早嶋です。
本日の日経の社説は「成長戦略はなぜ成果を出せないか」でした。その内容は久々に的を射ていると感じました。
成長戦略において、矢継ぎ早に新政策を打ち出している一方で、過去の政策目標が未達になった原因を分析していないという指摘です。要は、数値目標を高々に掲げるものの、未達になったらあたかも無かったかのようにして別の新政策を掲げて利害関係者の記憶から消し去ろう的な意図を感じるのです。
今回の社説は国の政策に対してですが、企業にも当てはまる部分を感じます。計画を立て、その計画が達成出来ない場合に、伸びしろを感じる企業や実際に収益を上げている企業は徹底的に原因を究明して、将来の経営に活用しています。
一方、どんどん業績を落としている企業は、原因を追求しないで、あるいはその解明の仕方が分からないまま、その場しのぎの対応を続けています。それらは値下げ、人件費削減、子会社や関連会社、或いは下請けの会社に責任を押し付けて終了という極めて意味のない行動です。
何故、そのような取組になっているかと言えば、私の仮説ですが、目標数字の細分化ができていないか、そもそもの目標に対して合理性がないかです。世の中の上場企業は別として、非上場企業のガバナンスは驚くほど低いと感じます。
計画は存在するものの、一切メンテナンスがされていなく作ることが目的になっています。或いは、大枠の数字のみが記載されていて、それらを達成するために、誰が、いつまでに、どの程度の確度で、どのくらいのボリュームをすべきか?が机上の空論レベルでも議論がされていません。
酷い例で言えば、売上目標の根拠は無く、毎年1億積み上げる。というような気合と根性の世界で数字を創っているところもあります。或いは、足りない部分を新規ビジネスで創出するとして、具体的に何をどうするのか?を考えないで終わっている企業も多数観察してきました。
計画を立てたからといって、達成できない。だから立てるのは意味はない。というのではなく、ある程度、考えて整理する。それらを実行しながら修正して、何故できたのか?何故達成できないのか?を常に考えて貪欲に達成するための方法を考えて実行することに意味があると思うのです。
弊社では、事業実践塾として弊社に来社して頂き、事業計画をブラッシュアップして達成するための塾を毎月開催しています。
2017年5月 のアーカイブ
なぜ成長戦略は達成しないのか?
3つのリスクを考慮する
早嶋です。
何かを始めたい!と思った場合、商品を作って、それを顧客に提供する。ということで商売は成り立つのですが、1)実際に商品を完成することができるか(product risk)2)完成させた商品を販売することができるか(marketing risk)3)それらを商売として成り立たせることができるか(financial risk)が大切です。
多くの場合、モノづくりの発想から始まりますので、1)のproduct riskは実際にクリアすることが多いです。しかし、それらをどのように顧客にリーチするのか?とか、どのように顧客に販売するのか?などは、あまり考えられていません。いわば、集客の部分です。
また、それを考えていないということは、商品が良すぎるか、普通の人にとってはスペックオーバーである場合も考えられます。その際は、対象と思っている顧客が案外と母数がすくなくて、結果的に販売が難しくなります。
これは3)のfinancial riskにもつながります。確かに、今はクラウドや外部リソースを活用して小さくはじめて、製造物であっても大手並みのモノを少トッロで作ることはできます。それでもクラウドファンディングなどの手法を使わない限り、基本的に手出しは必要です。
余裕がある場合は別として、金銭的な資本が無ければ、通常の商売のように出資者を募るか、間接金融で調達するしかありません。その場合は、もっと固いシナリオを構築しないと資金が手元に集まりません。
ということで、スタート時は商品のことだけではなく、マーケットのことと、そもそもの商売が成り立つことを踏まえて考慮することが大切です。
不確実性の対応を身につける
早嶋です。
1990年代から2000年にかけてそれまで進められた多角化は否定的な事業戦略になり原点回帰で本業にリソースを集中する企業が増えて生きました。理由は2つあります。1つは、新規事業がそもそも上手くマネジメントできなかったこと。鳴り物入りで参入した新規事業は計画どおりいきません。2つめは、既存ビジネスとのシナジーという神話が崩れたことです。資源を活用して双方がメリットを生むことなく新規ビジネスが想定以上の赤字を流出し続けます。
ということで、2000年以降、新規事業や多角化の風潮はめっきり下火になります。結果、事業再編が加速する方向に進みます。しかしここ数年、大企業がこぞって新規事業の必要性を主張し異業種のビジネスに資本を入れる、或いは自ら立ち上げを行う動きを観察出来ます。
この理由は経済の成熟です。本業が成熟し、今後の収益が細ることが確実に予測できるようになりました。成長がシュリンクし、既存のパイが飽和。ジワリジワリとそのパイが縮小しています。もし付加価値を付けて高級路線に転用出来ても、そもそもの母数が減少しているので、大手の胃袋を十分に吸収することはできません。なんとか既存の事業で生きてきた企業もいよいよ追い詰められているのです。それが新規ビジネスの方向性へとモチベートが向かう理由です。
