早嶋です。
皆さん、外食をするときはどのような事を考えますか?早嶋の場合、はじめて入るお店は、何か特別な感じを抱きます。人から勧められて入るときよりも、自分の勘でこのお店は!とピッピーと来たときなどはなお更です。
そして、お店に入ると、キョロキョロと店内を見渡します。店員さんの表情や動き、料理人の顔や仕事ぶりが見えたときは特に注目します。店内の什器や置物、机や椅子、食器や小物入れにいたるまで。コンセプトやターゲットを意識しているのか否か。顧客目線から見た全てのコンタクトポイントにブレがないか。この瞬間は、毎回楽しみでもあります。
メニューを見る前にも先ずはお店の人にお勧めの料理を聞いたりします。この時の反応で、そのお店のお客さんに対する想いが分かったりするからです。そして、何よりも一番美味しい食べ物が食べられる確率が高くなります。
こんな感じで2度3度通うと、直に顔を覚えていただけます。そして、話が弾むにつれて、たまにですが、そのお店の賄い料理にありつけたりします。賄い(まかない)、或いは賄い料理。なんともおいしそうな響きですよね。一見客ではありつけない味のはず。期待は膨らみます。
顧客が上記のような体験、例えば、普段食べさせてもらえない特別な味を創ってもらったのよ!と言う体験は、必ず誰かに話したくなるでしょう(ブログ「バスの語源」を参照)。人は複数のネットワークに属するといいます。早嶋の場合、例えば、マラソン仲間、仕事仲間、マーケティング等の研究グループの仲間、取引先の仲間、最近ではチャリンコ仲間等々。
もし、ふらりと入ったお店に2度3度通い、たまたま賄い料理にありつけることが出来たら。きっと属している複数のネットワークに話をすることでしょう。人々は互いに何をしているかを報告しあって、特別な体験やユニークな出来事であれば、そのネットワークの中で広がっていくことでしょう。
最近のバズの研究によると、この複数のネットワークの中での伝播が、急激に世の中に伝播するメカニズムではないか?といわれています。確かに、特別な体験や経験をしたときは、複数の人に話しますよね。そして、よくよく考えると、その人々は異なるネットワークに属していることに気づきます。
2008年7月 のアーカイブ
バズの伝播
瓶の中の1円玉
早嶋です。
本日は、ビジネスプロフェッショナルスクール(BPS)の基礎コース、ビジネス分析手法Ⅰでした。早いもので、BPSも4期目の開催!参加者の皆様、次回のビジネス分析手法Ⅱも楽しみにしていてください。
さて、ブログ「the wisdom of crowds」で書いた実験を本日のBPSで行いました。実験は単純です。広口の透明な瓶の中に1円玉を詰めたものを用意します。そして、その中に入っている1円玉の数を予測してもらいます。参加者は12名。
ゲーム性を出すために、ニアピン賞には、早嶋がジュースを1本おごる!という特典をつけました。ちなみに、早嶋も賭けました。公平を保つために、皆さんの予測値の平均値に。
結果、一番小さい予測値は80枚、一番大きな予測値は330枚。12人の結果を出し終えて、平均値を計算してもらいます。結果は、158.88…。なんとピシャリではありませんか、瓶の中には168枚の1円玉を入れていました。
セミナーに参加された方々は始めは信じてもらえません。そこで、瓶から1円玉を取り出して皆さんで数えてもらいました。1枚、2枚、3枚…。皆さんの驚きの表情はとても良かったです。
実は、これ高い確率で早嶋は勝利を確信していました。いろんな場で実際に検証しているからです。この実験は集団の知力を試す実験として有名です。ファイナンスの分野で有名なジャック・トレイナー教授の「瓶の中のジェリービーンズ」です。実験方法は同様で集団に瓶の中に入っているジェリービーンズの数を予測してもらうのです。
この実験、結果は毎回集団の予測値の平均が個人のどの予測値よりも実際の数に近くなります。
この実験の教訓、集団としての推測はかなり正しい!です。但し、平均値は集団の中心の値を表すもの。この集団の予測の標準偏差を計算するとなんとバラバラである事が分かります。集団としては正しいですが個々でみるとバラバラ。
集団の推測を正しいものにするためには、個々の多様性が必要ということも教訓として言えるでしょう。
マタイ効果
早嶋です。
「おおよそ、持っている人は与えられて、いよいよ豊になるが、持っていない人は、持っているものまでも取り上げられるであろう」
聖書のマタイによる福音書の一節ですが、ここからなずけられた現象にマタイ効果と言うものがあります。
有名な科学者の研究はさほど有名な科学者の研究と比較して、膨大な数の引用がされています。もし、有名な科学者が他の科学者と共同研究をすると、およそその功績は有名な科学者に実際以上のものが帰せられる傾向があります。もし、2人の科学者が同じ発見を同時にしたとしたら、有名な科学者の功績として認められるということがあるでしょう。
まさに富める者はますます富み、貧しき者はますます貧しく、というわけです。近年、いわれる2極化に関してもマタイ効果が相当するかもしれません。
研修報告
早嶋です。
本日は、パソナテックのBI講座の第二回でした。参加者の皆様、お疲れ様でした。ところで、山手線の雷による足止めの影響は大丈夫でしたでしょうか?
