ショールーミングのからビジネスを守っていくための方法(*2)が紹介されています。
1. リアル店舗でしか売られていない商品を作る
2. リアル店舗で買うとお得
3. リアル店舗に行くとお得
4. ネットで購入することの不自由を解消
*1 ショールーミング
http://kotobank.jp/word/%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%BC%E3%83%9F%E3%83%B3%E3%82%B0
*2 ショールーミング化されない4つの方法
http://www.advertimes.com/20120807/article79408/
2013年5月 のアーカイブ
ショールーミング
JINSの販促
早嶋です。
JINSのチャネル&販促活動は参考になります。
①店舗販売
店舗内にも工夫がありJINSは最良の陳列什器を追求し、メガネごとに仕切られたBOX型什器を建築設計事務所と共同で独自に開発している。
②ドライブスルー型
世界初の試み。車に乗ったまま試着して気に入れば購入できる。
③自動販売機
日本初PC用めがねを販売。気軽に購入できる。
④オンラインショップ
もちろんWeb上での販売にも対応している。Webサイト&iPhoneアプリも充実。メガネをかけた自分と「あっち向いてホイ」をすることで、楽しく「バーチャル試着」なんかは秀逸。マス広告とマイクロブログサービス「Twitter」を連携させたプロモーションも参考になる。
また、取り組みとして
①医師との共同開発(JINS PC)
医学的なエビデンスを蓄え、医学的データやさまざまな導入実績をバックグラウンドに眼鏡の開発を進めている。
②医療機関・企業への導入・教育現場への訴求
上記により、AskDoctors(アスクドクターズ)の取得・PTA推薦商品になっている。
③地元商店と宣伝提携
地元の人気店のポスターでJINSメガネを着用など、地元の住民の身近な存在になるような販促活動も行っている。
④キッザニア
キッザニアという子供に様々な職業を経験させてあげれる施設にも展開。早い段階から子供たちに様々な職業体験の中で眼鏡の重要性や役割を訴求。
⑤SPA方式
JINSは独自のバリューチェーンでSPA方式をとっており、企画・生産・流通・販売までを 自社で一貫。
黒烏龍茶香るジャスミン
http://www.suntory.co.jp/news/2013/11715.html
サントリーの黒烏龍茶に香るジャスミンが追加されました。パッケージ、味を見てみるとこれまでの男性訴求から一新。新たに女性に対しての訴求を始めていることがわかります。
飲み口は黒烏龍茶よりもすっきりしていて、ジャスミンのほのかな香りが残ります。今回の発売では、ペットボトルの形状もゼロから創っているのでしょうか。
トクホでは後発の伊藤園、自社の流通網とお茶の強みを活用して、一気にトクホのポジションをとりにきています。
http://www.itoen.co.jp/products/list/products_detail/id=22720
とくにカテキンジャスミン茶は女性にも受けていて、サントリーもこちらを参照したのは間違いないのではないでしょうか?
