早嶋です。
長年一緒に仕事をしているクリニックの現場では、他のクリニックの現場や同じようなビジネスモデル(店舗事業)を行っている経営者と比較して人材に対しての悩みが少ないです。その理由は、経営者(クリニックの場合は院長)がスタッフや従業員が一番大切にしていることを尊重しているからです。
例えば、あるスタッフが最も大切にしていることが有名人の追っかけだったとします。その場合、仕事をして貯蓄したお金を全て追っかけに費やします。しかし、追っかけをするためには可能な限り休日と有給を消化したいと思っています。もし、職場がその取り組みに理解を示しているのであれば、通常の仕事をしている限り、可能な限り有給を取れるように環境を整えます。
例えば、あるスタッフが最も大切にしていることが旅行だったとします。その場合、できれば連休を取りたいと思っています。或いは平日に格安でいけるプランがあれば参加したいと思っています。やはり、そのスタッフが通常に仕事を行っているのであれば、その取り組みを尊重しながら休めるような環境を提供します。
クリニックに務めている人が辞め、他のクリニックにいくという事象は、実は大変なことだと考えます。というのは、通常はクリニックでの仕事は他とそんなに大きく業務内容が異なるわけではありません。それでもその店舗を辞めて他のクリニックに異動することを考えると、旦那の異動などの理由を除えkば、基本的にはそのクリニックに要因があると考えられます。そして、その場合100%院長が悪いと思います。
昔と比較して仕事を第一優先する人は減っています。自分や家族、プライベートの取り組みをより重視する方が増えているからです。このことを良く理解し、その取り組みを尊重して、できる限り実現できるようにクリニックの仲間で互いに支援する環境が整えば、みんな満足した仕事と職場環境が整うわけです。仕事は優先順位が下がるからと言って、仕事に支障がきたすことはありません。自分の取り組みを満たすために、他者が仕事が出来ない時に率先してフォローするようになります。何よりも普通に仕事をしている限り、自分が好きなことを実現できるわけですから、そうそう、その職場を辞めたくなることもなく、結果リクルーティングコストなども不要で、クリニック経営としても安泰です。
職場全体が互いを配慮しながらも、自分が最も大切にしていることに対して自由に取り組める環境を作ることがポイントです。そのような環境では、スタッフが例えば、「次の土曜に休みたい」と院長に話をしている時点でスタッフ間の調整はすんでいるのです。
2019年8月 のアーカイブ
最も大切なことを尊重する
新メンバー紹介(高橋直喜です)
この度、ビズ・ナビ&カンパニー シニア・コンサルタントとして参加いたしました高橋直喜と申します。どうぞよろしくお願い申し上げます。今回は最初のブログですので、自己紹介をさせていただきます。
私は1970年生まれ兵庫県の出身です。大学卒業後、大手住宅メーカーに勤務、30歳で実家の工務店に後継者として入社し、その後外資系保険会社で15年間セールスをし、2019年コンサルタントとして独立起業しました。振り返りますと、大企業→中小企業→外資系企業と、規模も仕事の進め方も異なる環境で仕事をしたことが私の特徴であり強みだと思っています。
外資系保険会社では、アメリカ流の営業手法、心理学やコミュニケーション術を取り入れたセールスをしてきました。また在職中に九州大学ビジネススクールで戦略マネジメントやマーケティングを学びMBAを取得しました。そのような経験から理論と実践を兼ね備えたセールスコンサルティングやセールストレーニングを得意分野とします。
私の企業理念は「人と人の接点に新しい価値をプラスする力となる」ことです。社長と社員、幹部と部下、法人と顧客、様々なシチュエーションで良きパートナーとして、クライアントの成長や目標達成に貢献いたします。こらから多くの方々にお会いし、知恵と知恵を出し合い新しい価値創造ができますことを願っております。
今後ともどうぞよろしくお願い申し上げます。
パワーハラスメント防止の法制化について
安藤です。
パワーハラスメント(パワハラ)防止が法制化され、企業はパワハラ防止策の実行、強化を求められています。
主要なポイントは次の2点。1点は、予防から相談対応までのパワハラ防止措置(措置義務) 2点目は、