マクロ的な条件は同じ画故に、多くの企業が同じ方向性へ向かいます。市場とそれを実現する人材は限りがあります。結果的に競争が激しくなり思うように実現できません。また、技術革新のスピード変化が10年で全く異なる次元になっています。従来の取組で無意識に対応している経営者は正直頭を悩ませているでしょう。
既存のビジネスのように、事業計画に書いてしまえば、その行動計画通りモノゴトが進むと考える経営者もいます。しかし、新規ビジネスは「不確実性との戦い」で常に不安定な環境、予想外の出来事が起こることが前提です。一方、既存事業は、様々なフレームワークが活用出来ました。新規ビジネスはそもそもの仮説や前提がフワフワしているが故にバシッと枠にハマりません。特にネット関連やIT関連のビジネスは半端なく予測が難しいのです。
そこで考え方や取り組み方が180度異なります。ポインは完璧な事業計画を立てないこと。5年後の予測を3年、2年、1年に落として半年、1ヶ月の行動計画で細密に作り込むことは、ある程度前提が既知である程度変化が緩いビジネス環境においての前提です。従って、新規ビジネスは発想を逆転します。計画するために割く時間を少なくして、残りのリソースは行動にフォーカスします。そしてその行動から得られるフィードバックをビジネスの構築に都度仕込んでいくのです。緻密に机上で考えることで、自身の満足度は高まるかもしれません。しかし、そのビジネスが実現する保証はありません。
それよりも「やってみなければ分からない」という世界観を持ちリーン・スタートアップの発想に切り替えるのです。キーワードは3つあります。MVP、実験、そして学習です。
MVPとはminimum viable productの略称で本当に必要な機能だけを持った商品を素早く作って実際の市場でテストしながら精度を上げていく考え方です。MVPを実際の顧客に提示して、本質的な価値を構築していきます。この取り組みを繰り返し行いながらビジネスモデルも構築します。もし、初めの商品が過大に投資したものであれば1回の失敗は事業全体の命取りになります。しかしMVPであれば失敗を繰り返す仮定で顧客への提供価値とビジネスモデルを見極める発想です。
次に実験です。予め実験を意識することで、何を予測して何を検証するかを常に明確にします。そのためには仕組みをシンプルに削ぎ落とした取り組みを繰り返します。MVPと組み合せることで、仮説のフィードバクではなく、実際の商品からのフィードバックを得られるために机上ではわかり得ないことを発見する可能性が高くなります。新規ビジネスなんて突き詰めれば、やってみないと分からない部分もあり、それを前提として取り組んで行くのです。
最後の学習も一連の流れになりますが、繰り返し得られたフィードバックを基に組織が学習して真に価値ある商品やビジネスモデルを構築するのです。既存企業はビジネスモデルの実行に重きを起きますが、スタートアップ時はビジネスモデルの探求にフォーカスすることを忘れないことです。
リーンスタートアップ。考えてみれば当たり前のことです。はじめはあたって砕けろ的に取り組みをする。でもカタチが無ければわからないので必要最低の商品(MVP)を作る。それを実際の顧客に示しながら反応を観察して実験する。それらを都度都度フィードバックして不確実な部分を確実にイメージして取り組むのです。
事業実践塾では、既存の取り組みと新規の取り組みを基本的には分けて考えています。詳しく取り組みたい方は、是非、参加ください。
「モチベーションと脳」
女性活躍推進コンサルタント(NLPマスタ―, Disc, HQ=SQトレーナー)の安藤です。
今回のテーマは、「モチベーションと脳」です。
やる気がでている時は、どんな時ですか。それは、報酬への期待を感じた時ではないでしょうか。報酬は、人によってお金、名誉、達成感だったりします。
報酬を意識したとき、脳内では「ドーパミン」が分泌されます。ドーパミンは、やる気だけでなく、思考力や
決断力もアップさせるといわれています。
“達成感”に必要なことは、目標をしっかり持つことです。目標を明確にし、具体的な行動プランをたてそれを成し遂げることです。モチベーション理論で有名なのは、マズローやハーズバーグの説です。内発的動機づけの
手法が使われています。目標の達成感を味わう。やればできるという自信を持つ、仲間から感謝の気持ちが伝わる成功をわかちあうなど、それらは「ドーパミン」と関わっています。
もっと深く知りたいという方は、動機付ける力 ハーバード・ビジネス・レビュー
http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/book/050519_motivation/ をご参照くださいませ。
また、このような脳をつくるために日ごろやるべきことは、有酸素運動です。有酸素運動は、環境をコントロール力がつくだけでなく、記憶力や学習能力の向上にも影響しているといわれています。
さて、6月のセミナーのご案内です!
