早嶋です。

何かに真剣に取り組んで見る。その期間が数ヶ月とか１年とか。人によってはもっとかもしれない。この一生懸命に取り組むことで、結果的に成果がでようが、出まいが、その後のその人の感情や行動は変わると思う。もし、真剣に頑張って結果が出なくても、本人もいい意味諦めがつくでしょうし、その取組は今後の糧になります。当然、成果を出せば、次に続く行動がはじまるでしょう。

もしなんとなく行っていて、結果を出してしまった場合。あるいは、適当に取り組んで成果を出せなかった場合。これはどちらともその人に糧になることは無いと思います。前者の場合は、天性的なものもあるとおもいますが、真摯に向き合うことをしないでしょうし、すぐにボロがでるものです。そして筋が悪いのは後者です。努力をしないから成果を出さないという解釈がただしいのですが、この手の方は、成果を他人や環境のせいにして自分が努力をしないことを反省しません。従って、どのようなことがあっても常に他人任せです。

近年働き方改革などと同時に、会社のリストラに対しても記事がでています。そのなかで成果を出せない社員に対しての解雇についてです。世の中は、なんとなく解雇した会社を悪という印象操作をしているようですが、解雇にも２つあると思います。それはまさに上記のような２種類です。努力するか、努力しないかです。

努力して成果を出せない人は、一定数いることは否めません。上述とやや矛盾するかもしれませんが、成果は自分だけではなく、運や環境やタイミングに左右されることが多々あるからです。しかし、この手の人は常に挽回するために試行錯誤を繰り返すので、本人やチームに対しても良い影響を与えることになります。

一方、努力しない人です。努力をせずに、何事も会社のせい、社会のせい、タイミングのせい、環境のせいという思考に陥っています。自分は何もしていないのに会社からクビを宣告された。という感じです。何もしないで給与を払えるような、生易しい環境ではありません。皆が各々努力しており、それでも成果が出せない人が多いのが世の中です。

今の日本社会は、努力をしない人も努力をする人も何故か平等に扱っている傾向が見とれます。努力しても成果を出せない人は、全力で社会で助ける。というのは理解できますが、努力をしないで社会的な地位を利用してフリーライドするような方々を後方支援するような動きが目立つと思います。

そもそも日本は資本主義の社会なので、この基本ルールは守るべきだと思います。もしも、それが嫌なのであれば、そのルールが適用されない国に行くか、自らそのルールの悪いところを改善するために動くがが筋が通るところでしょうが、何もしない。しかし、不平不満だけは誰よりもする。というのはいかがなものかと考えます。

Tweet

早嶋です。

大の大人に、じわじわと来ている植物ブーム。車好き、建築好き、料理好き、不動産好き、ワイン好き、多種多様な趣味にハマっていた大人の一部が植物にハマっている。なぜだろう。

例えば、仏像。ガンダーラ仏像や日本古来の仏像など、初めは見仏のみだったが、だんだん煩悩がマックスになり、最後は仏欲、所有欲が湧き始める。すると、様々な情報網を駆使して仏のオーナーに掛け合い譲ってもらう。今はネットで検索して仏を見定めてチャットやメールで交渉と媒体は変わったものの基本的な流れは同じだ。しかし続けていくうちに、収集していくうちに気がついてしまうのだ。仏を手に入れた瞬間に満足度がピークになり、その瞬間から次の仏を探し始める。煩悩スパイラルの真っ只中にいることを。

車、お酒、不動産。形あるものはすべて共通で、手にい入れるまでは楽しいのだが、手に入れてしまうと途端に次の物に目移りするのだ。これはジョブ理論で言えば、多くをビックハイアにフォーカスしており、本来のその後、つまりリトルハイアで楽しめないという遊びなのだ。

そこに植物で考えてみよう。大人（ここでは、いい年した男性をメインに指す）は珍しい植物に目を向けている。思うに、探す楽しみもあるけれど、植物を育てるためにはそこからの世話が欠かせない。水やりや日光の当て方、そして気温や湿度、風の管理。多くの植物は、本来日本と違った環境や気候で育っているため、少なくとも少年のような大人が現時点でワクワクする植物の多くは、日本の環境で育てるとすぐに枯れてしまう。だからといって、とてもむずかしいものでもない。少し工夫すると、つまり、その環境を擬似的に再現することで、ある程度の知識をつけながら誰でも長く育てることが出来るのだ。モノと違って、購買後の楽しみが継続するのだ。

