早嶋です。

パリス・ダコスタ・ハヤシマ（PDCH）。本ブログ読者の中で、どのくらいご存知の方がいらっしゃるでしょうか。PDCHは時計好きが集まり立ち上げたメゾンで腕時計の製造はスイス・ヌーシャテル州フルリエで行う独立系腕時計ブランドです。

長いブランド名は創業者3人のファミリーネームを連ねています。IT会社を中国で経営しているドイツ人のリチャード（パリス・リチャード）。医薬業界向けのコンサル会社を経営しているトム（トム・ダコスタ）、そして私の3人です。時計業界も宝飾品業界も高級ブランドの経験も無いただの時計ギークのオヤジ3人、好きが講じて起こした小さなメゾン。起ち上げたきっかけも誰もがする飲み屋の立ち話から。

10年位前、ロンドンでトムの結婚式がありました。同席していたリチャードとトムと話が盛り上がり、互いの趣味が腕時計だということがわかりました。それからリチャードが来日するタイミングに同じ話を繰り返しているうちに、我々が理想とする時計がありそうで無いことに気が付き、「だったらつくろう」というのがきっかけでした。博多の人は飲み屋で語り、次の人は「そんなこと言ったっけ・・・」と続かないのが常識ですが、そこは三国同盟有言実行。まぁ、すんなりいくものでもなく今でも多難の連続で、それ自体を遊びのように楽しんでいる状況です。

今回は腕時計の歴史について触れてみます。私達はブランドを構築する際に土地の力を信じています。同じ時計でもスイスやドイツやフランスと聞くと、その土地の匂いと同時にブランドがもつ特有の何かが浮かび、時計の表情やスタイルをイメージします。もちろん国産（日本）時計も同様です。理想の時計をつくる中で我々が考えたのは場所はスイス時計。しかもマニアックにヌーシャテル州フルリエ。これは国産の時計でもやっぱり岩手、そして雫石だね、という感覚にすごく近いでしょうか（このニュアンスが分かる方もこっちの世界に近い方々かな）。

スイスの時計産業はすでに4世紀以上の伝統と歴史があります。スイスは専門的な知見と高度な技術が集積しており、継続的に技術革新が行われ世界市場でもトップクラスの地位を維持しています。アイフォンやアップルウォッチがあれば時間を気にする必要は無い時代ですが、当時は時計を腕に巻くサイズにすることすら革新でした。今ではチープカシオなどの時計は1,000円くらいで購入できますが、クオーツ時計の技術も当時はセンセーショナルなものでした。当然、水につけても大丈夫という商品は無く防水機能を取り入れることも、スマートに腕に収めるために薄く小さなムーブメントを開発することも全てにおいて歴史と技術と試行錯誤の蓄積があってこその作品なのです。そして上記の技術は全てスイスからスタートしており、やがて世界に広まっていきました。スイス時計に雰囲気があるのはこのような400年以上の歴史があるからだと思います。

スイスにおける時計産業の歴史は14世紀頃から始まります。しかし当時の機械式時計の製造はイタリア、ドイツ、フランス、イギリス、オランダなどが盛んで時計自体は貴族の贅沢品か或いは船舶用の付属精密機械としての需要でした。当時のスイスは世界を席巻する存在ではありません。

16世紀半ばのジュネーブから本格的な歴史が始まります。当時よりスイス・ジュネーブでは宝飾細工が盛んで多くの職人を排出していました。しかしフランス出身の神学者であるジャン・カルヴァン（Jean Calvin）の宗教改革を皮切りに華美な装飾品の着用が禁止されます。1541年のことでした。結果、これまで金細工職人や宝石商などで活躍していた人たちは仕事がなくなります。

