早嶋です。
1908年。T型フォードの発売が始まって以来、自動車産業は製造業を代表する花型商品だった。しかし2000年に入り、ICTの急速な発展、ネットワーク技術の普及、そしてIoTが浸透するに連れてビジネスモデルが変わりつつある。キーワードはシェアリングという発想と自動運転技術だ。
形態こそ違えど、上記の先行的な変化を示す事例に携帯電話がある。当初はハードメーカー主導のビジネスであったが、いつしかOSやソフトを提供する企業がその業界を牛耳るようになった。そう、Googleやアップルという名称が携帯電話、そしてスマフォのビジネスにも王座として君臨するようになったのだ。そして、この傾向は自動車のビジネスにも浸透しつつある。
業界のレポートを読むと2025年までに自動車全体の2割がシェア利用されると言われている。この動きを捉えて米フォードはメーカーからサービス企業になる宣言をしている。理由は簡単で、車は憧れの対象、つまり持つことの喜びが失われ、使うという単純な発想の対象になったからだ。
海外勢ではBMW、GM、フォードが相次いでカーシェア事業に参入している。これらのビジネスは従来日本でもあったようなレンタカーのサービスと大きく異る。カーシェアのサービスエリアであれば、スマフォを通じて自動車を気軽に借りれ、料金は1分単位でガソリン代、保険代、駐車代などを含む。
簡単に考えると、これまで地域に10人住んでいて、個人個人が10台車を保持していた。それが地域で例えば3台所有して10人がその車を共同で使うという発想だ。となれば当然自動車会社からすると車の販売台数が減少するので、自分たちからカーシェアのビジネスに参入するのは矛盾が生じる。
その理由はライドシェアだ。これは自動車を所有する人が、自分が自動車を使わない時に他に自動車を貸すというビジネスモデルだ。私もそうだが、平日は殆どが車庫。土日も夜中は車庫だから、保有している期間の殆どを駐車場で車は主が乗るのを待っている状態だ。これらをスマフォを使って、他人でも利用できる仕組みがライドシェアだ。自分が車を使わない時は他の人が使ってくれて、かつお金を支払ってくれるから利用しない手はないという発想のビジネスモデルだ。
ライドシェアが普及すれば、コストパフォーマンスが良いクルマが選択されることになり、先に上げた車メーカーは自分たちのブランドが選択されないかもしれないと考えたのだ。きっと。だったら守りに入るよりは攻め、カーシェアのビジネスを普及してしまえ、と。
どちらにせよ、上記のようなサービスが普及すれば、世の中燃費が良いクルマ、コストパフォーマンスが良いクルマの台数割合が増えると予測できる。しかし一方で、車の母数は減ることになるだろう。となれば今絶好調の自動車メーカーも10年先は結構危うい状況なのだ。
加えて自動運転技術は自動車メーカーに取って諸刃の剣と言える。今、車は人が運転することが前程になっているが、カーシェアやライドシェアする車が勝手に動く、自動運転の車になれば、利用する人の増減によって車が勝手に場所を変えて最適化してくれるため最小の車の数でサービスを提供できるようになる。つまり車の使用効率が最大化されるため、ますます販売母数が減少することになる。
現在、車の技術の半分はハード、半分はソフト。そして基本的なハードの性能の向上よりもソフトの深化がめまぐるしい。このままシェアリングと自動運転が普及して当たり前になれば、車を所有する人は一部の金持ちか趣味の世界の人で、後はサービスとして活用するのが当たり前になるだろう。となれば、車を作っている企業よりもそのハードを如何に活用して如何にサービスとして提供するかの仕組みを牛耳る企業が自動車産業の覇者になるのだ。
2016年5月 のアーカイブ
自動車の行く末はケータイ機器メーカーのようになるかもしれない
水の価値と企業のモラル
早嶋です。
