ドラッカーの著書の中で、人口動態は将来を読める統計情報、という旨の記述があります。先日のドラッカー学会の中で、この事にフォーカスして議論する機会がありました。
●40代頃より、自分の第二の人生を見据えながらマネジメントをする事が必要
●急に上層部が引退してマネジメントや技術のノウハウが空白にならないようにすることが必要
ドラッカーが上記のような事を言っているのが発端でした。
日本の人口構造は極めて歪な形をしています。若い人が少なく、年齢が高い方が増えています。日本の経済が鈍い理由も、ここにあるのかもしれません。お金を使いたい世代である20代~40代は人口が減少しています。さらに、その世代は、本来お金を最も使う時期ですが将来の不安があり、なかなか大きな消費を行えないでいます。しかもキャッシュフローが決して十分とも言えません。
一方で、今一番お金を持っている世代である60代以降は、消費をするかと言えば、違います。既に家のローンも終わり、子供も育っています。特にお金を使う事はあまりありません。趣味に使うと言っても大きな投資は控えています。お金を持っているのに使わないのです。
昔、金さん銀さんという100歳の双子の姉妹がいました。彼女たちが100歳のときのお祝金に100万円を貰ったときのコメントを強く覚えています。「将来のために貯金します。」
なんと、使うことより溜めることが好きな国民性かと思います。今後もますます、お金を持っている世代はお金を使わないでしょう。使いたい世代は持っていない。この現象が如実になり経済の源泉であるお金が流動しないのです。これが経済が低迷する一つの理由かも知れません。
歪な人口構造は、日本全体のみならず、企業の中にもその縮図があります。50代後半が圧倒的に多く、若い世代が少ないのです。極論を言うと、今後数年間は大量に会社を離れる世代が増えるでしょう。ここに一つの課題が残ります。技術やマネジメントなどの継承です。
大きな企業はこのことに徐々に危機感を持ち対策を打つでしょうが、実際にノウハウを形式化する作業は非常に困難だと思います。それは通常の業務をこなしながらも、ノウハウや技術を第三者が見て分かる形にする必要があるからです。中には体に染みついていて、表現することすら難しいこともあるでしょう。
2011年4月 のアーカイブ
高齢化がもたらす課題
働き方
帝国データバンクの発表によると、業種トップの74.2%は従業員数が300人未満の中小企業と言うことです。このレポートを読んでふと思ったのですが、企業の規模を従業員数などで表現する習慣はどのくらい前からあるのでしょうか?
最近はITの発達や全く新しいビジネスモデルの出現によって企業規模が大きいから凄い!的な発想は意味が無いものになりつつあります。
例えば、コミュニケーション技術が発達していなかった頃、確かにその現地にヒトがいなければビジネスの商談自体が成立しません。そのため、全国規模でビジネスを展開する場合は、やはり各都道府県や主要な地域にヒトを配置している必要がありました。従って、ある程度の規模のビジネスにはヒトが必要でした。
しかし、現在は全ての業種とはいきませんが、現地にヒトを置く必要が薄れています。もっと言えば、物理的なオフィスが無くとも、Web上で情報を共有でき、Web上でコミュニケーションもできる時代です。ノマドワーキングという発想は、ここで言う概念とやや異なるかもしれませんが、物理的はハードに捉われないでもビジネスが回るインフラが整っています。
ITの発達。これにもレベルがありました。今のように、雲の上に全てを共有できる仕組みは、昔は大企業の専売特許でした。投資が必要だったからです。しかし今はオープンソースやフリーのソフトが充実しており、クラウドを使ったビジネスモデルのおかげでそのようなリソースを非常に安価なコストで利用できるようになりました。
こうなると時間の概念も異なってくると思います。早嶋の周りは企業の経営に関係する方が多いですが、私を含めて、仕事のスタイルとして、常にプロジェクトベースで複数の案件を抱えています。資料は、各自のPCの中からクラウドへ。打ち合わせ時間も、各チームが物理的に集まることもあれば、サイバースペースを利用して、ネットにつなげての打ち合わせもあります。
この変化は、ここ5年間で急激に変わってきています。もし仮に、このような変化を体感することが出来ていなければ、これまでのルールで物事を考えるのかも知れません。例えば、大きな仕事をするためには、大きな資本が必要ということです。しかし、これに対しても、今は、如何に身を軽くして、変動的に耐えうる仕組みを創るのか?というのも大切になると思います。
これは日本の財政にも少なからずともかかわるでしょう。そしてその影響は中小企業にも打撃を与えるかも知れません。これまでは、大きな資本が税金という源泉をベースに動いていました。中小企業のコンサルと言っても、多くは補助金をベースにされていました。誰が考えてもこの源泉は減少します。すると固定費ありきの考え方では絶対に企業が持たなくなるでしょう。
ドラッカーが教えるシリーズ第三弾!問題解決