背景を説明します。当時のマジョリティであったカトリックは、極端な話、「聖書の解釈はローマ教皇と聖職者の役割だから一般人は教えを請い従いなさい」的な上から目線でした。カトリックの特徴の善行主義ももともとは自体はボランティアや恵まれない人に施しをすることを大切にしていたので問題はありませんでした。しかし徐々に、ローマ教皇に多額の寄付をすることも善行として認められたのです。その結果、「悪いことをした場合は、贖宥（しょくゆう）状を発行しますから多額の寄付をしなさい！」的な動きになり、聖職者が権力と富を握り汚職や不正が横行し始めたのです。

これに対してメスを入れたのがドイツの神学者、マルティン・ルターです。ルターは、「神と人が向き合うのが基本で、善行ではなく信仰そのものが大切だよね」と当時はおそらく命がけで宗教改革を起こしたと思います。同じ時期、コペルニクスは当時主流だった地球中心説（天動説）を覆す太陽中心説（地動説）に気がついていましたが最後まで正式な出版を行いませんでした。おそらく教皇に目をつけられるのを恐れたからだと思います。

ルターの宗教改革を進めたのが印刷技術の発達もあったと言われています。印刷技術が発達する以前はオリジナルの聖書を目にすることはそうそうなかったでしょう。そのため神やキリストが著者だったとしても、ローマ教皇や聖職者がマスコミのような動きをしていたので、実は都合が良い解釈を一般人に行っていたのかも知れません。しかし印刷技術の発達によってオリジナルの聖書がどんどん刷られ、いろいろな国々の言葉に翻訳されたので一般人も自分の目で直接聖書を読めるようになったのです。

この動きがスイスでも広がりゴージャスなカトリック、富と権力を集中する聖職者や教皇を批判して、カルヴァンは贅沢品を目の敵にしたのです。そして同じ頃、フランスではユグノー（カルヴァン派の新教徒であるプロテスタントのフランスでの呼び名）と体制派のカトリックの間で30年以上にわたるユグノー戦争が勃発していました。当初フランス王家（ヴァロア朝）はカトリックとユグノーの対立を利用してより自分たちの立場を強化しようと試みました。しかし、ユグノーの勢力が徐々に強まりユグノー率いるブルボン家のナヴァル王アンリが優勢になりフランス王となったのです。

このユグノー戦争が起きていた30年もの間、フランス国内で弾圧を受けていたユグノーがジュネーブやベルンなどのスイスの都市に亡命していきます。その結果、当時パリで盛んだった時計産業のノウハウもユグノーを通じてスイスに流入していったのです。カルヴァンの宗教革命で職を失ったスイスの金細工職人や宝石商はこれらをチャンスと捉えて時計産業に生き延びる道を見出したのです。そして時計と宝飾の技術がジュネーブを中心に融合してスイス時計産業が本格的にスタートしたのです。

1601年、ジュネーブで世界初の時計職人のギルトが設立されて、その後100年で多くの時計職人がジュネーブで技と経験を蓄積していきます。そして溢れかえった職人は、徐々に工房をジュネーブからジュラ山脈付近にまで広げていきました。ジュラという単語はジュラ紀のジュラです。恐竜好きでなくても聞いたことがある言葉でしょう。地質学における地質時代の1つでジュラシックなどもジュラ山脈が語源です。石灰岩を主とする堆積層の山脈でスイス高原を形成しています。古来からフランスとスイスとイタリアの堺にあり、地理的文化的な境界の1つとして機能している場所でした。

スイス時計を語る上で特徴的な人物にダニエル・ジャンリシャール（1665-1741）がいます。彼はエタブリサージュ（établissage）という分業方法を時計産業に導入した人物として知られます。それまでの時計師ギルトは1人の親方が雇える職人と徒弟は1人か2人までででした。更に、部品製作用の機械類の使用に関しても型押し、裁断、プレス、ばね用製造機械などを禁止するという考えを持ち合わせていました。一方でフランスから逃れて来た時計技師の一部は徐々に部分的な分業を進め高まる時計需要に応じるべきだという考えを持っていました。