とすると、これまでよりもターゲット層を広げた。新たに健康に気をつけたいけど、食べたい男性に加えて、女性の需要を取り込み、売り上げ増を狙っていくのでしょうね。
モバイル会社の利益構造と競争競争構造
かなり乱暴ですが、携帯会社の利益構造は、
利益=(契約者数×ARPU)−(設備投資の減価償却+端末調達+販売コスト+人件費等の管理費+その他コスト)
契約者=既存契約者+純増契約者=既存契約者−解約者+新規契約者
→解約者を減らすべく満足度を上げる・・・ネットワーク、端末、料金、ブランドでの競争
→新規契約者を増やすべく魅力度を上げる・・・ネットワーク、端末、料金、ブランド、販売力での競争
ARPU=音声通話+通信料+コンテンツ情報料
→通話料、通信料は固定化のため、コンテンツ情報料を上げる
有料の自社サービスや決済手段からの手数料収入を増加させる
⇒各社の無料自社サービスはARPUへの寄与ではなく、満足度への寄与
設備投資
→契約者の満足度、魅力度への大きく寄与。ただし、ここを削減することが、利益貢献が最も大きい。
ドコモは満足度、魅力度を優先し、多額な設備投資を継続。
auは世界的にシェアの低いCDMA2000のため設備コストに、W-CDMA陣営より、規模の経済が働きずらい。
SBMはSprint買収で設備コスト(ただしLTEのみ)を下げようとしている。
端末調達
→ドコモはiPhoneを持たないことで、ローコストなAndroid端末を豊富にラインナップできるはず
が、国内メーカも政治的に採用しなければならないため、強みを生かしきれていない
auは新たにiPhoneを採用し、既存のAndroidとうまくバランスさせている。
SBMはiPhone中心の調達により調達コストを下げられず、かつAndroidラインアップを増やせない構造となっている。
SBMとしてSprint買収によるバイングパワー向上による調達コスト削減を期待。
販売コスト=1契約獲得あたりのコスト
→純増数獲得競争により、上昇。
競争の構造として、純減回避または純増推進するためにコスト方を悪化させて満足度、魅力度を向上させて行く必要があり、販売力とネットワーク、端末コストをかけて他社から契約者を争奪している構造となっている。
タブレットPC
早嶋です。
タブレット市場が好調で世界出荷台数が4920万台。前年同月比で2.4倍。
参照:日経新聞
http://www.nikkei.com/article/DGXNASGM0202T_S3A500C1EB2000/
一方でタブレット市場が成長市場になるにつれてアップルの落ち込みが激しくなっていますね。前年同期比で18.5ポイントのマイナスです。
タブレットはアップル以外にもサムスン、Google、Amazon、台湾のエイサーなど参入業者が増えています。しかも技術レベルがある程度収束しています。少なくとも消費者の理解できる範囲では。となると来年の今頃はアップルは首位から脱落しても不思議ではないでしょうね。
ーー引用ーー
メーカー別の1~3月期のシェアはアップルが前年同期比で18.5ポイント落としたものの、39.6%を確保して首位を維持した。2位は韓国のサムスン電子で17.9%(6.6ポイント増)、3位は台湾のエイスースで5.5%(2.4ポイント増)だった。
http://www.nikkei.com/article/DGXNASGM0202T_S3A500C1EB2000/
ーー終了ーー
さらにタブレットはスマホの大型化によって、どっちがどっち?と境界がぼやけています。そして、今後はウェアラブル端末も新しく加わるでしょう。それぞれのツールによって、操作性、携帯性、可視性などの一長一短があるでしょうが、相対的に便利なツールにシフトしていくのは間違いないですね。少なくともPCの需要は低下するでしょう。
・・・が、出張先ではMacBookAirを持ち歩いています。メールチェクやWeb検索だけであれば上記のツールでも問題ありませんが、文章、パワポの修正等はキーボード入力がまだ早いという理由からです。しかし、若い世代のスマフォでの入力をみていると早いですね。キーボードの入力よりもフリック入力の方が、日本語においては早いかもしれません。入力のイノベーションもさることながら、新しい手法になれるユーザーのスイッチングコストにも課題があると感じました。
競争から競争へ、鰻とフグが手を組んだ
早嶋です。
先日のニュースステーションで放映された中小企業のM&A特集。その中で夏に強い鰻の会社が冬に強いフグの会社に資本を入れた事例がありました。異業種といわれる分野が手をとりあってビジネスを互いに補強していく、素晴らしい事例でしたね。