研修の実施等(努力義務)です。
背景には、下記のことも影響しています。
働く場での暴力やハラスメント(嫌がらせ)を撤廃するための条約が21日、スイス・ジュネーブで開かれていた国際労働機関(ILO)の年次総会で採択されました。仕事の上でのセクハラ・パワハラを禁じる初めての国際基準となります。
条約は、仕事での暴力とハラスメントを「身体的、心理的、性的、経済的被害を引き起こす、または引き起こしかねない、様々な受け入れがたい振る舞いや慣行」と定義。性別を理由とした暴力やハラスメントなどを含み、職場だけでなく出張中や通勤中の行為、SNSなどによるやりとりも対象にする。加盟国には暴力・ハラスメントを禁止し、使用者に防止措置を求める法整備や被害者の保護・救済を義務づけられます。
詳しくはこちらをご覧くださいませ。
https://www.asahi.com/articles/ASM6P4SMHM6PUHBI01P.html
事業主だけでなく、働く人ひとりにも責務が課されています。役職員はみな、パワハラ問題について、「関心と理解を深め、他の労働者に対する言動に必要な注意を払う」こと、そして、「措置に協力する」ことが、努力義務として課せられました。
パワハラ防止は、労働施策総合推進法の改正によって法制化されましたが、改正法の施行日は、「公布から起算して1年を超えない範囲内において政令で定める日」とされています。2019年6月5日に公布されましたから、2020年6月までには施行されます。参考資料:【改正法案】パワーハラスメント防止対策の法制化【労働施策総合推進法】https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000073981_00002.html
パワハラ防止の入り口としては、まずは、「関心と理解」を深めてもらうことが重要です。今まで、ハラスメント研修を担当させていただきました。パワハラと指導の違いなどについてはもちろんですが、ハラスメント問題のグレーゾーンの実体と対処法についてのニーズもあります。管理職の多くの方々は、日々職場で部下へのマネジメントにおいて、ハラスメントをするつもりはないのに「ハラスメントだ!」と言われたり、思われたりした経験があるようです。その結果何を言えばハラスメントになるのだろうか。・「ハラスメントだ!」といわれないようにするためには、どうすればよいのだろうか。一体ハラスメントとは何なのか?という声を伺います。 管理監督者である管理者の方々が、ハラスメントのことがマネジメントに影響を与え、適切な指導ができないことは生産性低下にもつながっていきます。
よって、現場に即した事例を元に、益々、ハラスメント問題のグレーゾーンを焦点にした内容の研修が必要となっていくことが考えられます。
ハラスメント研修・アンガーマネジメント研修・メンタルヘルス研修などにご興味・ご関心のある方また、気軽に弊社にご相談くださいませ。
また、別途コーチング、カウンセリングを統合したメンタリングを個別に実施しています。頭と心とスッキリさせるとともに、事例に基づき問題
非合理的な職人の育成による技術の価値
早嶋です。
とある職人と長いこと時を過ごし、様々な議論を行いました。そして最後は、「職人って一体、どうやったら育つのか?」というシンプルな議論になりました。
職人とは、ウィキによると、『自ら身につけた熟練した技術によって、手作業で物を創り出すことを職業とする人』とあります。更に、『日本では江戸時代の士農工商の工にあたり、歴史的に彼らを尊ぶ傾向があり、大陸より帰化した陶芸工や鉄器鍛冶は士分として遇された。彼らの持つ技術は職人芸とも呼ばれる』とあります。
職人と話した『職人になるための要素』は、我々が出した結論は、センス、興味、そして継続でした。まず、前提として職人にはセンスが必要です。いきなり直球で乱暴のように聞こえるかも知れませんが、職人の話を聞くと妙に納得しました。
曰く、「何十年も色々な弟子や丁稚を見てきて、作業をさせた時に、センスよく行える人と、手際が悪く、不器用な人と直ぐに分かる」と。職人の仕事は基本的に長時間一つのことに没頭する作業です。そこには当然に向き/不向きがあるものです。