ただ、この時点で面倒だ。と思う人は、植物の世界に没頭する大人を理解することは難しいだろう。更に昔から盆栽は大人のたしなみ、あるいはブルジョワのたしなみの一つだったが、今の大人が愛でる種類はちと違う。対象とする植物は和モノではなく洋モノのが多いのだ。しかも花も咲かないし実もならない。だけど、盆栽のように10年単位の変化を愛でるのではなく、一応は乾季や温暖の差での植物の変化を楽しめる。単位として1日とか1週間とかのレスはないが、1ヶ月とか1年以内の変化で十分に楽しめる程度の成長がある。

植物は動物と違って、音声や明確な感情は持たない。したがって、いい距離感を常に保てるのも大人がはまるポイントの一つだと思う。決まったルールで水やりや日光に当てるなどの世話をする。ルーティンやルールを無視した世話をすると、本来の気候を再現できなくなるのことを意味し、植物を枯らしてしまう。しかし、それは２、3日程度のものぐさで枯れるようなやわな奴らではないので、比較的忙しい大人でも時間をかけて、継続的に世話と対話が楽しめるのだ。

世話をしているその瞬間、植物のことしか考えないから、仕事やちょっとした人間関係などの雑念、つまり日常的な仕事やそこに関わる人間関係のストレスから開放される。ある意味解脱した瞬間を味わえているのかもしれない。また北欧的な表現を借りるとヒュッケな時間を得られることになるのだ。植物の価値は、世話や植物との対話の中で自分と向き合う時間や、それを無意識に習慣として生活に取り入れることにあるかもしれない。それが今大人の中でハマっているヒトが続出している理由なのではないかと考察してみた。

Tweet

早嶋です。

クラウドを活用した場合の注意時点として、忘備録として記述します。

* 基本的に、GoogleやDropBoxなど使い慣れたクラウドサーバを活用する。
* ドキュメンテーションを複数人で行う場合。
* 使用しているOSやワードなどのアプリケーションによって、個体差があるかもしれないことを想定してワークを共同する。
* CF）Aさんのマックではずれているが、BさんのWinでは問題ない
* CF）Cさんのワードでは確認できるが、Dさんのワードでは発生している。
* 指示をする場合、双方は悪気は無いが、ついつい、言葉をショートカットして伝えてしまう。受けてによっては、そこから意図しない感情を勝手に読み取ってしまう場合がある。基本はファクトにフォーカスして、感情の部分は意識して外すようにする。
* 時々、リアルとオンライン含め、自由な他愛もない会話をしておく。感情の勘違いを防ぎ、スムーズに仕事がしやすくなる。
* ガチガチのルールは窮屈で、曖昧だと手戻りが多いが、そんなものだと心得て作業をして、適宜改善していく。

Tweet

早嶋です。

長男の成長とともに、久々に小学校を体験することになりました。

入学式。通うことになる小学校は、地域との関わりが深く、入学式にも地域の民生委員の方々の列席がありました。セレモニーの中で特徴的であったのは、６年生全員が、新入生に対して歓迎の演目があったことです。小学生として過ごすある一日を寸劇で再現し、不安を軽減し、期待をふくらませる演出でした。

６年生のかかわりは、他にもありました。初めて教室に入る新入生に対して、ランドセルを置く場所や、配布物の確認、トイレやその他主要施設の案内などを複数人のチームで細かくサポートしていることです。６年生はリーダーシップを各々発揮して新入生をフォローしています。素晴らしい取り組みだと思いました。

教職員の男女比率を見て感じたことは、今の社会と全く逆で、完全に女性が多いことです。新入生の担任はすべて女性教員で、他の学年をみても男性よりも圧倒的に女性教員が多かったことです。僕が小学生のときは、やはり男性社会だった記憶が強いです。

入学式終了後、小学校、PTAから保護者に対して様々な説明やスピーチがありました。基本的に小学校のプリント文化は、きっと僕が小学生のときと殆ど変化がありません。変わったことと言えば、個人情報の規制がつよくなり、それによって手続きが品雑になっていること。電話番号の共有からメールの共有に変化したこと程度です。