『ドラッカーが教えるシリーズ』第三弾!今回は問題解決です。
毎回、発売日前に増刷が決定して好評を頂いている同シリーズの第三弾です。
今回は、問題解決にフォーカスして長田と早嶋の共著で書きあげました。
日々直面する様々な「問題」に対して、ビジネスパーソンがどう対処し、ベストな解決策をどのように導いていくべきかを取り上げています。これまでのシリーズ同様、ドラッカーの膨大な著作の中から役立つ名言を厳選して引用しつつ、そのエッセンスを図解や最近の事例を交えてわかりやすく解説させて頂きました。
単なるドラッカー理論の紹介に止まらずに、著者自らの体験をもとにどのように実践していくべきかを詳細にコメントしています。前作同様、ドラッカーのメッセージが経営者や管理職だけでなく、一般のビジネスパーソンにも役立つものであることをぜひ本書で知っていただければと思います。
異業種間の競争戦略が激化する
アンゾフの成長モデルを考えた場合、企業が浸透戦略以外の一手を考える場合の理由は次の通りでしょう。
市場の成熟化、グローバル化、情報革命によるビジネスモデルの変化。
市場が成熟するとこれまで通りの成長は望めません。そこで、既存のビジネスがダメなら新規市場へ、国内がダメなら海外へ、と発想が広まります。しかし、新規とか海外とか。何か新しいとんでもなく素晴らしい市場が広がっているように聞こえますが、必ずしもそうではありません。
むしろ、その市場も既にドロドロしている場合が多いでしょう。例えば国内の新市場は、既に99%くらいは、その新市場と言われる既存の市場でのプレーヤーが存在します。つまり、かならずそこには競争相手が存在します。もし、別の業界からその市場に参入した場合は、異業種との競争戦略という概念が当てはまります。
海外でも既に日本のようなビジネス環境に陥っている国は上記と同様の状況が考えられるでしょう。発展途上国に限っては、プレーヤーがまだ存在しない、或いは少数の場合もあるでしょう。しかし、少なくとも敵が全くいない市場は考えにくいと思います。
このように考えると、昨今のような成熟したビジネス環境では、業界の競争に加えて異業種間の競争が発生しやすい環境にあると言えます。
他に、ネットの環境によっても企業は影響を受けています。理由は、ネットの環境変化によって、消費者の購買行動のスタイルが変化しているからです。例えば、10年前は、今のようにネットをビジネスに使っていたか?と質問すると、まだまだ一定の企業の専売特許だったとおもいます。しかし、今はネットを取り入れていない企業は皆無でしょう。
つまり、スタイルが変わっているのです。
消費者は昔のように家からでることなく買い物ができます。情報収集ができます。秋葉原では、価格コムで市場価格を調べてきて、そのリストを手に値段交渉を行うお客が出現しています。価格コムに掲載されているショップは、全てが実店舗を持ったリアルな店舗だけではないので、秋葉原にある実店舗を持っている企業にとっては脅威でしょう。
少し考えると分かりますが、Webショップのみのお店と実店舗を持ったお店はコスト構造が全く異なります。従って、最安値を実店舗が叩き出すのは非常に難しいでしょう。
ひどい顧客は、価格コムのリストを持っていき、最安値以下の交渉をしかけてきます。ネットショップで最安値だとすると、仮にその価格に下げても赤字になるのに、それ以下での交渉をされたら・・・、悲劇ですね。
ただ、顧客目線で言えば、じゃ、構造を変えたら?と一言いうかも知れません。これは、業界はおなじだけれども、ネットの出現によって全く異なるビジネスモデルを持つ相手が的になることを理解するために良いケースかもしれないですね。
情報化が促進されると顧客と企業の情報の非対称性は解消されます。むしろ、企業よりもある商品に関する知識は、一瞬顧客の方が上になるかも知れません。その商品を購入するために一生懸命商品知識や他のバックグラウンドに関する情報を集めるからです。
昔は、情報格差を良いことに、企業に都合がよい情報を操作して上から目線の販売促進活動ができたかもしれません。しかし、今は不可能です。何度も言うとおり、顧客も情報武装しているからです。すると、顧客志向に成らざるを得ないのです。
戦いが好き? アサヒとキリン
JR博多駅にあるA&Kビア&フードステーション。このAとKは、アサヒとキリンです。
このお店ではこれまで激しくシェア争いを行っているアサヒとキリンの両方を飲み比べることができます。それも単に飲み比べるのではなく、そのシェア争いに参加でき、それを視覚的にも楽しめる工夫があります。
店内にはAとKの欄に並ぶ数字。スコアボードがあり、アサヒとキリンの注文数が書かれています。前日の実績と当日も夕方の5時以降の記録が1時間置きに集計されてスコアボードに表示されます。これによって、自分が注文したビールが勝敗を決めていく様子が視覚的にも楽しめると言うわけです。
店員もアサヒ派とキリン派に分かれています。コスチュームが一目で分かるように双方のブランドをアピール制服に分けているからです。
みんな本能的に争いに参加するのは好きなのでしょうか?