コンサルの仕事や研修講師の仕事でも同じことが言えると思います。「あっ、この人は向いていないな。できれば別の仕事をしたほうが良いな。きっと苦労するだろうな。」とか。逆に、「この人いいなぁ、スーっと話が入ってくるし、間合いもいいし、筋がいい。」となることも。
やはり少しだけその人を観察することによって、ある程度その人の出来不出来が分かるものだそうです。それはなんというか、うまい言葉が見当たらなくて、やはりセンスとして表現した方がしっくりくるのです。
次に興味です。本人が、最終的にその仕事を好きになっているか、嫌いなままかはひとまず置いておきます。本人が何かに対して掘り下げ、拡げ、または全く関連しない分野と結びつけることは、興味があるからできるのです。職人は自分と向き合い、徹底的に技を磨くのが生業です。そのため興味がなければ、そもそも自分から学ぶことができません。
これは何にでも共通することです。会社に入り、OJTで学ぶ。たまに会社が用意してくれた社外の研修でも学ぶ。しかし、それ以外は受け身になっていては、普通の仕事しかできないでしょう。昔のように機械が効果で人の手で補っていた頃は良かったですが、今ではこの手の社員はあまり使い物にならないと思います。
通常、この手の人材の特徴は、何かあった場合に、直ぐに自分の取り組みを鑑みずに会社や世の中のせいにすることです。きっと全ては、与えられた恵まれた環境で育ったという背景にあるもかも知れません。しかし、本来人が伸びる瞬間は自己啓発です。人から言われて無理やり取り組んでも、当たり前のことはできるようになります。しかし飛び抜けて、秀でた力は身につくことはありません。
これは仕事でも職人技でも一緒ですね。最終的には、何らかの取り組みそのものを他人事として捉えないで、自分事として捉えることで、初めて内発的な、内側から発するエネルギーによって気持ちが高まり行動につながるのです。自己啓発意欲が高い人は、人から言われなくても、現地現物が大好きで、聴いたことは、自分で確かめないと気持ちが済みません。実物を見て体験を通じて、自分の取り組みを見つめ直し、そこからの学びを次の行動に結びつけます。この域になれば占めたもの。水を得た魚のようスイスイ泳ぎ出すことでしょう。
3つ目の要素、継続です。続けるか、続けないか。或いは続くか、続かないか。職人は、「まずは3年」という時間単位を話していました。3年というのは私も同様だと思います。毎日、死にほど一生懸命10時間没頭して取り組んだとします。1年間で365日、3年間で凡そ1,000日です。そうすると、約1万時間そのことに取り組んでいることになります。よく言われるように、プロになるためには1万時間は没頭する必要があるのです。経験則だとおもいますが、1万時間続けることは、初めての人には難儀でしょうね。
逆を言えば、興味やセンスが無くても、1万時間の取り組みがあれば、プロとして一定の成果は出せるようになるということです。しかし、ほとんどが3年どころか3ヶ月も続きません。
やる気が無いのか、やらないから気分が下がるのか。上手くいかないことから焦り始めて直ぐに諦めてしまいます。その因果にひょっとして興味とセンスがあるかも知れません。しかし3年続けた結果、確実にある程度の技量は身についています。
海外では日本の職人はとても珍しく映るそうです。理由は、全体の工程を一人でこなす職人が多いことです。また今でも機械ではなくアナログな昔からの道具を使いこなすことで昔からの技を磨いています。この点がとても興味深いようです。
もちろん欧州でも職人はいます。しかし彼ら彼女らの多くは職人の手仕事に対して、合理的な分業を行い、積極的に機械化をすすめています。工程を細分化することで、教育する範囲も小さくなるために、合理的に担い手を育てることができます。全ての工程を、それぞれ異なる道具で、職人のセンスによって取り組む日本の技は、そう簡単に真似することが出来ないのです。
では、日本はなぜ合理的に分業を施して機械化を導入しなかったのでしょうか。職人との議論の中ででた一つの見解は、家業でした。家業とは家族によって継承される一定の生業を指します。日本の職人技の多くが家業で、特定の氏族や家系によって、特定の学問、知識、技芸などが世襲的に継承されたのです。
常に同じ空間にいて、全てを共有しています。子供は職人の背中に背負われ、小さいながらも職人の広範囲な手仕事を見ています。丁稚の期間は乳飲み子からはじまっているのです。