『女性管理者のための部下のモチベーションアップ講座』 *行動特性を活かしたモチベーションアップ
1 )あなた自身の行動特性と部下の行動特性
2)部下のタイプによってモチベーションをあげる指導の違いを知る
3) 質疑応答
●申込 メール、電話、FAX、Webにてご連絡下さい。
会場:〒810-0001 福岡市中央区赤坂1-13-10 赤坂有楽ビル3F
申込:電話092-761-6130 FAX:092-671-6075
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*申込は ㈱ビズ・ナビ&カンパニーのHP → http://www.biznavi.co.jp/seminar/1556からお願い
致します。
何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ&カンパニーへご相談くださいませ。
【個別相談】
「部下が自分と違いすぎてどう指導したらいいかがわからない」という相談でした。まずは、“自身を知る”
言わば、“感情、行動、思考”についての自己認識です。その上で、部下の“感情、行動、思考”のタイプを
知ることで違いを明確にしその部下にどのような言動が適切であり、行動変容・影響をあたえるかを学んでい
くことです!。
売れる営業と売れない営業
早嶋です。
安定したパフォーマンスを残す営業パーソン(以下、安定)と不安定な結果を残す営業パーソン(以下、不安定)の違いは様々ありますが、以下のようなことが概ね特徴だと思います。
■マネジメントのスタイル
安定は、基本的な行動や結果に対して定量的、定性的な分析を加えており、その成果が何故あげられたのかをある程度言語化することができています。一方で、不安定は、なんとなくで勘や経験や義理人情の部分が多く、再現性が低いです。従って部下や同僚に対しての説明が苦手です。安定は、科学的でデータ重視、不安定は感覚的で経験重視と言えます。
■管理の対象
安定は、日常の営業活動や行動計画を立てる際に、その商品を販売するためには何をすべきか?を細かく行動レベルにまで落とし込んでいます。
例えば売上目標が100、粗利の目標が10だった場合、ある期間にその数値目標を達成するためには、平均契約件数を4件確保するという発想を持ちます。そのためには、過去の自分のパフォーマンスや市場の状況を加味して見積もり提案を8件、それからそれらを獲得するために商談を12件行う。というように、売上や粗利だけを意識するのではなく、そこに結びつく手前の行動にもフォーカスします。
一方、不安定は粗利の大きな顧客や売上の大きな案件を一本釣りで狙いにいく傾向が強いです。従って、運良く獲得できたときは売上も粗利も高いのですが、その後、仕込みを殆ど行っていないので平均するとノルマ未達成になるのです。
安定は営業活動そのもにに注目して、行動にフォーカスします。一方、不安定は結果と数字だけを考えてそれらを達成するための行動と分解することが少ないのです。
■視点
安定は、常に半年、1年、数年先を見据えながら与えられたノルマを達成することを考えます。過去に可能性があったけれども、自分たちの中の基準で獲得できないとわかったら、次の案件に対して仕込みをはじめ思考を切り替えます。
一方、不安定は常に大きな案件のことを考え、過去に取れそうだった案件で落とした案件をずっと追いかけ、結果的に将来につながる案件の仕込みを行いません。安定は未来志向で不安定は結果思考、或いは過去を引きずる傾向が強いのです。
■時間の感覚
先程も少し触れましたが安定は、直近の1日、1週間のことだけを考えません。数年先の事業戦略を把握して、それらを細分化。そして3年、1年、半年、1ヶ月と遠くの目標数字から近くの数字へと細分化してモノゴトを考えます。
一方、不安定は近視眼的で直近の数字しか考えません。常に取るか取られるかのような活動を行うので時間の感覚が非常に短いのです。
■活動指針