入学後、１週間程度で様々な登録や届け出、入会する必要があるようですが。すべての情報があのわら半紙にかかれており、フォーマットもバラバラ。そして、用紙によっては大きさもまちまちです。説明に対しても、各々の責任者が話、まとまりがない状況。きっと、準備するのもその後の処理をするのもさぞかし手間をかけていることが推測できます。

例えば、すべての資料や提出の基本を電子化して、対応できない家庭を紙ベースにするだけで、入力の手間と提出のミスと集計の手間が段違いで良くなると思います。

入力。来週提出しなければならない資料が山のようにありますが、全てフォーマットがバラバラなので、毎回、子供の名前と保護者の名前を書く必要があります。それから住所なども。資料によっては、どこに記入をする必要があるのかが非常にわかりにくいものも多数です。きっと、入力ミスが多くて手戻りが多いことが推察できます。

提出。基本、学校に提出する際は、当たり前ですが、子供が媒体となって提出します。資料の大きさがランドセルよりも大きな封筒に入っているため、どうやって運ぶのだろうか？と疑問に思う使用も混在しています。また、提出先が資料毎にバラバラなので、提出するところでも混乱とモレが生じるだろうな。と推察できます。

集計。全ては紙ベースです。したがって、プリントを上として保存する。あるいは、誰かが再度入力するという仕事をずっと継続していることを思うと頭がさがります。

これだけ、事務作業が多いのであれば、学校に１人、専属の担当者を置き、基本的な役割は書類や提出物の標準化と管理を行うとすると良いのかな？と思います。ミッションとしては、先生のサポートと事務作業の効率化です。提出物は電子的に管理して、提出の仕方や、電子的な入力の仕方を工夫することをミッションにする。また、この組織は自治体をまたいで、学校共通で把握すべき情報はすべての入力フォーマットやDBを統一化する。とすれば、統計調査の必要性もなくなるでしょう。

役割としては、期限を３年程度にして、その後は、複数の学校あたりに１人の専属を置き、仕事の改善と新たな標準化の提案を進めていく。のような取り組みです。

まぁ、去年も「おなじようにやってきた」からと言って、なかなか制度を変えてこなかったのでしょうが、少子高齢化、働き方改革、生産性革命というこの時代だからこそ、外部の機関の知恵を取り入れて、本来のゆとりある時間を先生たちが持ってくれれば良いと思います。

Tweet

原です。

リーダーシップには、ビジョン型、情熱型、コーチング型など多様なタイプがあります。今回は、共感型のリーダーシップについてです。

ハーバード・ビジネスレビュー（2001年3月号）では、部下のやる気を引き出す資質の共通事項として、「自らの弱点を認める、直感を信じる、厳しい思いやり、他人との違いを隠さない」の４つの資質をリーダーが備えていることを記載しています。

１つ目の資質「自らの弱点を認める」は、何かしら弱点を見せることで、近づきやすい人間的な印象を与えることです。
例えば有名な話を引用すると、松下電器産業（現パナソニック）の松下幸之助氏は、「私は、体も弱く学問・知識をもっていなかったから」と周りに伝え、何をするにも皆に相談し、皆の知恵を集めながら経営を継続していきました。

２つ目の資質「直感を信じる」は、世の中の変化の兆しに敏感で「いつ、どのように行動するのか」適切に判断できることです。
例えば、私は大阪商人の元で働きながら夜間の大学に通いました。
大阪商人の社長は、大手流通業会社を退職してから、CVS（コンビニエンスストア）の将来性を感じてコンビニの多店舗展開を行い、CVSの普及から深夜のCVS店舗のお掃除サービス会社を設立し、若者のパン食が増加傾向となればパン屋を開業し、携帯が開発されたら一早く携帯の代理店を展開していくなどを数年で複数のビジネスを事業展開していきました。このような中、「資金があるから可能なのだ」と陰口を言う社員もいましたが、私としては、変化の兆しを掴む直感力とスピード感のある行動力の差が一般の人とは大きく違うと尊敬していました。

3つ目の資質「厳しい思いやり」は、部下の成長のためなら、時には冷酷になることです。
例えば、私は大学卒業後に赴任した職場では、労働保険年度更新事務手続きが最初の担当業務でした。
直属の上司は、私の親ぐらいの女性ベテラン社員でした。
４月１日に入社して直ぐに、労働保険年度更新事務手続きを１人で担当させられました。過去の資料と専門書を読み質問を行いながら、4月1日から約1ヶ月間は残業と休み無しが続きました。
無事に手続きを終えた後に、そのベテラン女性上司が言われたのは、「獅子の子落とし」という諺でした。
「獅子の子落とし」とは、厳しい試練を与え、器量を見極めようとしたということです。
最初は、新人いじめかと思いましたが、この仕事を乗り越えた後、この上司は「私に対する高評価な意見」を職場関係者などの周りに広め、その後も仕事を次々と任せてくれましたし、多様なジャンルの学びを私は受けました。