職人は自分と向き合って技を磨く人たちですから、逆を言えば、自分の技を合理化して自分以外の第三者に伝えることが苦手です。そのため、他人に対して仕事を任せようとしても、中々上手くコミュニケーションが取れません。家族であれば、血の繋がりがあるので、辛抱強く技を継承させることが結果できたのです。
また、家業で行ってきたため多くの職人が小規模で細々と行ってきました。結果的に道具に対しての設備投資を行うこともなく、100年、200年と変わらない取り組みが続いたのです。結果、進化しなかった取り組みが、今の時代に評価されるようになったのです。
2045年にシンギュラリティがやってくる。そうなると考えることすらもAIが人間の代わりに行ってくれて、誰も何もすることがなくなってしまう。そのようなSFのような世界になりつつある今、あえて人間の力だけで、全ての工程を少人数で創り出す技は果てしない価値を生むようになると思います。
同じものは簡単に機械で作れるかも知れません。しかし、それは機械の仕事。完成した商品を見ると、人の手仕事で行ったぬくもりなどが伝わって来ません。合理化がますます進む今、あえての非効率化が価値を生むヒントになるのでは無いでしょうか。職人と話をした後、私が持っている仮説は、つまり非合理的な仕事の価値について、また少し理解が深まりました。
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リゾート地のホテルラッシュ
早嶋です。
国内は少子高齢化で、地方が減速するのも時間の問題です。一方で、地方活性化の打ち手の一つにリゾート開発が考えられます。海外を見渡せば多くの観光客で賑わいを見せるリゾート地は多数あります。インドネシアのバリ島、豪州のハミルトン島やヘイマン島。カナダのウィスラー、スイスのサンモリッツなどなどです。
実は日本のち方はリゾート地としてのポテンシャルを持っています。治安の良さ、料理の美味しさ、風光明媚な温泉と山や川、アクセスの良さです。中でも沖縄に見られるようなきれいな海とビーチなどは外国人にも好まれるリゾートの条件を満たしています。
先日、沖縄ではハレクラニ沖縄が開業しました。ハレクラニは三井不動産がおよそ40年前に買収したハワイの高級ホテルです。今回の沖縄県恩納村の開業で2軒目です。同エリアは旧喜瀬別邸で今のリッツ・カールトン沖縄や、ブセナテラスなど客室単価が高いホテルが集積しています。目の前のビーチは名護湾で沖縄本土でも有数のきれいなビーチがあるエリアで、まだホテルの開発が続いています。
ハレクラニ沖縄は360室、プールが5箇所と大型の高級リゾートホテルです。客単価は5万以上。オープン時に視察を兼ねて伺いましたが9月頃までほぼ満室とあり活気に満ち溢れた施設でした。
国内全体を見てみると世界のリゾートホテルがラグジュアリーとエコノミーに二分していく中、日本のリゾートホテルの立ち位置はまだまだ中途半端だと思います。元々人件費も安くない日本では、価格で勝負をするのではなく付加価値を付け堂々と客単価を上げたラグジュアリーホテルを増やして良いと思います。
ただし人手不足は否めません。リッツ・カールトン沖縄は、ハレクラニに従業員を奪われたのか分かりませんが、十分なサービスを提供するには不十分な人数で運営していました。オープンして定点観測していますが、名物の朝食の質といい、従業員の気配り目配りといいどんどん低下している感を否めません。
昨年オープンしたヒラマツのオーベルジュのように、少人数を相手にゆったりと料理とフルサービスを提供するホテルであれば、少ない人数でも回転することはできるでしょうが、約100室を持つリッツは少し残念な感じを受けました。
沖縄ではリゾートホテルが急激に増えているため、或いは観光客が増加しているため、サービス業界は活況です。しかしサービス産業に従事する人手は不足しているのでしょう。或いは、ある程度人材を確保出来ても、ラグジュアリーホテルにふさわしいサービスを提供する人材の教育が追いついていないと感じました。
良いサービスは体験したことがなければ、中々提供することが難しいです。今後、沖縄を始めとするラグジュアリーホテルの人材育成は成長事業となることでしょうね。
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