く知ることです。ビジネス云々ではなく、普段の生活を最低限切り詰めて生活できる限界を良く把握することです。当然、家族がいた場合は、家族全員の収入を勘案してどのくらい必要なのか?は把握すべきです。
次に、仮にお金が1円も入ってこなかったとして、一体何ヶ月耐えることができるのか?も把握すべきです。基本、ビジネスは赤字から始まります。何か業を興すためには先行投資が必要で売上が立ったとしても現金が入ってくるのは最後だからです。黒字倒産の意味を今の段階で理解できない方は、会計の本を2、3冊は読むべきです。
上記が整理出来たら、起業してどのようなからくりで利益を生むのかを整理しましょう。いわゆるビジネスプランですが、難しく考える必要はありません。あなたが始めるビジネスを必要とする人が誰で、何故、その人がそのような金額を払ってでも、あなたの商品を購入したいのか?がハッキリと話せるかです。ビジネスをゼロから始める場合は、まずは自分ひとりが食えれば良いので、でかい市場、でかい規模などの壮大な夢は置いておきましょう。初めてのお客さんに「いいね!」といってもらうためにあなたは具体的に何をするのか?今の時点で分からなければ結構危険水準です。
基本、頭の中で整理してバンバン考えて何度も書きなおしたビジネスプランですら3割いったら良い方です。だから、ノーアイデアで成功するのは千三以下と言っても過言では無いと思います。
ハード系ベンチャー企業
早嶋です。
昔は、限られた組織が多くの情報を握り資本を費やしR&Dを繰り返すことで富を分配していました。現在は、複数の個人や組織が情報を自由に交換しながら、様々な有用なアイデアを共有しイノベーションを起こします。そしてその行動する動機もマネタイズすることから、行動そのもの、参加することそのものにシフトしています。従って、大きな組織のR&Dよりも、自由なつながりの中のネットワークが自発的に楽しみながらイノベーションを繰り広げるのでそのスピードと質が突出していきます。
アイデアや考えや情報を自由に表現し自由に交換し共有する。
この変化は、ビットの世界の専売特許のようなもの、そう思っていましたが、ここ5年くらいで大きく概念が異なってきています。アトムの世界であってもロングテールの発想がじわじわと導入されつつあります。
昔は、アイデアを形にするための試作の段階で大きな資本を要していました。従って、数少ない人脈を駆使しても、試作に至る過程すらハードルが高かったと思います。多くの方は、そのアイデアを形にすることなく、頭の中の空想で楽しんでいたことでしょう。一部の人は、そのアイデアをいつか実現することを楽しみにしつつ、特許を書いて、蓄積していったかもしれません。まれに、そのアイデアが大手と出会うことになり、採用してもらったかもしれません。でも、その確率は実にわずか。
導入されると、多くの企業が、そのアイデアをベースに、独占的にマネタイズしたいために自由な発想を取り入れることなく商品化が進みます。結果、世の中のニーズを取り入れる重要性を理解しながらも実現できないジレンマを感じます。少しの修正をするためにも膨大な調整や努力が必要になる。時には、自社の売上を自ら損ねることになる。ということで、頭でわかっていても改善を先送りにするパターンが多く観察されました。
現在、試作という段階から商品化という段階まで小ロットで誰でもできるようになりました。机上でパソコンやネットに繋げてアイデアを形にしていきます。そのアイデアを設計するCADの言語自体が標準化されます。従って、瞬時に世界のどの工場であってもメールで送ることが可能になり、自由に交渉して試作を依頼することができます。また、小さな部品であれば、そのまま机上の3Dプリンタにつないで形を作ることもできます。仮に、その部品がOKであれば、その部品の図面を別の部品メーカーに送る、或いは小ロットで作ってもらった部品を他の完成品メーカーに送り、商品を完成させることだって可能です。
理屈の世界では、メーカーになるための初期投資は、ネット環境とCADツールを操作できるPCだけで良いのです。昔のように大きな資本がなくても、完全なるファブレスでメーカーになることが可能になったのです。ソフトウェアのやWebのベンチャーが続々と生まれている中、ハードのベンチャーも徐々に盛り上がっている背景、それが今まさに起こりつつあるのです。
脱平均
早嶋です。
係長、課長代理、課長補佐、部長代理と管理職の中に更に役割を用意している企業が観察できます。企業の昇進昇格の仕組みが昔と今であっていない。むりくり精度を合わせてきた結果です。従って、無意味な役割が増え意思決定の流れが複雑になります。
企業が成長しているときに大量採用を行う。市場が急激に冷え込むと、その人材の活路を見いだせなくなり、いわゆる早期退職者を募る。これがうまくいかなくなると、いわゆる「追い出し部屋」を作り、仕事も与えないで、自ら辞めるように仕向けて行く。