3つの競争戦略
早嶋です。
ミスター・フレームワークことM・ポーター氏が提唱する理論に、3つの競争戦略があります。これは、企業が5つの競争要因をクリアして、業界の平均以上のリターンを長期的に獲得するためには、次の3つの戦略が考えられるというものです。
①コスト・リーダーシップ戦略
②差別化戦略
③集中戦略
①コスト・リーダーシップ戦略
この戦略は、事業の経済的なコストを競合他社と比較して低い水準に抑えることによって競争優位を獲得する戦略です。ただ単に安く商品を提供する意味ではなく、安く商品を提供しても十分に利益を享受できるビジネスモデルの存在があることがポイントです。
コストリーダーシップを獲得するためには、1)規模の経済性、2)経験曲線による経済性があります。
1)規模の経済性
簡単に言うと、大量生産によって大型の施設や専用の装置を導入しコスト競争力を獲得することです。ガソリンや化学プラントなどは当に規模の経済を活用したビジネスモデルで、中小企業が行ったとしても導入効果が望めないビジネスでしょう。規模の経済性には、分業が可能になるため、従業員を専門化させ更に生産性を向上させることも可能です。同時に、経費やR&D費などの間接コストも大量生産によって吸収できます。
ユニクロのフリースは1つの工場で1種類のみ生産されているため安い価格で販売しても十分に利益を獲得できる仕組みを構築しています。東芝の四日市工場でのメモリーチップも規模の経済性を活用しています。
2)経験曲線による経済性
これは、累積生産量に伴って製造単価が低下していくという経験則です。複雑な事業に多く見られます。半導体で知られるムーアの法則も経験曲線による経済性を表現した言葉です。
他にもコストリーダーシップの源泉として技術があります。これは、製品の開発や製造に留まらず、現場での改善活動、従業員のロイヤリティー、コスト重視の企業文化といったソフト面での技術も相当します。
②差別化戦略
差別化戦略はコストリーダーシップ戦略の対極ともいえる戦略です。同じ製品を低いコストで提供するコストリーダーシップ戦略に対して、差別化戦略は競合他社よりも高い価格で販売するからです。
正確に表現すると、競合他社の商品の価値よりも自社商品の顧客が感じる価値を高めることによって、競争優位を獲得する戦略です。ポイントは、顧客がその価値の違いを認めて相当の対価を支払うことです。自分よがりで価値があると主張しても意味がありません。
差別化するためには商品にユニークな特徴が必要です。通常そのユニークさを付加するためにはそれ相当のコストが生じます。差別化戦略では、そのコストよりも顧客が感じる価値が大きく、支払う価格プレミアムもそのために要したコストを上回る必要が絶対条件です。
例えば自動車メーカーのボルボは、「安全」という印象が消費者にあります。そのために、ボルボの自動車に顧客はプレミアム分の対価を支払うのです。当然、ボルボはその価値を維持向上するために絶え間ない努力を惜しみません。
差別化戦略を言い換えると、フィリップ・コトラー氏が推奨するポジショニングに相当します。ポジショニングとは、自社商品が競合する他社と違って明確でユニークな存在として顧客に認知してもらうことです。これは自社の差別化ですよね。
③集中戦略
この戦略は、特定の市場セグメントに対して、①コストリーダーシップ戦略か②差別化戦略を実施することです。このように考えると、①及び②は全体の市場に対しての手法で、③はニッチな市場にフォーカスした戦略といえます。
ユニクロがコストリーダーシップ戦略だとすると、子供服の西松屋やファッションセンターしまむらは、集中戦略といえるでしょう。
映画館の価格設定
早嶋です。
この時期は夏休み映画と言うことで、いつもより映画館が賑わっているとおもいます。そこでふと疑問に。映画館の料金設定に関してです。
映画館の価格、一律で大人が1800円。これって不思議に思いませんか?例えば、興行成績が最悪で終日ガラガラで公開を終わった映画も、公開初日から最後まで賑わいを見せた映画も同じ料金。