商品(製品・サービス)の価値は、商品そのものが持つ機能的な価値とその商品に関して消費者がどのような価値を抱くかという感情的な価値がある。例えば水の価値は、喉の渇きを潤すという機能的な価値がある一方、何とかの天然水など産地のイメージを髣髴とさせることで水の感情的な価値を高める価値がある、感情価値である。機能的な価値も、感情的な価値もどちらも消費者の価値の根源であり、価値の有無や創出によって販売価格を高めに設定することができる。
マーケティングではあたり前のように行われている取り組みだが、近年のようにSNSなどで何かとDisられる世の中では、機能的な価値が無いのにさもあるかのように見せる取り組みは企業のブランドそのものを失墜させるリスクがあると考える。
水で世間を賑わせているのが水素水だ。きっかけは日本医科大学の太田成男教授が2007年に発表した一本の論文に遡る。水素分子が有害な活性酸素を消去して、一方で有用な活性酸素は消去しないことが確認されたという内容だ。
これらを受けて2008年頃より健康食品メーカー、通販メーカー各社が水素水という名前をブランドにつけて販売に乗り出している。中でも伊藤園は2008年から還元性水素水というブランドで青いアルミの缶で売りだし、2015年7月からは高濃度水素水というブランドをアルミのパウチで販売している。
伊藤園のプレスリリースによれば、水素水市場の活性化を図って販売を開始している旨の記述があるが、このような取り組みを大手が行うことに若干違和感とブランドを汚すリスクを感じる。というのも水素水の機能的な価値を茶カテキンなどの研究機関を持つ伊藤園自らが水素水の研究を行っていないからだ。
それなのに商品パッケージにかかれたインデックスには、「業界トップクラスの高濃度」、パウチには特許を取った「水素封入方式」で充填しているなど、何やら機能的な効能を謳っているかのような表現が満載なのだ。一方で、伊藤園は水素水はあくまでも清涼飲料水というポジションを取っており体に良いという表現はしていない。表向きは水として売っているが、明らかに意図的に機能的にな価値を見出そうとしたプロモーションだ。
パウチ入りの価格は200ml入りで278円(税別)でアルミ缶の商品は185円(税別)だ。単なる水で水素水の効能がさもあるかのように販売しているとしか考えられないのにこの価格。うーん、高いと思う。
伊藤園はその売上の殆どがおーいお茶に代表される飲料で、水に関する売上は微々たるもの。しかも伊藤園のWebを見ればいたるところに顧客目線、お客様第一主義、誠実などという言葉が並んでいる。
せっかく構築してきたブランドを水素水で壊す可能性もあるのではないか。何故に、この水素水の参入を許したのか経営層の判断が分からない。
ソリューション営業追加2万人
早嶋です。
日立は、先日の日経で米国、欧州、アジアなどで2万人の営業人材を追加雇用すると報道されている。更にグループ全体の4割弱にあたる13万人を営業担当にするという方針だ。
営業人材を活用して機器設備の販売から人工知能やビックデータなど、今後の技術をベースとするコンサルサービスに転換したい意向からだ。製造業からサービス業への変換。大きなポートフォリを変えて行く戦略、方向性は素晴らしいと思う。
が、実際に自社の商品を横断的に、かつ商品ありきではなく顧客の課題、或いは顧客がまだ見えていない課題を見出して提案する技術はたやすくない。当然、そのような人材は他社からも引く手あまたで結構稼いでいる。米国の事例ではIBMが90年代にソリューション営業に切り替えている。GEは製品の販売というビジネスモデルからIoTを駆使して航空機エンジンや医療機器の効率化を促進するサービス事業に切り替えている。
当然この動きはパナソニックや富士通でも同様におきている。世界の人口の中で2万人とすると大した人数ではないが、競合しあう企業がリーチする人材は限られている。となると、新規に獲得して、その人財がソリューション営業ができるかといえば疑問である。IBMはソリューション営業ができる人材を確保する際にM&Aでコンサル会社を買っている。そしてその人材をベースにソリューション営業に切り替えている。GEはもともと給与レベルが高いので他の製造業よりもよい人材を集めやすい。