上記のような動きは大企業や中堅企業で観察できます。経営者として、上記のような組織の扱い方には疑問詞がつきます。会社の重要な経営資源である人材の活用があまりにもネガティブだからです。そもそもこのような発想になる根本は、多くの企業が平均的な仕事を行う人材を獲得してきた、或いは教育してこなかった結果かもしれません。
自分の仕事において、新しい仕事を自ら考えて行わず、これまで通りの仕事に満足する。引き継ぎがあった場合は、前任者と同じ顧客、課題を追い求めて、これまで通りの仕事を行う。しかし、平均的な仕事を継続すると、必ず企業の業績は下がります。市場自体が小さくなっているからです。
仕事は、上司があたえるものでもなく、自分で見つけ自分なりのやり方を見つけるものだと思います。勿論、組織や部門の大きな方向性を無視してはいけません。しかし、常に新しい価値を創出する気持ちで取り組まなければ、平均的な仕事になり、他社と差を付けられるようになります。
企業はそもそも社会保障団体ではありません。これは経営者も社員も良く理解する必要があると思います。企業に務める会社人の人材のピークは35〜40歳ぐらいです。もっとも仕事ができる時期は、上述した係長や課長補佐クラスの年代で、徐々に実務をこなす能力が低下します。
50歳を超えると、新しいスキルは中々みにつきません。従って、これまで蓄積した経験をベースに仕事の内面を磨くことになります。上記のような人間の体力や能力のことを加味しても、脱平均的な発想があれば、企業も社員も努力をするようになります。が、実際は、多くの努力をせずに、組織にぶら下がって行く方も多いのです。
企業が定年を伸ばしたところで解決になりません。平均でしか仕事を行わない社員が増えれば、会社の業績は伸びません。そして、その母数が多く、働く期間が伸びれば企業が負担する固定費が増えます。そのために会社全体の給与を下げて対応する。従って、生涯賃金自体が増えなくなります。
このまま本質を見ないで安易な解決策を行うと、実務を行い平均以上の仕事を行う中堅や若手社員が割を食うことになります。これは社員にとっても企業にとっても国にとっても不幸なことです。
稼ぐヒト稼げないヒト
早嶋です。
偏差値が高くても稼げない人は沢山います。逆に偏差値に関係なく稼ぐ人は稼ぎます。多くの企業を観察して感じることは、社会人になってから急激にインプットが減っていることです。平均的な勤め人は、高校受験にもっとも勉強して大学は遊びほうけて卒業し、入社と同時に自ら学習することを辞める。極端にかきましたが、そのような印象を受けます。
が重要なことは、社会にでてから、自分に必要なスキルを定期的にブラッシュアップ、或いはインストールし続けて、その知識を実務に活かし行動に変えて成果をだすことです。稼ぐ人と稼げない人の違いは考え方を見ればわかります。言われたことは誰よりも理解が早く手際よくこなします。が自分で何か改善する、課題を見つける、或いはゴールを設定することが極端に苦手です。稼げない人の特徴です。悪くはありませんが、指示をする人とされる人ではどちらが給料が高くなるか?と言えば、付加価値を生産する側ですので支持する人です。
世の中は競争の原理が働きます。全社のこなす人は多くの方ができます。が、後者の支持するは少数です。これがネットの社会になり、機械化が進むと、指示する人は一気に活躍する場がグローバルになります。一方、こなす人の競争相手は、同僚だけではなく、賃金がやすいアウトソース先、或いは機械やコンピューターが自分たちの競合になりえます。水は高いところから低いところに流れます。賃金も同様で、こなす人の仕事は下がる一方です。
考える。このスキルは、経営者ではなくても日本で仕事をしている上では必須になります。例えば2030年の日本では毎年100万人の人口が減っている時代になります。香川県や富山県の規模の人口が減っていくのです。これは労働人口の減少をも意味しますので、今のレベルを保つためには、1)ヒトが更に効率を上げる、2)機械やコンピューターで効率を上げる、3)日本人以外の手を増やす、の3つしか選択肢がありません。
そう、上述の用に競争相手が確実に増えるのです。考える。そしてこなすヒトからあたえるヒトになる。今後5年、10年で皆が身につけていくほうが良い能力の一つ、考えるというスキルです。
大義名分
早嶋です。
サービス業に務めている方で、時々残念な思いをすることが多いです。そんな時、何故、その仕事を選んだのかな?と思います。
例えば、ホテルのフロントでチェックインをする時に、怪訝な表情で受付をする人。
例えば、レストランで、目を見ないでメニューの確認をする人。
別にサービス業だからということではなく、その仕事を通して、顧客との関係や満足のことを考えれば、当たり前に表情も態度も変わるのに。
サービス業の商品は提供される温かい食事や冷たい飲み物だけではない。清潔なベットと静かな空間だけではない。それを提供する人の心が最も重要だと思う。なのにその部分、最も重要なコンタクトポイントがずれている。
何故、その仕事を選んだの?じっくり考えるといいと思う。
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