やがて分業する動きも広がりジュネーブ市内の時計師は17世紀末頃から部品の製造はジュラ地方に移り住んだ専門職人に任せ、組立や仕上げなどの仕事に集中するようになります。経済的な見地から言えば全ての工程を一人で仕上げるよりも分業することでより効率的に、そして品質の向上も果たせることが分かっていたのです。ダニエル・ジャンリシャールは時計師でもありましたがそれ以上に金細工職人の天才と称されていました。組立や仕上げの際に金細工を施すことで仕事に集中するとともに、最終工程の仕上げと組立をジュネーブで行うことでジュネーブ製として高く販売できることも裏にはあったと考えます。

一方、歴史は面白いもので、当時のギルトは分業することでジュネーブ市街に大量に時計や半完成品の時計が溢れ価格が暴落することを恐れていました。そこでジュネーブで勝手に組み立てた時計や半完成品時計の持込を制限しルールを破った業者は罰金を課せるなどの管理を徹底したのです。後にも触れますが、日本は大量生産、大量放出することで価格破壊（クオーツショック）を起こしましたが、スイスは当初から伝統的な価値を維持しながら量産を両立する知恵を持っていたのです。

ムーブメントの歯車類を収める板部品であるエボーシュ、時計の歯車、機構の往復運動の精度を高めるテンプ、文字盤、針、リューズ、バックル等を専門の職人や工場から購入します。そして部品同士の調整や仕上げと組み立てを行う、日本語のニュアンスでは水平分業に近いでしょうか、エタブリサージュが確立されていきました。時計の設計や部品の手配、仕上げや組立、出荷から小売を手掛けるメーカーはエタブリスールと呼ばれ、まさに時計産業の中核をなしたのです。

ちなみにジャンリシャールが創業したメゾンは長いあいだ休眠状態でしたが、1994年にジラール・ペルゴを運営するソーウインドグループ（イタリア拠点）が彼の業績に敬意を評して復活させています。

エタブリサージュの効果は絶大だったと思います。当時の時計産業をイメージする数値に1790年の時点で、ジュネーブではすでに6万個以上の腕時計を輸出しているという記録が残っています。古い統計を見返すと、当時のフランスとベルギーの1800年時点での人口が300万人〜400万人程度なので、6万個の時計の製造と輸出は驚愕ですよね。

18世紀後半頃より時計製造は家内工業として地場産業と化していきます。ジュラ地方は現在のスイス・ヌーシャテル州、ジュラ州、ベルン州、ヴォー州にまたがる山岳部で、現在でもスイス時計産業の主要生産地です。ここまで読んでPDCHがスイス・ヌーシャテル州に拘ったことが理解いただけると思います。土地の力はまさにその土地の歴史そのものなのです。時計は時間を刻む道具です。我々はその時計を刻む瞬間を豊かに感じ、普段から身につけて、それを世代に継承することを理想に掲げています。時計をつくる人の歴史を重んじ、時計を使った人が世代を超えてその時を刻む。それらを体現するために土地の力を求めたのです。

ジュラ地方は雪深く、夏は放牧や農業を営み、長い冬の期間にきれいな水と器用な手先を活用して精密加工や機械加工、そしてレース編みなどで生計を立てていました。ジュネーブのような都市部と比較しても賃金水準が低く、分業を当初拒んだギルトも存在しなかったためフランスから追われた職人と共に徐々に時計製造の分業を家内労働の中心に置き換えたのです。当時の様子は、製造パートナーのヴォーシェが本社をおくフルリエの隣町、モンティエ（ボヴェBovetの本社がある街）にある時計博物館で見学することができます（現在、ヴォーシェが管理しているので広報に連絡すると開けてくれるでしょう）。