4つ目の資質「他人との違いを隠さない」は、自分らしさを上手く活かすことです。
例えば、私の母校でもある近畿大学の近大マグロの話です。
和歌山県の近大水産研究所は戦後まもない昭和49年、食料難の時代に食糧増産のため「広大な海を耕す」ことを目的に設立されました。そして、当初から新しい実験場の立上げを任せられたのが熊井教授です。クロマグロの養殖など絶対に無理だと地元漁師から奇人扱いされ、更には学界内からも冷ややかな声を浴びせられました。それでも、「魚のことは魚に学べ。相手は生き物であり、人間の思い込みや決めつけは通用しない。魚に教えてもらえ。」の実践主義の姿勢を貫き、苦闘３０年以上をかけて世界の偉業であるクロマグロの完全養殖を達成していきました。

以上ですが、日々のコミュニケーションでは、部下の感情を直感的に感じ取り、相手にモチベーションを持たせるように共感型のリーダーシップを行動で示すことが必要です。

Tweet

安藤です。　

厚生労働省の労働政策審議会分科会は１４日、パワハラやセクハラなど職場におけるハラスメント（嫌がらせ）の防止に向けた対策の報告書を了承しました。企業にパワハラ防止の取り組みを法律で義務付けるほか、セクハラ対策も強化。来年の通常国会に関連法案を提出し、平成３２（２０２０）年から施行する見込みです。
パワハラは近年、相談が急増し、死者も出るなど問題化。厚労省は、働き方改革の一環で成立した労働施策総合推進法（旧雇用対策法）の中に、パワハラを「許されない行為」と位置付けた上で、企業側にパワハラ防止のための雇用管理上の措置を義務付けるとしています。
パワハラについて、上司と部下との認識の違い、離職への影響について、一般社団法人日本アンガーマネジメント協会では下記の通り報告しています。

■【「怒った（怒られた）こと」とパワハラの関係性について】
怒られた部下が上司に対して「パワハラだと感じる」のは53.8％。
一方、怒った側が「パワハラだと感じている」のはわずか16.7。3倍以上の認識のズレがあります。

■【怒った（怒られた）後の上司と部下の関係性について】
怒られた部下の多くは、その後「業務に支障をきたす」が、怒った側の上司の58.7％は、「特になんとも思っていない」！

■【怒った（怒られた）後の感情の継続期間について】
怒った後の感情の継続期間に明確な差！
怒られた部下の、5人に1人が1年以上引きずるっている！さらに、関係が回復したのは僅か7.6％！ 76.9％は昔の関係に戻っていない。

■【怒られ方と離職者について】
怒り方で離職・異動が防げる！？
離職者のうち、57％が上司の怒り方次第で「離職を防げた」と回答。

離職防止だけでなく、“アンガーマネジメント”　を学ぶことで、離職を妨げそしてどう生産性に繋げるのか。また、日頃の部下との関係の築き方が基本です。また、なぜ、モチベーションが低下しているのか現状分析も重要です。
『人材開発、人材育成に活かす外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、組織にキャリアコンサルタントを育成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。

Tweet

早嶋です。

ーー　日本経済新聞　記事抜粋　ーー
オリエンタルランドは1日、2018年度の東京ディズニーリゾート（TDR、千葉県浦安市）の入場者数が4年ぶりに過去最高になったと発表した。前年度比8%増の3255万人だった。新エリアの開業などを控え、入場者数は増加を続ける見込み。19年度からアルバイトに業績連動の賞与を支給するなど、人手不足を受けて人材への投資を拡大する。
ーー　2019/4/2　ーー

オリエンタルランドが、業績連動型の賃金をバイトやパートにも適用します。このニュースをきっかけに、パート・アルバイトを含む従業員への働き方に対しての考え方が変化していくと思います。