安定は、計画を立てながら行動にフォーカスするため、優先すべき行動を常に把握しています。人間は無意識に行動をすると、どうしても無駄なことを沢山して、本来行うべき活動に時間を避けなくなります。従って、安定は定期的に業務の棚卸しを行い、目的を達成するための行動に時間を配分するのです。
一方、不安定は基本的にはなんでもやりたがります。効果的な行動とそうでない行動の区別なく、我武者羅に行う感じです。しかし、なんでも行うということは結果的に何も達成できないという状態になります。
全体として、売れるとか売れないという営業パーソンは、その行動の仕方、考え方、マネジメントの仕方が大きく異なると考えます。安定して買って頂く仕組みを構築するにもやはり営業を組織だててマーケティングすると良いのです。
行動計画の考え方
早嶋です。
ここ数ヶ月、ある業種のマネジメント50名以上と複数回、面談する機会がありました。目的は、そのマネジメントが管理している複数店舗の販売計画の確度を上げ達成することです。1回の面談時間は20分程度と短いのですが、事前に計画を提出頂き、それにコメントをしながら複数回繰り返すという流れで、随分とブラッシュアップして頂きました。更に、面談の効率を高くするために50名を3チームに分けて研修を行い、進行中の計画に対して達成部分と未達成部分をプレゼン、都度その理由と今後のリカバリに対して皆で考え、各自持ち帰って修正の繰り返しでした。
マネジメントには色々と特徴があります。
①自分の考えを整理できる人。それを他者に伝えることが出来る人。
②自分の考えを整理できる人。それを他者に伝えることが出来ない人。
③自分の考えを整理出来ない人。しかし他者に伝えることが出来る人。
④自分の考えを整理出来ない人。そして他者に伝えることが出来ない人。
①が当然だと思うかもしれませんが、これが正しく行えていると感じたのは全体の2割程度で、残りの6割はなんとなく整理して、なんとなく伝えている方がほとんどでした、つまり分類的には②か③です。そして2割の方は④の分類に入っていると思います。
計画策定の中では「自分の考えを整理する」必要があります。流れとしては、複数店舗マネジメントしている中から1つの店舗を抽出してもらい、その店舗の1年間の行動計画を書いてもらいました。理由は、全店舗の戦略をマネジメントとして達成できるレベルに落とし込むには、少しミクロになりますが店舗レベルの詳細を理解頂きたかったからです。
これらを行うためには、
1)自分たちがマネジメントしている複数店舗の合計をどうしたいか、それらをどのような戦略で導くのかという大枠、それらを実現するために各店舗ごとにどうするという細分化の発想と詳細の考えの双方が必要になります。
2)また、行動計画を作成する場合は、売上や粗利のような結果目標だけではなく、その売上や粗利を商品(製品・サービス)毎に因数分解できる、或いは曜日や時間帯毎、担当スタッフや人員毎、その他計画を練り上げるために分解することが重要です。
3)更に、店舗を取り巻く環境や競合店の情報、自店舗の施設や人員構成やその特徴を理解していることが重要です。これを無視して計画すると数字だけは正しいのですが、同考えても始めから無理だろう。的な計画になってしまいます。意味がありません。
4))そして自店舗が達成すべき結果指標と現在の店舗の実際の数字にどのくらいのギャップがあるのかを把握する。このギャップは2)で分解したように、埋めるためにはどのくらいの量をこなさなければならないかを明確に定量的に示しておくのです。
ここまでができれば、行動計画の青写真を作るためのベースが整います。理解の中に3)が必要な要素は、その店舗が過去5年間の取組で成績が上がっているのか、下がっているのか、変わらないのかを知り、業界全体でどのような傾向があるのかを知ります。もし、業界の平均以上に成績にブレがある場合、その店舗か、或いはその店舗を取り巻く独自の環境によってかのいずれかに原因があります。この要因を加味して成績がブレるからです。従って、過去の数字を単に並べていくのではなく、将来の計画に対しても修正や多めに何か取組を追加するなど検討しなければいけません。
