原です。
イノベーションとは、「新しい何かを考え創りだすこと」です。
成熟化した日本社会では、成長時代の経営戦略や仕事内容を繰り返していては、頑張ったとしても現状維持どころから衰退していく可能性が高いのです。
なぜならば、少子高齢化や人口減少により消費量の減少が続いていることが理由です。さらに、成熟化した国内では物が溢れていて、物が売れなくなっています。内閣府が毎年実施している「国民の豊かさ調査」では、心の豊かさを求めているが65%以上。モノの豊かさが35%未満というデータ結果もあり、物を作って売るだけでは、国民は買ってくれない理由が明らかになっています。
しかし、「作ったら売れた、営業したら買ってくれた」という成長時代を過ごされた経験のある経営者やサラリーマンは、その経験を忘れることができないのか、または、変化に慣れていないのか成長時代の考え方に固執している人が多いのです。
一方で、変化をチャンスと捉えて、変化の兆しを読みながら環境変化に柔軟に対応して仕事の内容を変えている企業は、導入段階では業績不振でも、数年すれば成長段階に軌道を乗せることができています。
自治体でも同様です。福井県鯖江市(さばえ)という自治体は、財源が減少していくことの解決手段として、未来の若者達のためにクラウドファンディング(群衆からの資金調達)により、財源の確保に取り組んでいます。成果も出ています。現在でも、多くの自治体や組織が税金や補助金に頼り続けていくことから考え方を変えることが出来ていないことと比較すれば、とても柔軟な発想と行動力による自治体の先進事例です。
「変化しなくても成長した時代。変化しないことが安定の時代」から、 21世紀は、変化できる人や企業・組織が成長し生き残れる時代になりました。環境の変化に柔軟に対応できる人にとっては、追い風が続く時代が来たのです。イノベーターやクリエイターの時代なのです。
「変化はチャンス?」イノベーションへの大切な問いです。
2016年3月 のアーカイブ
変化の時代はイノベーションが追い風
男性の育児休業取得率 20年までに13%目標
政府は、昨年12月、一億活躍社会の実現に向けて子育てしやすい環境をつくるため男女共同参画基本計画を決定しました。現在、民間企業で男性の育休取得は2.3%、国家公務員で3.1%です。
男性の育児休業率を2020年までに13%に引き上げる目標を掲げています。
計画では、女性が活躍しやすい社会にするため「男性中心型の労働慣行を見直す」と明記されています。父親が参加しやすいよう、2010年6月から育児・介護休業法の改正(パパ・ママ育休プラス)が始まり、2011年は男性の育休取得率が上昇したとありますが、それでも女性の取得率86.6%
に対して男性2.3%の数値です。
詳しいことはこちらをご参照くださいませhttp://www.jili.or.jp/lifeplan/lifeevent/birth/5.html
そこで、厚生労働省は男性の育児休業取得を促進するために男性社員が育休を取った中小企業に5人分まで、最大120万円を助成する。育児取得者の代替要員を確保した企業向けの助成金を拡充するとしています。現実このような施策が現場に活かしていくためには多くの問題があると思います。その一つとして、今、厚生労働省も促進をしている『イクボス』です。これからは、『イクボス』 が求められる時代です。少子高齢化対策として女性活躍推進は必須です。
何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ&カンパニーへご相談くださいませ。
東芝テック
早嶋です。
東芝テックは2015年の4月から12月期の連結決算の損益で776億円のお家事を出しています。同社は去年は34億の黒字。
ニュースでは、1)POSシステムの収益低下、2)飲食業界の投資抑制と原因が指摘されています。TECの本質的な問題として、スマートデバイスとクラウドコンピューティングにPOSシステム自体が代替される方向性がいよいよ来ていてその影響がじわじわ来ていると推測出来ます。
業界で首位を占めると、当然ながらそのビジネスで収益をあげ、かつ多くの組織を養うことになります。新しく出現数であろう技術やビジネスモデルは通常は小さく、既に確立しているビジネスからすれば小さすぎます。従って、大きな組織を運営している意思決定者としてはその存在を無視していきます。
10年前であればその新しい技術やビジネスモデルの変化はゆっくりでしたが、近年の場合、そのスピード感が異なります。
今回の東芝テックの事案は正にその変化を代表するようなビジネスモデルと技術の変化によって苦しめられる事例だと思います。
鴻海とシャープ、せこいのはどっち?