仕事に関しては、医療や企画などのように、専門的な技能を持つ仕事や、構想力や企画力を駆使してアタマを使う仕事などのような付加価値型の仕事と、ある程度慣れると誰でも一定レベルの作業が行えるような作業型の仕事に大きく分類できます。

付加価値型の仕事は、コンピューターやロボットやAIなど（以下、機械）に置き換えることがなかなか難しく、今後もヒトの手で取り組むことが主流になるでしょう。加えて、ヒトを介在することで、対象である顧客に対してより高い価値を提供できるサービス業などもヒトの手での取り組みが重要になっていきます。

一方、作業型の仕事は、ヒトが行うことでストレスが溜まり、作業効率が悪いため徐々に機械に置き換わっていくでしょう。ただし、この作業が全て置き換わるのではなく、全体の6割から7割り程度の標準的な作業は機械が担い、残りの例外的な処理はこれで通りヒトの手で行うようになるでしょう。

作業型の仕事の多くは２：６：２の法則に従います、例外処理を含む標準的な仕事が２割、標準的な仕事が６割、その他の仕事が２割です。機械は繰り返しの作業などが最も得意なので、この６割が機械に置き換わる対象です。一方、例外処理の２割の仕事は、しばらくはヒトの手で行う選択をしたほうが効率良いのです。したがって、機械とヒトが協業する世界が今後当たり前の景色になっていくでしょう。

現在、多くの業種業界において人手不足が深刻な社会問題になっています。オリエンタルランドの仕事のように、これまで多くのキャスト（オリエンタルランドで仕事に従事する方の呼称）が仕事をしたいと思っていた仕事でも状況は同じです。これまでは特段時給が高くなくても人が集まっていました。しかし、昨今の人で不足により、働きたい人の母数が減っており、オリエンタルランドのような企業でも人を集めるのに工夫が必要になってきたのです。

作業型の仕事ではもっと深刻です。成長期は働きたい人の母数が多かったので、それでも十分に人手が集まっていました。しかし少子高齢化になるにつれて、働く母数が減少するに連れて、人手を確保することが厳しくなります。そのために企業は人件費を上げることで人の確保を行っていました。

しかし人件費にも上限があります。そもそも作業型の仕事は利益率が付加価値の仕事と比較して低く、人件費に転換する原資が少ないのです。それでも人手を確保しなければならない。そのような状況が続くと、企業の選択肢はどちらかになります。廃業含め仕事の規模を縮小する方向か、人手の仕組みそのものを機械化する、あるいは省力化する、あるいは事業モデルそのものを見直すことです。

地方でほそぼそと事業を営む零細企業は、経営者自身やその家族の労働力を充てにして作業型の仕事を継続してきました。しかし、高齢化に伴い、いよいよ仕事を続けることが難しくなります。小さな企業も同様で、これまでなんとか確保できていたパート・アルバイトが集まらなくなり、事業自体が成り立たなくなります。だからと言って、事業モデルを根本から変化するための資本も時間も余裕もアイデアもありません。選択肢は縮小か撤退になります。

一方、業界の中で規模が大きい、ある程度の地位を占める企業は、人件費を増やしてでも人手を確保して事業を継続、拡大する動きを見せていました。しかしある一定レベルの人件費が高騰すると根本的に事業モデルを変える方向に舵を切り始めます。そして今はまさにその過渡期と言えると思います。

ーー　日本経済新聞　記事抜粋　ーー
ローソンは利用客が自ら精算する「セルフレジ」を導入する。4月から始め、10月の消費増税までに全1万4000店で利用できるようにする。店内にあるレジの一部で利用客が専用端末を使って商品のバーコードを読み取り、精算する。24時間営業を見直す声が加盟店から上がるなど人手不足が深刻さを増すなか、店舗運営を省力化して生産性を高める。
ーー　2019/4/1　ーー

例えば、ローソンは全店舗においてセルフレジの導入を今年の１０月から開始します。加盟店の切実な問題を規模の経済によって解決するのです。セルフレジの導入と聞くと、従業員のレジ打ちが無くなるイメージを持つかもしれませんが、そうではありません。セルフレジの対象は簡単な作業のもので、セキュリティや金銭管理を簡単にするために電子マネーやクレジット支払いに限定します。やや複雑な処理などはこれまで通り従業員が行うのです。

ローソンの計画では、それでも１日の平均的な業務の内役３割の仕事、時間にして５時間程度の時間を削減できると目論んでいます。機械とヒトの手を融合した取り組みが始まるのです。