行動計画の落とし込みには、上記の目標と現状のギャップを把握する力に加えて、そのギャップを埋めるためには、どのような行動を取る必要があるかを理解していることが大切です。マネジメントによっては、「売上いくらと粗利いくらを達成しよ!」と一方的に言って満足する人もいます。部下に指示命令することがマネジメントだと思っている無能です。しかしそのように言って達成する環境であれば、そもそもマネジメントは不要です。確かに20年も昔は、市場が成長していたのでそのようなスタイルも良かったかもしれません。が今は不適切です。従って「達成するためには何をしなければならないか?」を常に考える必要があるのです。
そのための思考法に便利なツールがプロセスです。例えば、売上を分解して、AとBとCの商品によって達成せるとしましょう。売上100に対して、Aは40、Bは30、Cは30と分解できたとします。すると次は、それぞれのA、B、Cを達成させるための取組を考えて行きます。この作業は、考え方をマネジメントが理解して、実際のやり取りは現場と一緒になって作り上げることが効果的です。
例えば、Aを1つ売るためには、見積もりを提出する必要がある。見積もりを提出するためにはサンプルを配布する必要がある。そのためには来店しかたに告知をする必要がある等々、Aを売るために結果、これまで行った行動を洗いざらい言語化していきます。そして、幾つかの仮説をもって、それらを複数のプロセスに落としていきます。ここでは単純に以下のように仮定してみましょう。
来店⇒告知⇒サンプル配布⇒見積もり⇒成約
という流れになります。このような発想を1つのプロセスだけではなく複数のアプローチで分解して、最も効率的な行動を特定することが大切です。その後、それらを行動目標に設定するためには、それぞれの行動間の確率を把握していきます。
例えば、来店が10人きていて該当者が半分くらいだから今は告知は5割り程度のヒット率だな。告知10人に対してサンプル配布まで出来ているのは3割くらいだ。サンプル配布から見積もりは4割くらい。見積もりから成約は8割り程度だ。というように現場の主要な売上に対して、どのようなメカニズムで売れるのかを理解する、或いは現場から聞き出して言語化することが大切です。
もちろん、この時点でほとんどの店舗がデータ化できていないという壁にぶち当たります。その際は、そのような考え方を導入しながらはじめは当てずっぽうの確率を考え、行動を逆算していきます。そして、実際に1週間から1ヶ月程度実施して、行動を修正する、あるいはプロセスを修正します。ここでは、データが既にあったこと前提としています。
プロセスと行動間の確率が見えると、それらを基に、各通過目標でどの程度の量を実施すると良いかがみえてきます。
来店⇒(50%)⇒告知⇒(30%)⇒サンプル配布⇒(40%)⇒見積もり⇒(80%)⇒成約
Aの売上を40獲得するには、4×10件=40より成約10件が必要。
成約10件を獲得するには、10/80%=13件の見積もりが必要。
13件の見積もりを獲得するには、13/40%=33件のサンプル配布が必要。
33件のサンプル配布を獲得するには、33/30%=110件の告知が必要。
110件の告知を獲得するには、110/50%=220件の来店が必要。
というように売上40を獲得するための結果指標とその数値が特定できます。店舗や小さな部隊をマネジメントするためには、数字や粗利の目標、つまり結果目標だけを伝えて達成する人も稀にいますが、殆どが意味を成しません。そこで、上記のようにその売上や粗利を達成するためには、どのような行動が必要なのかを整理して結果を達成させるための通過目標やそのための行動量を示さなければ先ずは机上でも達成することは難しいでしょう。
更に続きます。上記のように全ての売上や粗利を幾つかに因数分解して、それぞれに結果目標と通過、行動を見出した後に、
1)そもそも、その行動量を取り組む資源はあるのか?
2)そもそも、その行動量を確保する市場やポテンシャルはあるのか?