果たしてスペックが高い人材が、日立の給料レベルでやってくるのだろうか。2万人という数字を増やすのは並大抵のことではないと感じた。
三菱日立パワーシステムズの日立に対する請求の合理性
早嶋です。
日立に対して、三菱重工業は3800億円の請求を行っています。過去の報道では、日立と三菱重工業が共同で引き継いが南アフリカでの火力関連事業に関するものということです。
5月14日時点でのロイターの記事では、日立は、「合理的な見積りに基づき一定の引当金を計上している」と延べています。
http://jp.reuters.com/article/hitachi-mitsubishiheavy-idJPKCN0Y4197
いくつか過去のニュースを調べた所、三菱重工との火力発電プラント事業の統合会社である三菱日立パワーシステムズ(MHPS)が2007年、2008年に日立が受注した南アフリカのプロジェクトを継承しています。その受注金額が5700で、その案件がトラブルを起こしているようです。
MHPSは三菱重工業が65%、日立が35%の出資比率なので、トラブルによって生じたロスを三菱重工業は計上します。そのために日立時代に受注しているということでその責任を明確にしたい考えのようです。
両社の内部情報は機密あつかいなので確認することができませんが、時系列の情報が正しいとすると三菱重工の請求は正しいと思います。
質問しない4つの理由
早嶋です。
質問しない4つの理由。
1)自己防衛
つまり、質問したことで、自分の無知をさらしてしまうと考えることです。人の会話の途中や講演の途中で質問がアタマをよぎる。が、これを知らないって私が恥ずかしいのではと考えてしまう。笑いものになるかもしれないって。それなのに後で同じような質問をした別の人が賞賛されていて自分も同じことを思っていたのに、なんてことも多い。仕事の場面では、聞いておけばよかったことが後になって大きなトラブルを生むこともある。そう、質問をしないことよりも、することが最大の自己防衛になるのだ。
2)多忙
質問を示して理解するには時間がかかる。ということで、質問を流して分かったふり、過去の自分の知識や創造性を働かして解釈してしまう。言われたまま、過去の通り。いつしか考えること、疑問を持つことを忘れてします。結果、世の中の変化に追いつかないで過去の手法のまま行っている。それに気が付かないで無駄な時間を過ごして閉まっている。そう、質問は時間を無駄にするのではなく、将来の時間を大幅にセーブするのだ。
3)文化が妨げる
権威主義的な組織や地域は下っ端が気の利いた質問をすることを悪しく思う習慣があると思う。先のブルグで示した大きな過去の組織は、ある時に気の利いた質問をした人がいれば、一気にその組織の人たちが気まずそうに、バツが悪そうにしてしまう。オープンな組織であっても時間が経過して規模が大きくなればいつしか質問に対しも抑止力が働いてしまう。集団思考の愚だと思う。結果や行動に意識を注力すると思考が短絡的になり視点を拡げたり、違う視野で考える思考を排除することに繋がる。文化的な背景も質問をしにくくするのだ。
4)能力の欠如
全てではないが、あるかもしれない。質問をするためにはある程度の知識や経験が必要かも知れない。アタマの良い人と悪い人がいるとしたら質問の仕方や聴き方、それに対しての深掘りの仕方が全くことなる。質問する力と表現されるくらいだからやっぱり能力が必要なのだ。
「何かを知ってはいけないことを知ること」的な処世術って。
早嶋です。
大企業の特徴として、1)自社中心の思想、2)競合を過度に意識した取組、3)短期的なインセンティブを重視というのがある。そしてその根底には大企業故に無知の知を敢えて行使して自分のポジションを守るという政治的な動きが背景にあるのだと推測します。
1)自社中心の思想
例えば三菱自動車です。「誰も燃費なんて気にしていない」的な発言が経営層から挙がっています。企業が大きくなり組織が大きくなると経営陣から顧客までの距離が遠ざかり、何か違った勘違いを起こすのでしょう。そしてトップがそうであれば、意図的に自分たちも知らない風潮を作ってしまい結果的に組織的に見て見ぬふりを続けてしまう。誰も王様は裸だ的なな発言が出来なくなるのです。本来は顧客中心の企業がいつしか肥大化して自分の立場を守る取組に無駄な汗を流してしまいます。