経済的な合理性を考えると、需要が高くて供給が低ければ価格は上がるし、需要が低くて供給が多ければ価格は下がります。これは世の中、多くの企業が導入しているやり方です。しかし、映画館は映画の作品の内容、評価に関係なく同一料金を請求しています。
何故、一律の価格を請求し続けるのでしょうか?仮に映画館がコンセッション(売店やパンフレットの売上)で利益を得ていると仮定します。人気の映画を値上げしたら、通常満員になっていたお客様が入らなくなり、そのリスクを映画料金に乗せるまでもない、と考えて見ます。もしコンセッションで利益を取るのであれば、映画館が満員になったほうが映画館は嬉しいからです。
では、人気のない映画は違います。公開から時間が経って人が入らなくなった映画に一律の料金を請求しても人は入らないでしょう。小売店が良く行うように売れなくなった商品は価格を下げて多くの顧客を導入しています。コンセッションで利益を上げるであれば、映画料金を下げるのは手ですよね。
上記に対して、映画料金と入場する人数には相関がない!と映画間が主張したとします。でも実際、これはまかり通らないですね。1800円払って見ない映画でも、日曜洋画劇場などで放映されていたら見ているでしょうし、TUTAYAなどで300円くらい払って見ています。価格が安くなれば映画を見に行く人が増えない!ということはいえないと思います。
映画の料金を下げると映画作成会社に二流のレッテルを貼ったようで申し訳ない!と言うかもしれません。でも、ブランド製品であったとしてもセールを行っているわけですからこれもまかり通りませんね。
昼間の料金と深夜の料金の設定を変えているのに、映画の内容によって料金が変わらない。これは、映画の料金が顧客志向で考えられた料金設定でなく、映画館の勝手な都合で設定され、それが慣習となり定着している悪しき価格設定だと感じます。
もともとハリウッドではA級とB級の映画を区別して2種の価格設定を用意していました。そして、今はB級の映画は存在しない!だから全てA級なので一律の値段をつけている。これが映画館の言い分のようです。
日経ビジネスアソシエ オンライン編
早嶋です。
本日は、りそな銀行さまで戦略の研修でした。参加者の方々、1日、お疲れ様でした!本日、報告させて頂きました、1-Day-MBAの日経Onlineアソシエのリンクです。2周目から5回にわたり戦略の記事を投稿していますので是非、ご一読下さい。
特集のトップはこちら
第1回目の記事はこちら
蜂の集団行動
早嶋です。
蜜蜂の行動から社会学を考えた著、「ミツバチの智恵-ミツバチコロニーの社会学」によれば、典型的な蜂のコロニーでは6キロ以上はなれたところまで食べものを探しに行くそうです。そして、コロニーから2キロ以内にある花畑を探し出す確率は50%以上。この蜂の行動より集団の行動を研究した著です。
蜂は、皆が一箇所に集まってどこに部隊を送り込もうか?なんて作戦会議はしていません。その代わり、偵察部隊をコロニーの周辺に沢山おくりだすのです。偵察に向った蜂がお花畑を見つけると、コロニーに戻って有名な八の字ダンスを踊ります。子のダンスは、餌を見つけた!という合図で、見つけた花の蜜の量に応じてダンスの激しさが変わります。
八の字ダンスを見た蜂は、その蜂についていき、花の蜜を運ぶという仕組みです。ここで興味深いのが、花の蜜が少ない場所を見つけた蜂について行く蜂の数は少なく
、花の蜜の量によっては、その場所を諦めてより多く花の蜜があるところに皆が行くということです。
結果的に、花の蜜の収集部隊は、あちらこちらに散らばっている花の蜜を効率的に検索して、効率的に収集する仕組みを構築しているのです。当に、食糧問題を集団として解決する素晴らしい方法です。
顧客シェア
早嶋です。