JTBの新たな敵
業界が成熟してくると異業種の競争が激しくなります。または、これまで均衡が取れていた互いのポジションが急に崩れ始めることが考えられます。
例えば、旅行業界を例に考えてみます。一昔前はJTBといえば文句なしの1番選手だったと思います。HISという企業が海外の格安航空券ビジネスを開始したとき、住み分けが出来ていました。お金がある人はJTBにまるごとお願いする。お金が無い人はHISで格安航空券を買う。
現在、HISの数字で、海外旅行にいくときにHISを利用する人は数ではJTBをしのぎます。これが意味することは、HISの成長が成熟したことです。もちろん、HISの客単価が小さいので売上ではJTBが上でしょうが、HISは次の手を考えるようになります。
売上は客数×単価。
であればHISが成長を続けるためには、2つ目のファクターである単価を上げる必要があります。こうなるとJTBにとって脅威となります。格安航空券に加えてパッケージやホテルに手を出して単価を上げる戦略を行使するからです。
この例は、これまで互いの均衡のとれたバランスが崩れて真っ向から勝負が始まった例でしょう。
加えてJTBの敵はまだいます。Webの世界によって出現した敵です。楽天トラベル。当時、楽天が旅の窓口を買収したとき、業界の人々は口を揃えて笑ったことでしょう。もともと出張旅行者に限定してWebサービスを提供していた旅の窓口に価値を感じていなかったからです。
しかし、楽天は出張者の会員を着実に伸ばしていきます。そしてHIS同様に、伸びが鈍化した時点で単価を上げるタメに、周辺のビジネスにも手を出すようになったのです。こちらでも2つ目のファクターである単価を上げるため、あるいは1つ目の客数を増やすために、出張専用から総合トラベルへの変貌したのです。
楽天トラベルの場合、Webで完結するからビジネスモデルが異なります。JTBはリアルの店舗を運営しているため、コスト構造がWebショップ専門の楽天トラベルと異なります。
JTBの競争相手は、市場が成熟化したこと、Webが世の中に浸透した事によって、従来の戦い方のルールとまったく違った方法と概念で戦略を寝る必要が生じてきたのです。
セブン銀行のビジネスモデル
経営戦略の定石のひとつ、アンゾフモデルがあります。古典です。自分がいるポジションから拡大を考えた場合、基本は4つの方向しかありません。1)既存の市場で既存の商品で戦う。つまり浸透です。2)既存の市場で新しい商品で戦う。つまり新商品開発です。3)新規の市場で既存の商品で戦う。つまり新市場です。そして4)新規の市場で新しい商品で戦う。つまり、多角化です。
すべて、自己中心的な発想に基づいています。例えば、今の世の中基本的には新しい市場といっても、既に誰かがその市場でプレーをしています。新市場や新商品という名前が妄想を抱かせるのでしょうか?多くの場合、ブルーオーシャンは存在しません。既に運動不足の不摂生な血液のようにドロドロです。
しかし、面白い現象も観察されます。異業種競争戦略です。例えば、小売から銀行に進出したセブン銀行。セブン銀行のIRを参照すると、おおーと思います。少なくとも2010年3月期はでは成長を度派手に続けています。経常利益率を見ると34%という数字です。高収益ビジネス。なぜ、他行と比較してコレほどまでの成績の違いがあるのか?