早嶋です。
シャープについて。M&Aの交渉において鴻海が出資額1千億円規模の引き下げを求めています。皆この記事を見てなんとなく台湾の会社ってせこいなーと思うでしょうが、シャープの進め方に問題があると私は思います。
シャープの思惑としては3月決算に向けて兎に角キャッシュを入れたいという意志があるのでしょう。推測になりますが、このままいけば債務超過になるのではと考えます。そのために時間的な余裕が無い。そこで本来は開示しなければならない偶発債務等々の諸条件を意図的に隠していたのかもしれません。
鴻海としては時間的制限はありません。従って、偶発債務などを調べるにつれ、額が大きくなったのでメインバンクのみずほ銀行などにも問い合わせをしている。もし何かあった場合の管理負担を銀行側は行うのか?等などです。当然、みずほにも管理責任があるのですから、そのあたりの交渉に時間を要しているのだと思います。
M&Aの交渉において基本合意、最終譲渡契約書と進む中で後から何かが出てきた場合は基本は売手の交渉力は極めて不利になります。言うなれば後出しジャンケンですから、むしろシャープのやり方は極めてせこい。基本、状況は悪いのですから筒抜けに現状を示した上で交渉をすべき。買収側もそれを前程に交渉をすすめるのですからね。
皆が書いているようにもはや経営層は全然シャープじゃない。むしろ鴻海のやり方が正当で当たり前なのです。
パナマ運河のプライシング
早嶋です。
「2016年第一四半期にパナマ運河の拡張工事が終わる。」去年の11月に都内でパナマ運河庁の長官が発言しています。そろそろ新運行ルートの活用が始まります。エネルギー問題が常に国の政策とリンクする日本にとっては、パナマ運河の拡張工事の目処が付くことは朗報ですね。
そもそもパナマ運河は何がポイントななのを整理してみました。世の中がグローバル化して瞬時に情報のやり取りが出来るようになっても、ものの動きは一定の成約条件があります。ビットの限界費用はゼロに近づきますが、アトムの移動は常に制約の対象です。小さいものであれば列車や飛行機がありますが、バルク単位、トン単位で容積が大きい物や重たいものはやはり船での流通が主になります。
パナマ運河が重要な地域は、北米東海岸とアジア・日本を繋ぐルートです。特に、この路線において日本が注目すべきはLNGです。東京ガスや商社などはこれまで、北米やヨーロッパ諸国と比較して割高なLNGを扱いざるを得ませんでひた。しかし北米からの割安なシューエルガスの輸入が日本にとって硬直したエネルギー構造に風を通すチャンスとなります。
全長約80kmのパナマ運河の特徴は、大西洋と太平洋を結ぶ物流の要でありながら、スエズ運河と違って航行できる船の大きさに制限がありました。そこで2007年から拡張工事が始まります。当初、2014年に完成予定でしたが、工期が遅れて今の時期になっています。
完成後のパナマ運河は、これまでのコンテナ船では2.6倍の容量が運べ、ばら積み船は2倍の重量の運行が出来るようになります。そしてLNG輸送船も新たに航行が出来るようになります。これまでLNG船と同等の規模の船が米国東海外から日本に行くためには喜望峰回りが主流でした。日数は45日必要でした。また、スエズ運河を使えば日数の短縮ができましたが通行料が高くて割りに合わない。それがパナマ運河の開通によって25日の日数に短縮されるのです。
これによってLNG線の年間の往復回数を増やすことが出来るようになります。また燃料費、用船費などのコストも削減できるようになります。しかし今のところパナマ運河の料金がどの程度に設定されるのかによって、上記の考え方が異なってきます。パナマ運河は過去において料金の設定が不安定で値上げを行うことが多々あったからです。