ジュラ地方では多くの農家が部品業者に転身して各々が技と経験とノウハウを蓄積していき各々が専門とする部品供給の役割を担います。そしてヴォーシェのように組立専門の企業が最終的な調整と組立と検査をして完成させる生産工程が確立されたのです。ブレゲ、ブランパン、ピアジェ、ヴァシュロン・コンスタンタン、ジャガー・ルクルト、パテック・フィリップといった有名ブランドが誕生しています。現在でも時計産業の集積地としてスイス全土に26あるカントン（州や準州）の内、ジュラ地方のヌーシャテル、ベルン、ジュネーブ、ジュラ、ヴォー、ゾルトゥルンの6つのカントンだけでスイス時計産業の9割以上の雇用と85%以上の企業が集積しています。


参考
– 「機械式時計の歴史２」ウオッチ製造の歴史　土屋建治氏
– スイス時計協会FH　公式サイト
– 「スイスの時計産業の歴史と発展」財務総合政策研究所　佐藤栄一郎
– FDFA, Presence Switzerland　公式サイト

Tweet

買い手がM&Aを行う際に、M&Aの前後を含めて3つに分けて整理しています。M&Aは基本的には戦略を実行するための戦術なので、前工程では当然に戦略を整理しておくことが寛容です。目的が明確でなければ案件が舞い込んできた際に価値の評価もできなければリスクをどこまで許容できるかの判断も付きません。そのような買い手に対してアドバイザーは買えない企業、判断できない経営陣と判断して、次に案件が出てきたとしてもより早く的確に意思決定できる企業に案件を持ち込むことでしょう。

M&Aの最中は、案件を探すフェーズとクロージングに向けて交渉や整理をしていくフェーズに分かれます。初めてのM&Aの場合はM&Aアドバイザーと相談しながら進めていくことになります。買い手の場合は、通常M&Aを一度体験すると成長戦略のオプションとして複数回活用するようになりますので、いろいろな意味で経験豊富です。一方売り手は自信の事業を売却する経験は人生で1度あるか無いかなのでしっかりと準備して武装して望まなければ良い条件を引き出せないで終わることも考えられます。

買い手に取ってM&Aのクロージングはゴールではなくスタートです。そのため案件を交渉している途中よりPMIの準備に入るのが理想です。買収した後に、実際のその企業をマネジメントする責任者が基本合意を締結する頃より統合後の計画とマネジメントの準備をすすめます。M&Aを上手に活用している企業は、やはりPMIの手続きも秀逸です。

Tweet

伊藤忠商事は2020年代なかばに、世界最大級の液化水素製造プラントを中部地方に設置します。液化天然ガス（LNG）から製造する方式で、現状よりも安価に水素を製造してFCV（燃料電池車）に供給する計画、水素活用のスタートを切るエポックな取り組みです。日本国政府は2050年までに温暖化ガス排出を実質ゼロにする取り組みの中、水素活用は有力ば脱炭素エネルギーと位置づけています。そして2030年のKPIに年間最大300万トンの水素供給を掲げているのですが、現実的な水素供給インフラが課題だったのでこのニュースは評価されていると思います。

新プラントが完成すると1日あたりの液化水素はFCV4万2000台をフル充填する約30トンです。現時点で岩谷産業などが1日に約44トン生産しているので結構な規模だと言えます。

が、、、。

2030年の政府のKPIは年間最大300万トン、つまり1日に8000トン程度を目標にしています。仮に今回のプラントが完成した場合は追加30トンに加えて従来の44トンで約80トンですから、目標値の1％程度しか生産確保できていないことになります。まさにスタートの瞬間ですよね。

今回の新プラントはエア・リキードが米国ネバダ州で約200億円投じて建設している世界最大級の液化水素プラントと同規模ということです。つまり、1日8000トンの水素を供給するためには200億円で30トンですから、8000トンの確保のためにプラント投資が未だざっと5兆円程度必要なことがわかります。

もし、この水素をFCVなどに供給するには、ガソリンスタンド相応の水素ステーションが別途必要です。現時点で水素ステーションの数は140個所程度です。2030年の政府のKPIは900個所ですので、ここにも少し数字の疑問を持ってしまいます。現存するFCVは4000台。560台あたり1個所の水素ステーションの規模です。仮に900個所だと50万台程度のFCVに対応しようとする計画なのでしょうか。