付加価値型の仕事は今後、ますますヒトの教育に投資を増やす方向性に進むでしょう。オリエンタルランドのようにヒトに付随する仕事で、人間が出す付加価値を商品の一部として捉えている企業は、よりヒトの手に価値を見出すようになるでしょう。一方で、大衆向け、一般向けの広く普及する商品に対しては、標準的な仕事は機械がこなし、例外的な処理をヒトがサポートするという仕組みが定着していくでしょう。この取組によって、人で不足を解消して、働いているヒトもより楽に豊かな時間を過ごせるようになるのです。

結果的に規模が大きい組織に務めている従業員は大量の事務ワークや、繰り返しの仕事、誰でもできるけど人が不足しているから自分が行わないと行けない仕事などから開放されるようになります。本来価値を生み出しにくい、しかしそのためには必ず取り組まなければならない作業はすべて機械が行うようになります。ヒトは、機械ができない標準的な仕事のなかでも例外の取り組みや、創造的な時間に仕事を費やせるようになるのです。

ここ数年は過渡期で、考え方によっては機械に仕事を奪われると恐怖心を抱くヒトも居るでしょう。しかし、実際はまだまだ人間しか行えないことはたくさんあり、むしろその部分で活躍できる時代がやってくるのです。作業は時間で管理されるようになり、ヒトしか行えない仕事は結果や質で評価をされるようになる。そのような変化がここ数年で一気にやってくることと思います。

Tweet

早嶋です。

インドでは産休26週を義務化したところ、思わぬ誤算があったとの報道がありました。インドが2年前、産休制度を強化した後の論争です。一定規模以上の企業に対して26週の産前・産後の有給休暇を義務付けたことで、中小企業やスタアートアップが苦しみ、結果的に、それだったら女性を雇うのではなく男性を雇ったほうが良いということで逆効果が出始めているのです。もともとは、世界に比べて出遅れている女性の社会進出を促す目的でした。世界銀行の資料では、インドの女性労働参加率は27%でせかい平均48%、日本が50%なので低いことがわかります。

大きな組織が産業に口を出すと、思わぬ方向にいくというケースではよくある話だなと思いも、今の日本も同じことがおきているように思いました。もし、急に賃金を1,000円台に引き上げたら、都市部はすでにその近辺なので問題ないでしょうが、地方や零細では人手を使わない方法やクラウドでのアウトソースを活用する方法を真剣に考え始め、結果的には生産性（ここで言えば、労働投下が一気に縮小され）があがる。しかし、雇用の問題はより深刻になる。というような動きがでるのではと考えます。

何かの本で読んだことがあります。昔、それこそインドでコブラを撲滅するために自治体がコブラのアタマを買い取る制度を作りました。するとコブラが増殖したのです。理由は、コブラの首を欲しい業者がコブラを養殖し始めたからです。今度は、コブラの首を買い取ることを止めマングースを放ってコブラを殺してもらおうと考えました。するとコブラは減りましたが、マングースの害が一気に増え始めたのです。


日本に置いて、現在生産性改革が進んでいます。その取り組みで最もわかりやすいKPIは残業の削減です。実際に残業は削減され、KPIも達成していますが、取り組み以前の利益などは維持されなくなった企業を多く観察します。結果的に生産性が上がったかもしれませんが、実質的な経済の寄与はますます下がっていきます。

上記を未来社長塾（http://www.mirai-boss.com/）で議論しています。塾生のコメントでは、イスラエルの話が出てきました。ダニエル・ピンク著のモチベーション3.0の中にあったお話です。イスラエルでの保育園の話です。閉園時間までに迎えに来ない保護者がいるために発生する保育士の残業代がきになっていました。そこで、閉園時間に間に合わない場合は保護者から罰金を取るようになったのです。すると、逆に保護者はお金を払ったから良いよね。となり、閉園時間まで迎えに来ない保護者が一気に増えて、結果的に残業が増えたという話です。