しかし、これは墓穴をほった形になっています。不確実性が高いところに対しては企業は常にヘッジを考えるからです。そして近年の温暖化の影響により欧州とアジアを結ぶルートに北極海の活用が可能になったのです。時期は7月から11月と限定されますが、船舶の航行できるようになったのです。これまでの欧州と日本の輸送距離を考えると、スエズ運河経由と比較しても6割りも短縮できるのです。これによってノルウェーから東京電力にLNGを運ぶ実績ができています。また、ロシアの北極海沿岸でもLNG生産と輸出計画があります。
日本にとってはLNGの調達先が増えるのでプラスですが、パナマ運河にとっては誤算でしょう。また、近年の原油価格の暴落によって、その価格と連動して値段を決めているアジアやオーストラリア産のLNG価格も下がっています。これは米国産のLNGの価格差が詰まることを意味して、計画当初ドル箱だと期待した北米東海岸とアジア・日本におけるシェールガスの運行の需要の減少に繋がるかもしれません。これまパナマ運河にとっては痛いところです。
中国がかつてレアアースの価格を一方的に跳ね上げ、世界から暴利を貪ろうとした時、日本をはじめとする国々はレアアースの代替を急ピッチで開発するインセンティブを余儀なくされました。結果、それらの代替ができ、今ではレアアースが昔ほど必要とされなくなりました。中国はレアアースの値段を下げますが、全体のパイが小さくなったので価格が安くても買い手が昔ほどつかなくなったのです。
さて、パナマ運河。昔の教訓と今の状況を見てどのようなプライシングをするのでしょうね。LNGに対しては11月のスピーチでは往復割引を設定するとありますが、まだまだその部分はグレーです。
東芝に関するキャノンと富士フィルムの心境
早嶋です。
ロイターのニュースで東芝とキャノンと富士フィルムの状況を考えました。ワクワクしますね。
http://jp.reuters.com/article/toshiba-canon-idJPKCN0WB0MF
東芝はキャノンに独占交渉権を与えメディカルの売却を進めたい意向。東芝メディカルの医療機器に関する考え方の根底には、患者さんの体の内部に機器を入れないということ、ということで、
●画像診断装置(MRI、CT、PET診断、X線診断システム、超音波診断)
●検体検査機器
●整体センサー
の3部分で約4000億の売上、約300億の営業利益を出している。
※以下、数字は各社Webやこれまでの新聞等から拾っています。直近2015年の情報です。ある程度丸めています。
中でも画像診断装置についてはCTのシェアは国内ではダントツトップの約6割のシェア(次いでシーメンス、GE、日立、フィリップス)、MRIのシェアは国内では16%程度のシェア(GE、シーメンスが約3割、次いでフィリップス、東芝、日立)、超音波診断装置に対しても国内では日立、GEがともに約3割のシェアで東芝は3位の2割のシェアと国内の主要画像診断機のシェアは他の国内メーカーより圧倒的に良い成績です。
医療機器の世界の市場は35兆円オーバーで日本、西欧、北米、その他先進国で8割、BRICsと他の途上国で2割を占め、先進国は7%から8%程度の市場の伸び、新興国は9%から14%程度の伸びで、どちらの市場も成長まっさかりです。
従って、国内の市場で日立以外の医療機器メーカーが参入しようと思っても、そもそも出来ない、或いは再編がまだまだ進まない市場でした。参入するには医療機器の開発に加えて商流を押させる必要があり、自前で今から行っていたとしても、これだけの市場と魅力ですから古参の企業に一蹴されます。再編が進まない理由も市場自体が伸びているので互いにシェアを維持することでも売上は伸びていきます。ある程度のポジションがあれば他社を蹴落としてまで競いません。また、参入している企業に東芝のように超重大な事業が無い限り売却する意思は無いでしょう。
従って、キャノンや富士フィルムなどの光学機器メーカーとしては是非とも東芝に資本を入れて一気にこの分野に参入したいところですよね。ちなみに過去、同様にオリンパスの案件がありましたね。