2)競合を過度に意識した取組
自社のあるべき姿がいつしかなくなり、競合を意識した過度なインセンティブが経営を動かし始めると歯車が狂います。フォルクスワーゲンはトヨタのプリウスをベンチマークにして、過度なプレッシャーをかけたのでしょう。三菱自動車も軽自動車でのポジションを少しでも上にすべく、トップクラスの燃費水準にフォーカスしました。しかしその達成は誤った計測方法、不正という解決方法で実行してしまいます。はじめは悪気があったのでしょうが、いつしか自社中心になり、悪いという心もなくなったのではと思わざるをえない、というのが報道を聴く限りの感想です。自社のポジションを愚直に推進しているスバルやマツダとは対極です。
3)短期的なインセンティブを重視
過度に株価や株主にフォーカスを当てると四半期ごとの短いスパンでの数字を追わざるを得ない、結果本来の姿を見過ごしてしまう。本来は長期的な取組により株価が高くなり企業価値が増大するのですが、見方を誤り短期的なインセンティブを追い求めていく。組織が大きくなると縦割りになり、各部門の仕事が細分化され自分が組織の中でどのような役割かも見えなくなります。そんな中でトップは常に数字に追われ、それを達成させるために下層部にも同様に数字のプレッシャーを与えます。東芝のPC部門に始まった会計の不正も同じで過度なプレッシャーが真っ当な判断をさせなくなったのだと思います。
そして重要なことは、これらの3つは決して他人事ではないということです。3つの項目に共通する部分が「知っているのに、或いは知っていただろうに組織の内部から声を発しなかった」という、「意図的な無知」を散見できるところです。
そもそも大企業に属してしまうと小さな企業や成長を遂げているベンチャーと比較して自分がいまいるポジションにフォーカスしてしまい独創性や変化に対してのインセンティブが極端になくなります。結果的に断片的な知識や過去の常識から抜け出せなくなる。
本質は組織の肥大化によって組織が硬直化、かつ官僚化してしまうことにあると思います。「無知は力なり」。本来は、「知識は力なり」なのですが意図的な無知を得ることで保身が続くと勘違いしてしまうのです。
「何かを知ってはいけないことを知ること」、これが処世術となる。なんだか虚しい。
平均賃金をいきなりあげたら。
早嶋です。
日本でも最低賃金を上げようという動きはありますが、米国の事例は注目に値しますね。
ーー引用※1ーー
カリフォルニア州のジェリー・ブラウン知事が、州の最低賃金を全米最高水準に引き上げる法案に署名した。これにより同州の最低賃金は23年までに時給15ドルになる。日本の最低賃金と比べる議論が広がっているので、ご存じの方も多いと思う。
ーー引用終了
仮に日本でも議論されているようにバイトやパートの最低賃金を1,000円にあげたらどのようになるでしょうか。考える方向性は1)企業、2)パート・バイト、3)経済と分けて考えて見ます。
まず、1)企業ですが大企業ではパート・バイトからクラウド等を含めたアウトソーシングが更に活性化すると思います。或いは、少し先のことを考えてIT化、或いはオートメーションへの投資を拡大する方向性に動くでしょう。資本が小さな企業は、場合によっては賃金を払うことが出来なくて廃業に追い込まれる。或いは、大企業と同様のインセンティブになるでしょう。
次に、2)パート・アルバイトに対してですが、上記のような企業の動きから大量の失業者が出て来るでしょうね。パート・バイトの価値は企業が決めることで、必要な成果を出す人はそもそも賃金が高いという前程で考えると、800円から2割上がった時に必要とされない方は結果、海外の手か機械かとシビアに判断されると思います。