を考える必要があります。もし、1)であれば、自社の資源のリソースをどのように調整するか、あるいは、プロセス間の確率を上げて上流の取り組む量を減らすことを考えます。もし、2)であれば既存の取組だけでは目標の達成は不可能ですから新たな市場や商売を探すしか他に方法はありません。
というように少なくとも頭の中では、これだと達成するよね。というレベルにまで分解して、行動までを示すことが行動計画の基本なのです。マネジメントはこれをベースに、毎月、或いは毎週、そのチームの行動を管理して、確実に達成するようにマネジメントする仕事なのです。
上記のような考え方の塾は、事業実践塾でもみっちりと行っています。
分かっているという勘違い
早嶋です。
「どうして自転車はペダルをこぐと進むの?」「どうして水の中で手を叩いても音がならないの?」「どうして空は青いの?」「どうして鳥は空を飛ぶの?」と取り留めもなく続く息子から質問に対して、1つ1つ掘り下げて答えていくも、2度、3度目の「なんで?」に対しては実は、なんでだろうね?というのがあまりにも多いことに気がつきます。
日常の中でも、改めて当たり前と思っていることに対して、深く掘り下げていくと、実は全くわからないけど、きっとこうだろうな?と分かったふりをしてモノゴトを受け流していることが山のようにあると思います。息子とのこの問答は自分の知識や経験の不足をしみじみと省みる良い機会と受け止めて、わからない、或いは息子レベルに解釈できないことは改めて本を読んだり、調べたりして、再度息子と話をするようにしています。
先日から、石油販売を手がける企業のコンサルを複数行っています。たまたま幾つか重なっていて、結果的に同じような業態の企業を横串で分析することができました。早嶋の基本は、当たり前のことに対して、コントロールできる要素とできない要素を切り分けていく作業からはじまります。そこで、所謂サービスステーション(SS)というテンポ戦略を考えた際に拡販について深掘りをしていました。
前提としてSSの売上は大別すると油と油外の構成です。油はガソリン、軽油、灯油に大別され、販売の多くは地域や通りを走る車の台数に比例しています。また、油外は、洗車、oil交換、車検、タイア等の小売に大別され、こちらはそのSSに来店する顧客が全体のパイとなって粗利額が決まります。
前者は世の中が2%程度の減少率でガソリンの販売が減っていますのでコントロールすることは結構たいへんです。規模が大きなところはボリュームディスカウントを効かせて価格勝負を行っていますが粗利が取れなくなり、人件費を削り、結果サービスが悪くなり油外の粗利が減少するという悪循環になっています。自社の油の販売量を拡大、安定させるために殆どのSSではハウスカードか、提携のクレジットを付けて、そこで給油することを習慣化する取組を行っています。それでも常に現金のフリー客が15%から30%存在します。
洗車、oil交換、タイア、車検は何もしなくても、店頭にそのような商品を提示するだけで通常はある一定の割合が買っていくことがわかっています。そこで、「なんでoilは100㍑売れているのですか?」「なんで洗車の粗利は30万円/月なんですか?」「なんで車検は概ね15件/月とれているのですか?」と質問をして、ある程度理屈と経験で辻褄があう説明をされるSSは過去の数字や取組レベルが高く、今後の店舗戦略の数字も達成する見込みを感じます。が、「・・・」となってしまう店舗はやはり厳しいと感じます。
ここにも2:6:2の法則が成り立ちます。全数のSSの店長の2割程度は、どのような理屈で売上や粗利を確保しているか説明ができません。従って基本的な取組は行っていないに等しいです。売上や今の粗利の理由は完全に元売りブランドと立地条件で成り立っています。
上位の2割は、徹底的に店舗の売上の仕組みと粗利の内訳を管理して、自店舗でコントロールできる取組を行動レベルに分けて実施しています。例えば、タイアを販売するために、毎日、目標件数のタイアチェックを行い、そこから交換の必要な顧客に対して、ピットでリフトアップして車の状態を説明。するとその中から一定の割合が見積もり購入とつながる。というような一連のプロセスを理解しており、そのプロセスを次の工程に進めるための確率から日々の取り組むべき行動目標を設定しています。
例えば、月にタイアでいくらの粗利を獲得するためには、1本あたり12,000円の粗なので何本販売しなければならない。ということは、リフトアップする台数はこのくらいの台数だ。ということは毎日タイアの空気圧チェックはこのくらいの件数は行わないといけない。というようにプロセス管理が徹底されているのです。