今回の新プラントが製造する水素30トンでFCV4万2000台をフル充填できる規模なので、水素ステーションの設置目標が明らかに少ないのかなという印象です。一方で、もし1日に8000トンの水素を供給できるプラントが出来たとしたら、4.2万台✕（8000／30）≒1,000万台程度分のFCVを毎日フル充填できる規模になります。こう考えると水素はFCV以外の使徒があるのでしょうね。

別の方法で考えてみます。FCVはフル充填で300キロから800キロ程度走ることができるとしたら、今のガソリン車やハイブリット車の満タンとさほど変わらない走行距離数です。現在のガソリンスタンドの数は29,000個所程度で、登録されている車両はざっと7,000万台です。つまり2400台に対して1箇所のガソリンスタンドという規模で全国にスタンドがあります。昔と比べるとスタントを探すことがありますが、それでも不便なく使える規模が現在の数だとしましょう。やはり政府目標の2030年の水素ステーションの900箇所は少ないですね。

いずれにせよ、今回の新プラントは水素の供給のスタートを切った取り組みと言えます。ただ、水素の製造コストやFCVの普及、そして水素ステーションの普及を考えるとガソリン車を水素にという発想はやや難しいかな。という印象を持ちました。

Tweet

原です。

地方自治には、団体自治と住民自治の両方の意味があります。
団体自治とは、一人ひとりの住民の生活が向上するように、また地域の持続的発展が可能なように地域内産業関連を組織し、地域経済力などを高める重要な役割である基礎自治体であると考えます。
一方、住民自治とは何でしょうか。
それは、地域の将来のあり方は住民自身が決めるという創造力であると考えます。
住民は、地域づくりについてを「自治体に任せるだけ、企画政策に対して文句を言うだけ、他人事として傍観者になるのではなく」、自らが地域づくりをテーマに多様な人々と対話し、アイデアや企画提案を実践していく実践型の住民自治に取り組むことが必要な時代です。

ただし、上記のようなことを地域で実践するには、そう簡単にはいきません。
例えば、多くのコンサルタントが自治体からの依頼により地域の課題解決に取り組んでいますが、
企画提案しても絵に書いた餅や実施事業も成果はなく消化不良に終わっているのが事実ではないでしょうか？

ここで、私の現在進行系の実践事例を紹介します。
私は、2拠点生活により土日は大分の里山で暮らしています。
里山では、住民と一緒に地域づくりにも取り組んでいますが、最初から地域づくり構想を固めてはいません。地域内外の本音の声を聞くことからスターとしています。
また、地元であると言っても口先だけでは誰も相手にしてくれません。
だから、毎週土日には、里山に行き地区の作業に参加し復興作業や農作業の中での対話を繰り返しながらのコミュニケーションをとても大切にしています。因みに、都会からの移住者の方が苦手なのが、地域住民との対話のようです。
昨年はコロナ禍でしたので、古民家に人を集めての対話は実行しませんでしたが、
今年からは少しだけ地域内外の人とのリアルまたはオンラインによる対話により、地域の未来を創造していきます。
私の住民自治実践で心がけていることは、「人を中心にした活動。リアルやオンラインによるコミュニケーションによる対話。楽しくアイデア発散。地域構想づくり。楽しく小さく実践。小さな失敗を恐れずに繰り返し、地域構想を具現化していく。」です。
私の住民自治の実践は数年足らずですが、少しずつ前に進んでいます。
決して先進事例のように派手なことには取り組んでいませんが、創造と実行を繰り返しながら地域力を高めていきます。