それはビジネスモデルの違いでしょう。従来のルールでは、銀行は口座数を確保して、そこで集めた資金を他に回して利回りを稼ぐことがメインストリームでした。従って銀行は経済の血液のように例えられてきました。しかしセブン銀行は違います。本来のルールを無視して貸し出しをしません。
収益の源泉は手数料にあるからです。我々がコンビニでセブン銀行を利用すると、我々の大元の銀行がセブン銀行に手数料を支払います。セブン銀行はATMの手数料で稼いでいるのです。ではどのくらい稼いでいるのか?
数字の細かさは正確ではないでしょうが、大まかに考えます。他行からの手数料の入は、セブン銀行に150円の現金収入があります。現在、全国に1万4千件のATMが設置されています。1日あたり114回程度の利用があります。これを24時間365日で考えると、手数料は次のようになります。
ATMの手数料=150円×114回×365日×1万4千台
セブン銀行のIRを見てわかるように、ほとんどの収益は手数料なのです。では、セブン銀行と他行は競争関係にあるのでしょうか?短期的にはNoでしょうが、長期的にはYesでしょう。
短期的に見て、セブン銀行は他行と補完関係にあります。ひとつの銀行がセブン銀行のよう利用者にとって便利の良い場所にATMを設置する場合、途方も無い投資が必要です。それだったら、全国展開しているセブン銀行に手数料を払ったほうが良いと考えるのです。自前でATMを管理するよりも外注したほうが効率が良いのです。
しかし、セブン銀行はコンビニの外にもATMを展開し始めています。今後、ATMの台数が多くなれば、セブン銀行のイニシアチブが非常に協力になってくるでしょう。こうなると長期的に脅威になる可能性が残ります。ただ、現時点ではセブン銀行にとっても最も脅威は口座数が増えることです。セブン銀行は、他行を利用する手数料で収益をまかなっていますので、セブン銀行の口座を持っている利用者がATMを使ってもその源泉が入ってきません。
他行のWinのモデルが、セブン銀行にとって悪夢になるのです。セブン銀行の理想は、管理口座がゼロで、すべて他行の利用者がセブン銀行のATMを使ってくれることです。
これまでの競争は、業界のルールで戦っていましたが、今後はセブン銀行と他行の戦いのように、ルールがまったく異なる条件での競争が始まっているのです。これは大企業の経営者としては理解しがたいことでしょう。しかし、理解出来ない経営者ほど、まったく想像していない敵に市場を奪われる結果にもなるのです。
茹でられないカエルになる
大阪商人の言葉に三方良しがあります。好きな言葉のひとつです。企業だけでもなく、企業と顧客だけでもない。企業と顧客と地域がハッピーになる姿です。三者がWin-Win-Winです。これを国家と企業と個人に捉えると、構図が異なっています。国と企業と個人のWin-Win-Winは過去のものになっています。
かつての日本は、国と企業と個人がWin-Win-Winでした。しかしバブル崩壊後、国は傾き始めます。危機を感じて行動し続けた企業は国との共倒れを避けて企業努力を行いました。景気が悪いと感じている生活が基本でしょうが、数字で見る限りの企業の業績はここ10年程度伸びています。大きな企業の数字ですが。
その理由は、企業のスリム化やリストラです。企業がこの行為を行えば、すべての個人がハッピーを享受することがなくなります。従って、企業と個人のWin-Winの関係が崩壊して、Win-Loseの関係が構築されます。つまり、このまま企業が努力を続けるたびに、国家と個人はLose するという乱暴な考え方も間違いでは無いのです。
否定的な事を書いているな?と思う方がいるかも知れません。しかし、一方で個人や企業で努力を行なっている人や組織は生き残っていきます。今までのように、皆がハッピーになることは考えにくいですが、投資した人や組織に対してはリターンが返ってくるという当たり前の社会にシフトしているだけだと思います。
皆がハッピーから、ハッピーになるためには皆が考えて行動をしなければならない。さもなければWin-Win-Winは崩れる。当たり前のことですが、昔の当たり前では無いルールが定説になっていたので、理解されにくい状況なのです。
状況が変われば方法を変えなければならない。体力有り余る20代のピッチャーは、とにかく体力を駆使して豪速球で勝負するでしょう。30代になり体力が衰えてきたら、直球に加えてコントロールやスピードの強弱を駆使して勝負を挑むでしょう。そして、そこに頭脳を浸かったプレーも出てくるでしょう。このような姿は当たり前なのですが、いざ社会に融け込むと当たり前ではなくなっているのです。