全てに置いて、新の目的を無視して、手段に焦点を当てた失敗事例だと思いますが、問題を認識する思考は非常に重要だと言うことですね。

Tweet

早嶋です。

自動運転が普及すると、車そのものの概念が大きく変わると思います。

所有者。自動運転になると、車が停車して持ち主がいない場合は、潔癖症でも無い限り、他のかたを載せて、運賃を稼ぐ仕組みになるでしょう。ウーバーやグラブなどは、乗りたい人と載せたい人をマッチングするツールですが、徐々に運転手が場所によっては不要になり自動運転の車のマッチングアプリとして機能しはじめるでしょう。そうなると、個人が所有するよりも資本を持っている法人が所有して収益を得る仕組みに流れるでしょうから所有者の多くが法人に移行していくと思います。

当然、個人での所有も一定数以下は減らないでしょうが、自動運転が普及して、法人がいたるところで自動運転を配置していれば個人で所有する意味がほぼなくなります。もし、自分で運転したいという場合は、カーシェアなどの仕組みで車を一時的に借りて楽しむ目的になるでしょうから、余裕がある人や潔癖症やマニアといった特に車に思い入れが在る人以外は企業が提供するサービスで事足りるようにななります。

車種。所有者が法人になれば車種が限定されていくと思います。タクシーを見ると一目瞭然です。多くのタクシー屋さんは共通の車を使っています。メンテンナンス、性能、耐久性、使い勝手等々を考えていくとたくさんの車種を持つよりも同じ車種に限定したほうがより規模のメリットを追求できるようになります。そのため自動運転事業が普及されるようになった場合は、法人が選ぶポイントはその車が事故を興した履歴が少ないことです。

先日の日経に自動運転技術に関する記事がありました。米国カリフォルニア州では世界中の自動運転技術者があつまり日々行動でテストドライブを行っています。そして、毎年カリフォルニア州に各社報告を上げる義務があるのです。日本経済新聞社がその報告を分析した資料によるとグーグル系のウェイモがぶっちぎりで公道の走行試験を行っているおとがわかります。報告には、試験走行した距離と実験中に事故回避のために人が介入した回数が記録されています。

現在、カリフォルニア州では62社に対して公道実験の許可をだしています。走行距離1位のウェイモは直近1年間で98台の車両を使って地球50週分に相当する202万キロメートルでトップです（ちなみに、2位はGMクルーズで72万キロ）。それだけ走って人間の介入は114回。1万7千キロメートル毎に1回の計算です。介入の頻度は毎年報告されていますが、この介入頻度は去年の半分以下になっており技術の進展が見られます。自動運転の開発にはシミュレーターを使って行う企業もあり、そのような企業のコメントは「単純に走行距離の数字で自動運転の技術進歩を示さない」とします。

しかし、最終的に自動運転が本格的に普及した場合、購入するのは人間でかつ、合理的な収益を考えた法人です。シミュレーションの実績と実際に走行した実績を示された場合、両方が高い企業の取り組みをまずは評価するでしょう。おそらく、自動運転になった場合の保険の考え方も変わるはずです。その際もシミュレーションのみの自動運転の車は人間の感情がはいってこわいので、保険の掛け率を高くするでしょう。そうなると走行距離の蓄積は無視することができません。

そもそもの前提でAIで何かを判断する際に必要な情報はリアルデータです。ウェイモは過去から通算するとすでに地球400秋分の公道走行のリアルデータを保有しています。つまり、現時点で世界で最も経験豊富な自動運転のドライバーということになるのです。ウェイモの18年の事故の報告を見ると交通量が多い場所での事故が増加しているとあります。そして別の資料では18件の事故の内、16件は停止中の追突や接触です。つまり、もらい事故なのです。自動運転が充実しても周りが人間であれば、思わぬ事故がある、ということです。これはシュミレーションに入れて計測することはやはりまだ難しいですよね。

ちなみに米国カリフォルニアでの自動運転の公道走行試験の実績では、以下の通りです。10位の中はほぼアメリカ勢で8位のバイドゥと10位のウィーライドエーアイは中国です。

1位：ウェイモ　約200万キロ
2位：GMクルーズ　約72万キロ
3位：アップル　約13万キロ
4位：オーロラ　約5万キロ
5位：ズークス　約5万キロ
6位：ニューロ　約4万キロ
7位：オートXテクノロジーズ　約3.6万キロ
8位：バイドゥ　約2.9万キロ
9位：ビニーエーアイ　約2.6万キロ
10位：ウィーライドエーアイ　約2・5万キロ