ただでさえ日本の労働市場は非効率な部分が多いです。これはパート・バイトに限った話ではなく、IT化や合理化の考え方は一部の大企業のみの普及で多くの企業は属人的かつ、同じような作業を同じようなやり方で20年くらい継続しています。最低賃金の引き上げはそれらにメスを入れるインセンティブとして影響をあたえると思います。
最後に経済的なインパクトですが、結果、同じフィーの総額でこれまで通りの付加価値が上がることになれば失業者は一時的に増えますが、全体のマクロ的な環境は変化しない。ということになるでしょう。むしろ企業は、更に効率的に収益を上げれる仕組みを導入することになるので、今後の低成長、或いは経済の低迷を受けても雇用は少なくて収益を維持できるという流れになるでしょうね。
参照※1:http://news.mynavi.jp/column/svalley/657/
結果は最後まで分からない
原です。
先月、ある女性グループの想いと活動が、共感により広がりを見せたお話です。このグループは、8年前に地域の魅力・宝・誇りを多くの方に知ってもらい、「まちづくり」や「まちおこし」につなげたいと「日曜市の出店活動」を始めました。
今年、地域の大イベントの中で、日曜市の通りを四国の「よさこい」名門チームに踊ってほしいというプロジェクトを企画し実現しようとチャレンジしました。プロジェクトのきっかけは、四国の「高知の日曜市」での出会いの中でした。
8年前、グループの代表が宿泊先ホテルの前の道路が朝起きたら歩行者天国となり、お店が約500軒並んでいた光景を見て感動したことでした。
これを自分の地域でもやれたらという想いが高まり、そこから、高知の日曜市との交流が始まったのです。
そして、8年後の今年、地域での大イベント開催の機会により、「高知のよさこいを踊ってほしい」という想いが実現しようとしていました。
そこで、よさこい名門チームの旅費交通費や諸経費を自分達の力でと考え、クラウドファンディグ(目標金額30万円、募集期間20日間)にも挑戦しました。
クラウドファンディングのリリース初日から支援金を頂くなど順調なスタートでしたが、突然、熊本や大分での大地震が発生しました。女性グループは、イベント準備など多忙の中でしたが、地震災害のボランティア活動にも取組ました。
それから数日後、クラウドファンディングの募集期限が残り2日となった時、私にメールが届きました。「原さん、地震などの震災がありクラウドファンディングの活動を一時停止していましたがこれから頑張ります。最後まで諦めません。あと2日頑張ります!」というメッセージでした。
募集期限の3日前までは、目標金額30万円に対して10万程度(約30%)でしたが、残り1日となり100%を達成し、最終的には469,000円(156%)という嬉しい結果となりました。
金額の大小よりも、たった1日で30%から156%にまで伸ばせたのは、野球で例えると、「九回裏2アウト、逆転サヨナラ満塁ホームラン」のようなものでした。
要するに、ご支援や応援してくださった皆さんは、この女性グループの想いと日々の活動、そして今回の行動力を見ていたのです。そして、共感からFBでのシェア等の拡散により広がっていったのです。
クラウドファンディングやイノベーションは、チャレンジする人の思想や使命感、モチベーション力と行動力が大前提となります。
「あなたなら、途中で諦める?最後まで諦めない?」イノベーションへの大切な問いです。
・FAAVO福岡「日曜市プロジェクト」
https://faavo.jp/fukuoka/project/1193
・熊本&大分の復興応援プロジェクトの内容
https://faavo.jp/fukuoka/project/1251
☆わくわくイノベーション塾の開催日程
・天神会場 :毎月第3水曜日18:30〜20:00予定
・北九州会場:毎月第2土曜日13:30〜16:30予定
・久留米会場:毎月第3金曜日19:00〜20:30 予定
※各会場により、カリキュラム内容が異なります。随時、募集していますので、お気軽に㈱ビズ・ナビ&カンパニー原までご連絡ください。
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