地域に関わる多くの人に言いたいことは、
「勇気をもって町中に立ち話し合うこと。そうすれば課題と解決策と実行方法は見えてくる。」です。

Tweet

安藤です。

2020年3月に改正高年齢者雇用安定法が成立しました。高年齢者雇用安定法は、少子高齢化が急速に進む中、働く意欲がある誰もが年齢にかかわりなくその能力を発揮できるよう、高齢者が活躍できる環境整備を図るための法律です。働く世代が今後も減っていく以上、高齢者が元気で意欲のあるうちは、少しでも長く働いて社会を支え、若い人達の負担を軽くするという理由があります。改正では、従業員の70歳までの就労確保を努力義務とする規定が盛り込まれ、2021年4月1日に施行されますが、今後の進捗状況を見ながら努力義務から義務化への検討に入ることも成長戦略で名言されています。そして、全ての企業が対象になります。もうあと1か月です。

これまでの高齢者用安定法は、高齢者雇用確保措置は、60歳未満の定年禁止（事業主が定年を定めている場合は、その定年年齢は60歳以上としなければならない。65歳までの雇用確保措置・定年を65歳未満に定めている事業主は、①～③のいずれかの措置を講じなければならない。①65歳までの定年引上げ　②定年廃止　③65歳までそして、の継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）です。

多くの企業で、上記の③65歳まで再雇用を選択されているかと思います。理由は、再雇用というのは、社員をいったん定年退職させて賃金体系をリセットして新たな雇用契約を結ぶため、企業側からすれば、それ以降は、安い賃金で雇用することが可能になるためとみられます。今回の改正では、この65歳までの雇用義務はそのまま残ります。その上で、さらに65歳から70歳まで働けるようにすることが、努力義務として新たにプラスされることになります。そして、そのために新たに五つの選択肢から選ぶことになっています。

具体的には、最初の三つは、65歳までの選択肢とほぼ同じ内容です。①定年を70歳まで引き上げる。
②定年の廃止。③ そして70歳までの再雇用。これに対して、問題は、後の二つです。④業務委託契約を結ぶ　⑤会社が行う社会貢献事業などに従事するの業務委託契約というのは、いわゆる請負のことです。
会社の仕事を、個人事業主やフリーランスとして業務委託を受けて働く。⑤ の社会貢献事業というのは、会社などが社会貢献のために行っている事業、たとえば復興支援事業とか、こどもへの教育支援とか、そういった活動に参加して一定のお金を会社からもらう働き方です。日本商工会議所（2020年）などが発表した中小企業を対象とした調査では、最も多いのは③の再雇用で56.4％となっています。雇用でない業務委託契約も17.4％に上っています。

一方で、産業・組織心理学では、40～45歳の人生半ばの過度期、50～55歳の50歳の過度期を経て、55～60歳を中年の最盛期、60～65歳を老年への過度期と説明しています(レヴィンソン D.J.Levinson)。定年退職の時期（60歳～65歳）は、準備段階50歳代から含め、ライフサイクルから見ると中年期から老年期の移行期であると捉えています。この時期の変化は、既に身体的な衰えは40代から始まっており、家族関係や夫婦関係の問題も顕在化してくることがあります。職業面では、定年・引退によって地位役割が喪失し経済的にも収入が減少します。定年退職に伴う不安としては、①自分の生活を守っていくことに対する不安　②帰属集団から離れていく不安③これまでの蓄積を無にされることに対する不満　④自己実現の場を失う不安が上げられています。


今後70歳まで雇用にあたり、働く側からすると自身の働き方を、ライフシフトの視点で有形資産・無形資産を含めた生き方の視点も捉えながら、社会価値・個性価値・生活価値を整理して働き方を選択していくことも必要になると考えます。また、コロナ禍で益々、自律・自立型のキャリア形成、プロティアンキャリアの時代に
なってきています。70歳まで働くにおいても30代、40代からのキャリア形成、ライフシフトの視点は必須ではないでしょうか。