シェアという言葉から何をイメージしますか?株式?市場?顧客?ほとんどの方が、市場シェア(Market Share)を連想することと思います。特に日本企業では重視された経営指標のひとつだからです。
MBAのフレームワークの中でも、シェア重視の戦略にPPM理論があります。理論では成長期に先ずシェアを獲得して、利益は後からゆっくり享受するパターンです。
しかし、近年、もう1つのシェアが重視される傾向にあります。それが、顧客シェア(Customer’s Share)です。これは、例えばある個人が一生に飲むコーラの総量を分母に取ったとします。そして、その個人がコカコーラしか飲まなければ、コカコーラの顧客シェアは100%と言うことになります。もし、ペプシとコカコーラとその他のプライベート・ブランドのコーラを均等に飲み分けていれば、コカコーラの顧客シェアは33%ということになります。
では、顧客シェアが重要視された背景には何があると思いますか?これは、ブログ『顧客情報あれこれ』でも触れた1:5の法則です。既存顧客から企業が得られる利益は、新規顧客から得られる利益の5倍大きい!あるいは、新規顧客を開拓するための平均コストは、既存顧客を維持するために必要なコストの5倍かかる!です。
顧客シェアは当に顧客との関係を一見で終わるのではなく、LTVで考える事が根底にあるのです。そのために従来から意識していた市場シェアに加えて、顧客シェアが注目されているのです。
企業に利益をもたらしてくれるリピーターに対して、顧客シェアを高めることにより、企業の利用頻度を多くしてもらい、企業の利益拡大につなげよう作戦です。ブログ『ポイント制』でもコメントしましたが、猫も杓子もポイント制度を導入している背景も、顧客シェアを高める動きがあるからでしょう。
ミッションの三本柱
早嶋です。
ピータードラッカー学会・九州支部の集まりに参加してきました。ただいま行っているテーマは前回に引き続き、非営利組織の経営です。参加者の方々には非営利組織の方々が多く、非常に勉強になります。
今回は、ミッションの三本柱についてコメントします。ミッションの3本柱とは、以下の3つを問うこととドラッカーは記しています。
1)機会は何か、ニーズは何か
2)それは我々向きの機会であるか
我々ならば良い仕事ができるか
我々は卓越してるか
我々の強みに会っているか
3)心底価値を信じているか
これは、つまり機会、卓越性、コミットメントの三本柱の重要性を説いています。ビズナビでは、常にOS分析を提唱しています。これはクロスSWOT分析の機会(O)と強み(S)にフォーカスして、機会を捉えて自分たちの強みで何が出来るか?です。
ドラッカーの三本柱でもその順番が非常に重要だと思います。自分たちの強みよりも、先ずは機会に目を向けるところです。世の中の変化によって誰か困っている人はいないか?その困っている人々はどのような事を望んでいるのか?
企業にとってこの部分が当に機会に相当すると感じます。そして、その機会を捉えて、自分たちの強みを活用してどのような解決策を提供できるか?です。
機会⇒強みと考えると自然とマーケット志向の考え方になりますが、もし、強み⇒機会と捉えると必ずプロダクト志向に陥ると思います。ドラッカーは三本柱でもその重要性を強調しているのでしょう。
そして、3つ目の心底価値はつまり、企業のバリューに対してコミットしてるか?をといていると考えます。常に何を大事に思うかを考え、組織の皆がそのことをコミットすることが大切なのです。
以下、ドラッカーの引用です—
非営利組織には、機会、卓越性、コミットメントの三本柱が不可欠である。ミッションには、これら3つの要素を折り込まなければ成らない。さもなければ、目標は到達されず、目的は達成されず、いかなる成果も得られないことになる。やがて組織内の人を動かすこともままならなくんなる。
—-
これらの3つの柱は営利組織であっても共通するものがありますね。
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