ここからは東芝メディカルの画像診断機器のビジネスを中心に考えます。国内は東芝と日立がプレーヤーとして有力ですが、世界市場を考えた場合CTはシーメンスとGEで合わせて5割を占め、東芝が17%、フィリップスが11%、日立が4%です。
MRIの世界シェアはシーメンスとGEで合わせて5割を占め、フィリップスが15%、東芝が10%、日立が7%です。
超音波診断装置ではGEが22%、フォリップスが19%、東芝が14%、シーメンスが14%、日立が4%。
なので日本チームで世界で戦うのであれば日立がM&Aすることで日本企業が世界での優位性を高めることは可能です。が、今回名乗りを上げていないのか、紙面の報道に無いことをみると1)競合の日立さんだけには資本参加になりたくないという東芝メディカルの意思がある、2)キャノンや富士フィルムがより高く買ってくれるとよんだ、のかだろうと思います。
独占交渉権を得ているキャノンの売上は約3.7兆円、営業利益が3700億程度。オフィス機器が7割、カメラ・レンズが2割、産業機器が残り1割弱の構成です。直近20年の売上を見るとピークは2007年で4.5兆の売上、7000億の営業利益でしたので、期間を長くみると低迷しているといえます。
全体の構成の中でオフィス機器の売り上げはステイ、カメラ機器の売り上げは減少、産業機器は若干の成長というポートフォリオです。
オフィス機器の中で複写機複合機は世界で2位ですが、レーザープリンターやインクジェットプリンターは競争が激化して低価格化が今後進んでいく方向性。加えてプリンター事業の売上は事業部門や部単位で契約をしてリース契約というビジネスモデルから、顧客企業の拠点を一括受託して契約するMPSという方式に近年転換しています。そしてMPSでのシェアは国内では富士ゼロックスとリコーが圧倒的に強く、世界でもこの2社が力をつけています。
そう考えると光学機器メーカーとしては新たに新分野のポートフォリオが欲しいところでしょうが、キャノンは出遅れているという状況が見えてきます。或いは、他の光学機器メーカーよりも成績がよかったが故に、他の光学機器メーカーの事業ポートフォリオ再編の動きに追従しなかったのかもしれません。幸か不幸か、ビジネスはゴーイングコンサーン。今は良くても5年先を考えて動くのが戦略です。
他の光学機器メーカーはここ10年程度で自社の事業ポートフォリオの再編を模索、或いは一気にカイゼンしています。
リコーの戦略は全体の規模が大きいものでは無いので事業を商業・産業印刷に強化してMPSに集中して成果をあげています。
富士フィルムは医療・ヘルスケア事業を中核事業として成長させ、他にも電子部品や素材にも強みを持っており素晴らしいポートフォリオを構築しています。また富士ゼロックスを資本参加に加えオフィス機器も順調です。
コニカミノルタはオフィスと医療機関向けのソリューションにフォーカス。
カメラの競合であるニコンもマイクロスコープや理化学機器、医療機器などの強化を検討しています。
オリンパスは内科用の内視鏡で世界トップのポジションになり、半導体にも強みを出しています。
ということで、キャノンは医療分野や理化学機器分野の強化を勧めたくてウズウズしていたに違いありません。上記を総合的に考えるとキャノンかニコンが最も高値で買いたいはず。が、ニコンはキャッシュがありません。従って独占交渉権を先ずはキャノンに示して、ダメだった場合に富士フィルムに持っていくという流れは天晴ですね。
キャノンの時価総額は現時点で4.4兆円ですから、実際の企業の業績からしても高めです。今回の東芝メディカルの売上は4000億で営業利益が300億。M&Aのスタート価格としては10倍の3000億前後でしょうが、東芝はどうしても7000億円を欲しいとしている。損金の穴埋めをしたい、しかも3月末までに。