残りの6割は、そのような取組の一部は抜けているけれども、一部はかろうじてできているような店舗です。面白いと感じたのは、SSを元売りが直営で行っているところは少なく、特約店が実際の販売を行っているため、SSの実務の行い方を結構店舗任せ、特約店任せにして標準的な考えを共有化していないことです。それが昨今の石油環境の悪化によって多くの元売りが焦りを持ったのでしょう。ようやく、販売の指導にはいるという流れなのです。
これって冒頭の「なんで?」ってことに対して、ある程度理解しているつもりになって、メスを入れずに、研究をしなかった結果なのかな?とふと考えた次第でした。
学習と経験
早嶋です。
最も長い間、早嶋のクライアントとして毎月コンサルを受けていただいている経営者がいます。元々は歯科医院の院長で、今はその歯科医院を大手医療法人に売却して、自身はその法人の理事として活躍されている方です。毎月、医療法人で展開している歯科医院の経営状況を確認しながら、他の展開の方法や今後の方針などをざっくばらんと話をしています。
今日も経営の確認や課題解消の議論を行った後、多方面に色々なお話をさせて頂きました。その中で印象的だったのは、学習と経験という議論です。人は、経験したことのないことを学習として知識で補うことができます。しかし、実際に2次データでクライアントに話をするよりも、規模の大小は別として1次データで基本的に体験談を基にしたお話は、提供側にとっても、受け取る側にとっても理解が深まります。
例えば、初めてコンサルをさせて頂きたときは、それこそ会社を立ち上げたばかりで、ほぼほぼ100%が本に書かれている内容を、勝手に自分の言葉に変えてお伝えしていたに過ぎませんでした。それでも、その経営者は、頭の整理になる。自分が考えていることを言語化して頂いて助かる。と有り難い言葉を頂いていました。
10年以上の月日が流れ、その医院はユニット(治療をする台)あたりの売上を効率的に伸ばし、法人化して、更に資本政策の一手から大きな医療法人に売却。また、更にユニットあたりの売上をあげるため、患者の満足度を高めるために、小児矯正のドクターにパートタイムで来てもらい拡大を続けます。現在は、その立地から訪問歯科の仕組みを構築しながら医療報酬を更に増やす取組をしています。もちろん、これらの取組をする中で沢山の失敗を行いました。それでも次の一手に活用するために常にフィードバックを繰り返し、備えて行きました。
現在、歯科医院の独立の仕方に対して、これまで通り、個人がリスクをおい開業する手法に加えて、院長として基本的な裁量は持たせた上で、基本的な経営のベースをグループで提供する。そしてバックオフィス機能は法人がヘッジして医療経営の部分よりも医療サービスの提供に力を入れれるような独立支援を行っています。しかし、始めから独立開業を考える若手ドクターに対しては、なかなかそのメリットが伝わりません。どうしても自分の城を持ちたいのです。
しかし、ある程度年数を経て、同じように売却したドクターや、分院展開を繰り返す中で医療経営の目的を失ったドクター、或いは実際に年齢が増えてから借金を返すことに恐怖を考えはじめたドクターに話しをするとその概念を良く理解頂けます。おそらく、頭では理解しても、実際にその景色を自分で見ないことには何とも判断がつかないことが山のようにあるのだろうと思います。
現在、私もコンサルトして10年以上のキャリアを積むことができています。初めの100%机上の空論から、現在は本にはこう書かれているけど、実務ではここがポイントでは。という経験から分かるコンサルや閃きもでてきています。もちろん、最終的にはそれらを言語化して筋が通り、かつ長期的に安定して実現して成果を上げることにつながればどちらでも良いのですが、知識に加えて、経験でもモノを語れるようになってきたと思います。
今後も2次データの研究とアップデートは継続しながらも、実際の経験や失敗からの学びを取り入れるスタイルは増やして行きたいと思います。学習と経験は常にどちらかがというわけではなく、双方を繰り返し、継続し、リンクさせることでポテンシャルが高まるのだと感じます。
マーケティング調査が重要な時代
シニア・コンサルタントの原です。
定性調査とは、製品・サービスの利用者や今後それを利用する可能性のある消費者などから生の声や反応を引き出し、マーケティング活動のにおける新商品・サービス開発の仮説を考えたり、新たなアイデアを見出すのに有効な調査手法です。
マーケティングリサーチの調査手法は、調査対象として扱うデータにより、大きく「定性調査」、「定量調査」、「2次データ収集分析調査」の3つに分けることができます。 その中でも定性調査は特に1次データの定性データを扱います。
1次データとは、調査対象の生のデータや声であり、それに対して2次データとは既存の出版物や調査資料などからのデータです。 また、定性データとは言葉で表されたデータです。一方、定量データとは数字で表されたデータのことです。