世の中が冷え込み始めて、バスでの長距離移動の需要が高まっています。といっても1970年台のバスの移動は年間100億人程度で、現在は半分の50億人まで縮小しています。バス以外に鉄道や飛行機、自家用車が普及したことが背景にあるでしょう。
バス移動の需要が高まっている分野は長距離移動です。バス業界は長らく規制に守られた業界だったためこれまでは競争が起きにくい環境でした。しかし、長距離移動を短期的な旅行と捉えることで従来の高速乗合バス事業者に加え、高速ツアーバス会社の参入が始まったのです。
高速乗り合いバス事業者が従来からあったバス会社だとすると、高速ツアーバス会社は新しく、旅行会社などが参入しています。A地点からB地点までの移動をオプション、宿泊など何も無い旅行と捉えて長距離の移動を提供する。従って、ツアーの範囲内なのでバス停で乗降させなくても、任意の場所での乗降が認められました。
となると当然ながら規制のない世界ですので参入が一気に加速し、競争が激化します。報道では、コンプライアンスの欠如から利益至上主義的な発想の会社が多いイメージがありますが、多くの会社は旧態依然としていたバス業界にイノベーションを起こすことに寄与しました。
競争が起こるとバスのセグメントが細かくわれてきます。バスセンターをホテルのようにする会社、これは従来のように2地点の移動と捉えるのではなく、快適をセグメントに加えた結果です。従って、チェックインする場も飛行機会社のカウンターのようにラグジャリーな雰囲気をもたせた会社もあります。また、バスの中身をエコノミー、ビジネス、ファーストというようにランクを分けた会社も出て来ました。また、バスの移動中のサービスも各社様々に工夫をしています。
バス業界のオープンイノベーションの中に、RM(レベニューマネジメント)の概念も導入されました。これは、飛行機会社やホテル業界では定着しているマネジメント手法です。顧客セグメントに応じて需要が異なる。ならばその需要の変化に応じて柔軟に価格の調整や路線やサービスを最適化しながら収益を最大化する発想です。
例えば、高速乗合バスにとって収益を最大化するために、バスの保有台数をピーク時に合わせると、閑散期はバスが遊んで収益を生むことはありません。そこで何か工夫ができないか?という発想です。ここに異業種が参入したことで、面白い資本関係が生まれます。
異業種が展開している高速ツアーバス会社と既存のバス会社だった貸切バス会社が手を組んだのです。高速ツアーバスの繁忙期は正月や盆などヒトが一気に動く時期。一方、貸切バス会社の繁忙期は通常の平日です。RMの発想を考えると2社がガッチャンコされるとバスの運用をうまく調整できるのではということです。
繁忙期と閑散期を1日で捉えると、朝夕のラッシュにあわせてバスの保有台数を決めるため、昼間はガラガラのバスを走らせているバス会社は多いです。昼は顧客がいないのでバスを減らせば良いのに、とおもいますが、朝夕のピークにあわせて雇用しているため、走らせない間は人材を遊ばせることになる。だったら運行したほうが良いという発想で運行しているのです。
ここもRMの発想をもたせると、昼の時間帯に人出が足りなくなる業界と手を組む発想は出てくると思います。例えばその相手は、ビルの清掃業や事務作業の外注請負いやGMSの地域巡回バスなどです。朝夕のピークはバスの運転をして、昼は間引き運転をする。その間、空いた人材はバスの運転以外の業務について人件費を捻出するのです。
従来、同業種の中で競争を行なっていましたが、その範囲を超えて、競争から共創する発想で互いを補完することができないのか?という視点です。鰻とフグがコンビを組めるのであれば、他にも可能性は無限に広がると思います。
任天堂
早嶋です。
任天堂の業績が低迷しています。ゲーム機販売台数の減少がやまない。一方、市場のトレンドはスマフォへ向かっている。
任天堂はハードとソフトの両方があるため、またハードの売上が美味しいため、スマフォへの意思決定が遅れていると思います。3DSやWiiUなどの専用端末とスマフォ端末のどちらでも利用できる。利用シーンに応じてゲームが楽しめる。というようなプラットフォームを構築することで、様々なソフトベンダーがそれを利用したくなるのではとおもいます。
しかし、実際は専用端末を持っているがゆえに難しいのでしょうね。下手するとハードを捨てることになるからです。ドラクエⅩを体験したいユーザは沢山いても、Wiiを購入するハードルが高くてやらない、などの顧客層を取り逃がしているかもしれません。