人的資源開発, キャリアドッグ,ＥＡＰ,心理学を活用したコミュニケーション,ＥＱ,メンタルヘルス等に　　ご興味・ご関心がある方は気軽に弊社にご相談くださいませ。

Tweet

高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は「ファンマーケティング」というテーマでお届けします。

私がコンサルティングでお世話になっている企業も、昨今のコロナ禍の影響を受け営業活動が思い通りに出来ず売上減や利益減に苦労されています。そのような時も既存のお客様はありがたいもので、従来通りの注文をいただけたり、逆に新しい商材を提案していただいたり、お客様をご紹介くださったりしています。

そのように便宜を図ってくださるのは、長年のお付き合いの結果お客様が自社の応援者（ファン）になってくださっているからでしょう。もちろん平時も常連客なのですが困った時にこそ手を差し伸べてくださる、そのような関係を築いてきた成果だと思います。

佐藤尚之著「ファンベース」（ちくま新書）には、「ファンベースとは、ファンを大切にし、ファンをベースにして中長期的に売上や価値を上げていく考え方」と定義しています。人口減少や高齢化、超成熟市場、情報過多などで、新規顧客獲得がどんどん困難になっている時代だからこそファンを大切にするファンマーケティングが必要と言います。まさにこのコロナ禍で新しいお客様に会えない状況も同じです。

パレートの法則はご存じでしょうか？二八（にはち）の法則とも20:80の法則とも言われますが、２割のお客様が全体の売上の８割を占めているということです。この法則はファンマーケティングでも当てはまることが多いようです。例えば、ある飲料メーカーでは8%のコアファン層が46%の売上を支えており、コアファンの下のファン層37%が売上の43%を支えているそうです。つまり全体の売上の約９割がファン（コアファンとファン）層でもたらされていることになります。それぐらいファンはありがたい存在と言え、ファンであり続けてもらうことがいかに売上の安定に貢献するかがわかります。

私も同じような経験をしてきました。前職で１５年間保険の営業をしていたのですが、お客様からお客様をご紹介いただくスタイルで仕事を続けさせていただけたのもファン（自分で言うのはおこがましいですが）になって応援してくださった既契約者の方々のおかげ様でした。

ファンはどのように作ればいいのでしょうか？
前出の「ファンベース」では「共感」「愛着」「信頼」というキーワードで解説しています。「共感」はお客様が好きになってくださっている部分を知ってさらに強化していくこと。「愛着」は他には代えられないというぐらいの関わりを持つこと。「信頼」は日々の関りを積み重ねてお客様との間に信頼関係を築くこと。企業は中長期的にこれらを様々な取り組みの中で施し、顧客を「ファン」に育てていくということです。

私の場合ですと、とても抽象的ですが、ファンになっていただくということは「好かれること」だと思っていました。取り扱う商品が良いとかお得であるということも大事でしょうが、それより担当である営業マン（私）を気に入っていただくこと、その後も付き合いたいと思っていただけるかで、契約はもちろんファンになっていただけるか、ご紹介をいただけるかが決まると思います。
好かれる、気に入っていただくためには、何が必要でしょうか？仕事における知識やスキルを備えていることは当然です。
その上で、好かれるためにはお客様に関心を持って接することだと思います。人は自分に興味関心を持つ人のことに好感を持つものです。好かれるためにお世辞を言ったり媚びることではなく、お客様に関心を持つと相手のことが知りたくて質問したくなり自然と会話が発生します。すると今度はお客様も営業マンに関心を寄せていただき、お互いの人となりも分かるでしょう。そこに信頼感も生まれますし、たがいに好感を持つものです。当初は営業活動やビジネス上でお会いしたとはいえ、人と人としてのお付き合いの延長線上に「ファン」が生まれると思います。

ファンマーケティングと言うと、企業がイベントやSNSの発信など色々な施策や仕掛けを行いファンを増やそうとしますが、まずは一人の営業パーソンとしてお客様に接する基本的な態度を考えたいものです。

ファンマーケティング、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

Tweet