一方、キャノンとしてもこのチャンスは他に無いのでここでMAできなかったら事業ポートフォリオの不安を持ち越しになる。ですから倍払っても今株価が高くて市場が気がついていないから良いよね。ということで一番ドキドキしているのでは無いでしょうか。
また、仮にキャノンとの交渉が失敗したら、富士フィルムはかなり強い立場で交渉が出来るとおもいます。MAできれば更に医療分野が盤石になる。しかしキャノンよりも状況は良い。加えて今期末までの独占交渉件を握る最後の企業になる。東芝は来期に持ち越すよりはキャッシュを手にしたい。富士フィルムは条件を強めに示していた背景には、上記の考えがあったのかもしれません。
独占交渉権は3月18日まで。この動きは非常にエキサイティングな交渉となるでしょうね。
戦略的な営業って・・
早嶋です。
ここは戦略的に値引きをして、是非、取りに行きましょう!なんてかっこいい言葉を使って、いつものように営業サイドが値引きをしています。これって結構まずいですよね。
そもそも戦略的に値引き!というぐらいだから、その値引きは企業戦略にどのようなシナリオにもとづいて紐づくのか?と質問したくなります。もちろん回答は帰ってきませんが。
なんとなく皆が思っている。競合他社含めて商品(製品やサービス)に違いがなく、決め手はただただ値段だけになってしまうと。したがって値段を下げることに対して何の抵抗もなくなってきます。
が、一度値下げをしてしまえば、その価格は二度と上げることはできません。そして、ジリジリと自社の利益を圧迫していくのです。仕事は忙しいのにボーナスがでない。それは当たり前、原資である利益が無いからです。
上記の場合、規模に対して商品展開をしすぎている。顧客ターゲットを度外視した営業をしている。技術サイドが強すぎてマンモスのような商品になり結果売れない。等々、いずれにせよ直近の行動でどうにかなる問題は少ないです。結果的に企業が戦略なしに商品に力を入れすぎた結果です。
だったらどうする?直近は過去定価で購入してくれた顧客の分析を行って、そのセグメントにフォーカスするようにリソースを集中する。根本的には企業の戦略をゼロから見直す必要があります。
いいかげん売り方を変えていかなければ、これだけ成熟した市場においては、一気に他の全くことなるビジネスモデルによって一瞬にして消え去られることになるかもしれませんね。
マツダのミニバン撤退
早嶋です。
マツダがミニバン撤退という意思決定を決めた、良い決断だと思うし、私はもっと車種を絞っても良いと思う。
http://news.yahoo.co.jp/pickup/6192923
例えば、直近のマツダと自動車業界のリーダーであるトヨタを比較してみます。それぞれの情報は、企業サイトから、車種はサイトにある種類を数えておおまかに記述しています。
■トヨタ
売上27兆 営業利益2.7兆 車販900万台 車種100種
平均単価300万円/台
1車種ごとの売上270億円/車種
参照:http://www.toyota.co.jp/jpn/investors/financial/high-light.html
■マツダ
売上3兆円 営業利益2,000億 車販140万台 車種30種
平均単価214万円/台
1車種ごとの売上100億円
参照:http://www.mazda.com/ja/investors/financial/highlight/
これ単純に考えるとマツダはトヨタの1/10の売上なのに車種は1/3です。従って、1つの車種にかかる経費、例えば販売や開発やメンテナンス等々を考えるとやはり多すぎですよね。
マツダはSUVとクリーンディーゼル。そしてロードスターのイメージが強く、そこにもっと資源をフォーカスしても良いのでは?と感じます。
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