一時期は子供が外でDSや3DSで遊んでいるのが社会現象になっていましたね。そんななかで、英語漬け、脳を鍛える大人のDSトレーニングはゲームの領域を新たにしたイノベーションだったと思います。
ですが、スマフォやネットでコンテンツが簡単に利用できるようになった今、専用端末の縛りはユーザーにとっても大きなハードルになると思います。ソフトメーカーの立ち位置を考えてもプラットフォームがスマフォやオンラインに写った今、任天堂のハードのみに流通させるというのも抵抗があると思います。
この業績低迷が続く中、どのような意思決定をするのか注目したいですね。
ダノンとヤクルト
早嶋です。
ヤクルトとダノンが海外での提携を解消(※1)したことを受け、ヤクルト本社の株価は一時ストップ安まで下がり、その後回復しています(※2)。
※1参照:http://www.yakult.co.jp/news/file.php?type=release&id=136689344331.pdf
※2参照:http://stocks.finance.yahoo.co.jp/stocks/detail/?code=2267.T&d=1m
この出資比率をめぐる交渉は下記記事(※3)よると2007年の契約に遡ります。
※3参照:http://toyokeizai.net/articles/-/11170?page=6
ヤクルトとダノンは、
○2007年に現状の保有比率を5年間引き上げない旨の契約を交わしている
○これが2012年5月15日に失効
○その後ダノンが買い増しを提案した場合、6か月以内に合意しなければ契約打ち切りという内容になっていた
○当然、ダノンは買い増しを提案していたが、ヤクルトがそれを拒否し続けた
ヤクルトが拒否し続けた理由は、契約の付帯条件に合意できなかった。ダノン側に有利になる条件があったと判断したからだと思います。
○ヤクルトの研究開発の成果をすべてダノンが利用できるようにすること
○ヤクルトレディがダノン製品も扱うこと
ここまで整理すると、契約での株の買増が制限されていた。従って、株の買いまし交渉を行なっていた。その交渉が決裂した。と言うことは、当然、元の契約も破棄される。つまり、契約による買いましの制限が解除されたことになります。結果的に、今後はダノンがヤクルト本社の買いましに動き始めるというシナリオになると思います。
ダノンにとって、ヤクルトの技術力はさることながら、ヤクルトレディを介したきめ細やかな流通が魅力的なのだと思います。これは交通網が発達していないインドの地方部でも注目されています。今後の新興国進出の手本であり、ぜひとも手に入れたいところでしょう。
訪日外国人推移の表現
早嶋です。
ーー記事抜粋位ーー
日本政府観光局(JNTO)が24日発表した3月の訪日外国人客数は前年同月比26%増の85万7000人で、単月では過去2番目。伸びが大きい東南アジアは6カ国合計で10万人を超え、3位の中国を上回った。旅行大手は経済成長による海外旅行需要の拡大に円安が追い風となる東南アジアからの受け入れに注力する。
参照:http://www.nikkei.com/article/DGXNASGF24064_U3A420C1000000/?dg=1
ーー記事抜粋終了ーー
この記事を読むと、円安の影響で3月の訪日外国人客数が伸びている印象を持ちますね。そこで、JNTOのサイトから過去からの推移を見てみました。
参照:http://www.jnto.go.jp/jpn/reference/tourism_data/pdf/marketingdata_tourists_after_vj.pdf
このデータを見る限り、実際は2007年ころより訪日外国人数は横ばいで、目立った伸びが見られないことが言えますね。
紙面やニュースでの報道は、対前年比や対前年同月比での比較で表現されていることが多いので、視点をズームアウトして大きな時間軸の流れの中での確認も重要だと思います。
平成24年度の主要旅行会社における外国人旅行の取扱額は全体の1.8%程度なので、大手旅行会社はそんなに力を入れていない分野だと思います。
海外に行くと必ず、外国人旅行者向けのツアーやちょっとしたイベントやレストランなど、地元の中小企業がビジネスを行なっています。それを考えると、一部の観光都市を除くと、日本ではまだまだ外国人旅行者向けの事行は隙間産業だと思います。
国の方向性としては訪日外国人を増やしたいので、ニッチマーケットであるが成長する余地あり。まさにスモールビジネスにピッタリの分野ですね。
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