例えば、「この新メニューは、ヘルシーでカロリーも低いから時には注文したい。」というデータは定性データであり、「新メニューを好む消費者は50%である」というデータは定量データです。 このように定性調査から得られる結果は『直接の調査対象から聞いた、言葉で表されたデータ』ということになります。
弊社では、福岡県「売れる新商品・新サービスづくり支援事業」の採択により、1次データ(定性情報)を消費者グループインタビユーにより集収分析し、マーケティングの視点による改善策を提案する事業を6月から取り組んでいきます。
事業とは別に、月次セミナーでもグループインタビユーの実践によるテスト・マーケティングの考え方と実務を共有いたします。
是非、月次セミナーへの参加をよろしくお願い致します。
★ー6月セミナー開催のお知らせー★
『テスト・マーケティングの実務』セミナー
●日時 2017年6月15日(木)19:00〜21:00
●対象 経営者、後継者、商品開発・企画ご担当者
●定員 10名程度
●会場 福岡市中央区赤坂1-13-10 赤坂有楽ビル3F
「㈱ビズ・ナビ&カンパニー セミナールーム」
※地下鉄赤坂駅から徒歩1分。1階に「カフェ ベローチェ」があります。
●内容 商品開発や企画サービスのテストマーケティング手法
毎回、新商品・サービス開発または改良に、実際に取り組んでいるプロジェクトテーマについて、テスト・マーケティングの手法を取り入れた実践的な勉強会です。
①マーケティング・リサーチの方法(15分)
②グループインタビューの演習(60分)
③FAAVO活用の取組み事例紹介(45分)
●講師 原秀治
●参加費 3,000円/人
※当日、現金にて徴収いたします。領収書は準備しておきます。
●申込 以下、申込みフォームよりご連絡下さい。
申込みフォーム
TASAKIのMBO
早嶋です。
真珠のTASAKIは、7月下旬に東証での上場廃止が決定しました。投資ファンドであるMBKパートナーズグループが関与してTOBが成立したことが背景です。TASAKIは今年3月にMBOを行い、300億円を上回る金額を調達したという発表をしていました。
創業は1954年、旧社名は田崎真珠です。真珠にこだわり生産から販売までを一貫して手がけてきた企業です。業績を見ると2007年に300億程度の売上でピーク、それから急激に150億台に。2011年からジワジワ売上を伸ばし現在は200億円。ただ収益は芳しくなく純利益がマイナスの状態がしばらく続いていました。
赤字の理由は2000年代にさかのぼります。当時、真珠を取り巻く大きな環境変化が起こっています。中国が淡水パールの生産技術を向上させ、TASAKIが主に養殖していたあこや真珠の1割以下の値段で淡水パールが市場に普及させられたのです。素人にはその違いがわかりにくく、当然ながら市場に大きな影響を受け需要の縮小と単価下落に向かったのです。
それでもTASAKIは自社養殖の品質と生産にこだわり続け、結果的に真珠の過剰在庫を抱えることで赤字を続ける結果になったのです。そして経営判断は過剰在庫をさばくために日常的なセールを続け真珠の価値とともにブランド価値を低下させる方向に動いたのです。
従来、生産と品質にこだわる一方で、在庫を圧迫したくない気持から安売りに走る。幾度となく赤字を計上していた当時、これまでのビジネスモデルを大幅に変える決断をしています。それは真珠の品質にフォーカスしすぎることから、当時の田崎真珠の商品デザインをゼロから見直す活動です。
その際の資金をMBKから第三者割当増資で70億調達して、銀座本店の改装、自社養殖場の9箇所のうち7箇所を閉鎖、全社員の4割の人員整理、そして新ブランドの開発と宣伝広告費に充てたのです。
ブランドの強化のメインディッシュは、グッチやディオールでキャリアを積み当時LVJグループのフェンディの最高経営責任者であった田島氏を社長に迎えたのです。田島氏の戦略の方向性はミキモトの背中を追うことではなく、TASAKIをラグジュアリーブランドに変えることでした。2012年に社名を田崎真珠からTASAKIに変えたのもこの戦略を実現するための1つでした。
さて、今回のMBO。再び、投資ファンドのMBKパートナーズグループの出資によってTOBを実施しています。日本でのリブランディングに成功したTASAKIはいよいよグローバルに活動する意向でしょう。そのために株式を非公開化することで短期間の業績に左右されずに中長期の成果に取り組む方針なのです。
果たしてTASAKIのグローバル化は成功するでしょうか。私は難しいと感じています。日本や中国では真珠の価値は認められていますが、ダイアモンドと違って真珠のグレードを表す概念が曖昧です。つまり言語化されていない価値を海外の方々に理解して頂く取組をTASAKIは行う必要があります。デザインを変えたところで、真珠そのものの価値が伝わるか否かがポイントだと考えるからです。
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