答えの無い世界に答えを求める愚、再び
えのない世界に答えを求める愚。大前さんの言葉で今の状況を的確に表しているひとつで、とても好きな言葉です。
近年、グローバル化という言葉が盛んに言われるけれども、この言葉にも答えが無い世界でどう生きるか?を考えないといけないと思います。結局のところグローバルという言葉は存在していますが、その実態はあるものではありません。既に存在しているものでもありません。つまるところは、万人の万人に対する戦いの現場なのであって、そこでは何よりも起こっている本質を突き止めることが大切だと思います。
震災がきっかけに日本は大きく変化していっています。本質を捉えて行動をしている企業は生き残り、言われた通りに行動している企業は淘汰されると思います。今回の危機に対しての経営者の取り方も、結論は正解はありません。各自が各自の判断に基づいて行動をするからです。
もちろん、目の前の火の粉を払うことは大切です。しかし、そのことは本の一握りに行動でもっとも重要なことは、収まった先に何を見るか?だと思います。ヴィジョンという言葉が当てはまりますでしょうか?まさにトップがする仕事です。
カエルはぬるま湯に浸かったまま、徐々にお湯の温度を上げていっても、動じることなくやがて五右衛門のように死に絶えていきます。世の中、ルールが変わっているなか、過去の常識をベースに、それを勉強したからということで暗記に頼った判断だけではカエルになるでしょう。
ルールや常識は変わっています。大切な事は、新しく生まれる世界がどんな世界であることを想定する事です。そして、それに応じて手を打っていく。なんでそうなの?英語ではSo What?鵜呑みにするのではなく、常に自分で考える。1ヶ月後だけではなく、1年後、3年後、5年後、10年後を見据えて考えて動く。
コレがリーダーに求められている能力だと思います。
人前でテンポ良く話す
人前でテンポ良く話す。
「どうしたら、人前で分かりやすく話せるのでしょうか?」先日行っていたワークショップで頂いた質問です。提供させていただいた内容ではなく、ファシリテーションとか、プレゼンテーションのデリバリーに関する質問、ふと考えました。分かりやすい話し方とはなんだろう?と。
早嶋が初めて経営の講義を受けたのは入社して3年目頃でしょうか。もちろん、その前にも属していた企業主催の経営に関するセミナーに参加していたと思いますが、ここはハートマネー、つまり自分でお金を出して参加したセミナーです。自主的に参加したセミナーですから、払った金額以上のリターンを得るために、必死になって講師が言っている内容を理解しようとしました。結果、散々。
その理由は単純で、当時は研究職に従事しており、キャッシュフローとか、マーケティングという言葉は知っていても、それが何なのか?などが全く知識としてなかったからです。つまり、話している内容の概念が全くわからないし、従って想像もできなかったのです。
講義が終わった後、あの人のキーメーッセージはなんだったのだろうか?と良く振り返りをしました。難しい概念は、自分が知っている概念に置き換えて、例えて解釈するようにしました。
今、人前で話をする時に、明らかに参加者の中で分かりにくい概念は、まずは比喩を使って例えます。そして、参加者の身近な事例に例えます。そして、最後に簡単に理屈を話します。すると、はじめから理屈の話をするよりも、いくつかの物語が参加者の頭の中にあるので、理解しやすくなっていると思います。
この方法は、自分が全く無知でその業界やジャンルに対しての経験や知識がなかったときに、早くイメージを掴んで分かったふりになれるために様々に考えたことかもしれません。
当たり前ですが、分かりやすく、とは相手にとって。従って、まずは参加者の知識レベルや興味レベルを調べることが必要です。講演やセミナーの場合は、誰が参加されているのかわかりません。その時は、はじめのスモールトークやアイスブレイクで参加者に質問を投げかけながら反応や興味を伺います。すると、なんとなくどの位のレベル感で話をしたら良いのか?がつかめてきます。
もちろん、パーフェクトでは無いので、伝えたいメッセージは数回繰り返し、途中で必ず振り返りをいれます。そして、最後にもまとめの意味を込めて、キーとなるメッセージは繰り返します。
人前でテンポ良く話す。それは、相手のレベル感に合わせて話すことなのでしょうか?
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