ちなみに日本勢は、日産が14位で約0.8万キロ、トヨタは23位で613キロとはるかに出遅れている（少なくとも走行試験という結果においては）ことがわかります。

自動車は自動運転になった瞬間にブランドで選ぶことから、自動運転の安全性で選ばれるようになります。この数字を見るだけでも日本勢が自動運転の世界で首位に立てることはかなり難しことが予測されます。

自動運転の技術がベースになれば、今度はその車体をどのように開発、製造、供給するかが問題になります。自動運転のノウハウというソフトとハードの融合を持った米国、中国のIT系の企業が往年の自動車メーカーを「下請け」として活用して製造委託するという構図もまんざらありえない話では無いとおもいます。

Tweet

早嶋です。

フリーランスが増える理由に、務めたときの１）自由度と、務めているときの２）安定性を天秤にかけた場合、１）の自由度を選択する人が増えている。というニュアンスの記事を最近よく見聞きします。一方で、副業規程に対して取り組む企業に務
めている人は、個人の収入を増やす目的で財布の口を広げるという話を伺います。

兼業などを入れて、日本ではフリーランスが1,120万人程度いて、労働人口の約2割に相当する17%がいます。そしてその数字は今でも増えています。新卒や第二新卒の状況でも、選択肢として企業に務める方向に加えて、フリーランスになる方向も検討されていることから若い方にも支持されていることがわかります。

ただ、会社を活用して、自分で行えると思う方の多くが、会社でできた成功体験を自分の実績のみと勘違いする方が多いとも思います。企業は、効率的に効果的に仕事の成果を出せるように、若い方やグレードの低い方には全体像を示さずに、細分化した具体的な手続きのみをこなすことで仕事の成果が出せるように標準化されています。

例えば、コンサルティングの仕事です。クライアント企業から仕事がきて、悩みの相談を打ち明けられ、そしてその内容をコンサルAが整理して問題を特定していく。所謂問題解決型の仕事をしているとします。Aはある程度、クライアントの悩みを整理できるようになり問題の設定から課題の特定、そして解決策の提示まで出来るようになっています。そんなとき、会社とクライアントが契約する金額と自分の給与を天秤にかけた場合、会社が搾取していると考えると、自分で独立してみようと会社を辞めてフリーになります。

が、実際は、Aが行う前提として、そのクライアントと信頼関係があり、定期的にAが務めている企業がそのクライアント企業に営業をかけているという前提があります。また、Aがクライアント企業を理解できている背景も、過去の実績や分析結果。そして、そのクライアント企業に特化した課題の論点をすでにその企業が整理していることもあります。また、その企業が課題を整理する過程でAのスタッフがデータの分析を当たり前に行いますが、企業の外では、そのような簡単な仕事の流れが実は超難易度が高いこと。というのも当たり前です。そうなるとAが分析した結果を見て判断ができても、Aが初めの営業から関係構築、そして基礎的な分析、そしてその結果を整理して、ようやくコンサルができるのです。そして、その結果価値を出そうとしたら、その内容をクライアントに伝えて、解決策を示し、そこから解決策を実行するフェーズになります。

考えると当たり前なのですが、フリーランスはそれらを全て自分で行うか、企業と同様にパートナーや都度変動費でその仕事を外注する先を見つける必要があります。この取り組みは全く不可能では無いのですが、時間が超かかります。そして安易に独立して稼げるイメージを持ったAは再び企業に務めるのですが、実績を出せなかったフリーランス期間に自分の価値を下げてしまう方も多数お見かけします。

１）自由度と２）安定をの尺度に加えて、３）自分ゴトとして取り組めるか。が議論をする際に重要です。企業に努めていても３）自分ゴトととして取り組んでいる方は、営業の仕方や整理の仕方、分析の仕方にも興味を示し、もっといいやり方はないか、省略して同じ、あるいは倍くらいの価値を出せないか。と常に思考するからです。このような方は、常に全体を見ているので、何がキーになり、何で手を抜いていいのか見えますので、結果的に企業にいようが、フリーランスになろうが価値を効率的に最大化出来るようになるのだと考えます。

ハイ・コンセプトで知られるダニエル・ピンク氏はフリーエージェント社会の到来を当時の著書で示唆していました。その前提は企業が不安定になることでした。従い、給与をもらう財布を複数持ったほうが、ポートフォリオの理屈がはたらい安定するという話です。ただ、そのフリーエージェントは、どの企業とやり取りをしても、自分の仕事を技として他社に提供出来る品質が保たれていることが前提です。

Tweet