早嶋です。

習近平の言葉に「あなたの中に私がいて、私の中にあなたがいる」があります。この意味は中国の資本を世界中の主要なサプライチェーンに組み入れ、もし何か衝突があった際に、相手はその絡みから抜け出せないようにする中国の戦略を意味します。

この思想は中華の知恵そのもので、孫氏の謀攻篇で「用兵の原則は、味方の兵力が敵の１０倍であるなら包囲し、５倍なら攻撃し、２倍なら敵を分断する」という一文があります。敵方を分断して、主たる部分を自分の味方にすることで相手を崩しやすくすることができます。

フェーウェイの子会社である半導体メーカーのハイシリコンは米国半導体メーカー大手クアルコム並に製造能力を持っています。しかしフェーウェイは全てを自分たちで製造せず、あえて半分を米国はじめとする世界各国のメーカーから輸入していました。この思想もいざとなった時の孤立を避けるためです。各国は中国の鎖を切れば自分たちも影響がでます。米国がファーウェイに対して制裁を緩和せざるを得ない理由です。

中国の一帯一路の構想は、上記の考えを捉えると納得です。2019年4月に実施された一帯一路国際協力サミットフォーラムでは150カ国の代表と90以上の国際組織の代表など総計5,000名もの要人が参加しています。

サミットの開催の1ヶ月前、中国は古代シルクロードの両端が中国とイタリアだったことを話題に出し、2,000年前以上に栄えていたローマと西安を今に復活しようと話をしています。イタリアの経済が低迷しているタイミングに中国が手を差し伸べているのです。

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早嶋です。

営業パーソンの行動は、ある程度共通プロセスがあります。ソリューション営業と言っても、何らかの商材があり、営業先がある程度ある場合、アプローチ（初回訪問）、関係構築（キーパーソンとの）、問題共有、提案、成約の流れです。

１）アプローチ（初回訪問）
リストからアポイントを取るなど、何らかの方法で初回訪問を行います。飛び込み営業なども初回訪問としてカウントしても良いと思いますが、よほどな商品でない限り効果は望めません。できれば、該当者を知っている方に紹介頂くのが最も良いと私は思っています。

アプローチでの基本は、相手の状況や相手の意思決定の流れを知るための突破口を開くことで、商材が良ければ相手のためにもなるので重要なプロセスです。成績不振の営業パーソンの多くは、アプローチの時に提案し商材を紹介しようと先を急ぎます。しかしこの時点で営業パーソンは相手の状況を理解していないため提案はほぼ無理です。従って押し売りになり印象も悪くなります。

紹介の場合は、相手も紹介を頂いた手間時間を取って頂きます。その際に、だったら次はもっと深く話を聞きたい。という状況になって頂くことが大切です。そのためには相手の状況をお伺いしながらも、適切に相手のペインを把握していくことがポイントになります。

２）関係構築
初回アプローチでキーパーソンに会える確率は紹介を除くと殆ど低いです。紹介営業が重要な理由はここにもあります。もし、初回アプローチが窓口だったり、担当者であった場合は、出来る限り相手の組織の内情や意思決定の流れを把握しキーパーソンや意思決定する際の組織の役割を把握します。そして、担当者レベルの役割と能力を見極め、彼らの役に立つことを理解することで意思決定者へのアプローチを試みます。

関係構築の方法は、相手のおかれている状況や提案する商品や提案する営業パーソンによって千差万別でしょうが、確実に言えることは、窓口担当＝営業相手では無いという事実です。担当者と懇ろになっても、次に進む確率は格段に低くなり、いつまで経っても提案できない状態が続きます。これは企業の大小関係なくある程度共通のルールです。

仮に関係構築をすっ飛ばして、次の問題共有のフェーズに進んでも、所詮担当者の戯言にしか過ぎず、担当者は意思決定者に的確に説明ができない故、なんぼ素晴らしい提案であってもその企業に届くことは無いのです。キーパーソンとの接触と関係構築に全力を注ぎましょう。

３）問題共有
キーパーソンと関係構築ができれば、その企業が何を目指しているのか、ゴールイメージを聞き出しながら整理さしあげます。この場合、２つの状況が考えられます。既にキーパーソンが何らかの因果で現状を悪いと思っている場合です。今の状況が解決できている状況を営業パーソンは言葉にしながら共にイメージを構築します。いわゆる現在問題的なアプローチです。意思決定者が既に問題を把握しているため、通常以上の品質での解決策のイメージが共有できれば意思決定者は提案を聞かない理由はありません。

一方で、現状に満足しており、得に何か困ったわけではない場合、将来問題的なアプローチになります。この場合、提案する営業パーソンからみて問題が多数あると感じても、キーパーソンにその認識が無いので提案はできません。そこで、共に問題を共有することができないかを考えます。将来問題の場合は、現状を悪いと思っていないため、今よりも更に良い状態や、同様な企業のケーススタディなどをキーパーソンに適切に情報提供することが大切になります。その際、企業の事業計画やすすむべき方向性が分かれば、通常はそのギャップを埋める必要性がありますので、そこに問題を見出していきます。仮にそのような先のイメージも無ければ、一旦次に進むステップを諦めるか、関係構築を緩やかに勧めながら適宜先のイメージを共有することが遠回りのようで近道です。

将来問題的アプローチでよく使うテクニックは理想像を100点として現状の点数を伺う手法です。例えば、どんなに現状が素晴らしくても、現状に100点を付けるキーパーソンは少ないです。従って100点よりも低い点数を付けることが殆どです。

仮に90点であったとしても、10点分が問題になり、それは何か？なんで今を90点と思っているかを適切なタイミングとコミュニケーションによって確認することで自然と問題を共有することができるのです。

４）提案
現在問題か将来問題かは別として、問題を共有できたら、はじめて営業パーソンが持つ資産を使って解決する方法を考えます。この際、顧客と言ってもその解決に対してはほぼ素人な場合が多いです。そのため率先して顧客のあるべき姿から逆算した現状を示し、理想と現実の中に介在する問題を整理して、共にその問題を解決するためのヒントである課題を見つけ出していきます。

コンサルの場合は、実は問題の共有や課題の発見自体が商品なので、上記のような一連の流れを普段から数多く行います。営業パーソンがつらいのは、この過程を商品の一環として、営業パーソンが提供している価値と認識していない点です。仮に、課題の整理後、適切な解決策の提示ができ、断られたとしても、その営業パーソンは次回以降にも必ず顧客から声がかかる存在になります。

重要なことはルート営業であれ、既存の顧客に対しての営業であれ、新規の営業であれ、キーパーソンとの関係構築、キーパーソンとの問題の共有ができなければ、どんなに素晴らしい提案をしても、相手に価値として認められないのです。

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早嶋です。

政府の発表でポスドクに対しての金銭的支給を10年程度行う、というのがありました。背景は、イノベーションを促進する一歩のために15万〜20万円を月額で給付するというものです。

ポスドクとは博士号を取得しながらもぢあがくなどで正規のポストにもつけず非正規の立場で研究活動を続けざるを得ない任期付きの研究者をさします。

本来、価値がある研究者であれば企業からも声がかかるでしょうし、大学も世界中から声がかかるでしょう。が、その方向性が無いので仕方がなく（一部は何らかの理由もあるでしょうが）大学院に残っている。というのが正直なところだと思います。

実際、大学機関とのやり取りで文系や理系に関係無くポスドクの方々とやり取りする機会が複数会あります。が、やはり企業という場では難しそうですし、それと言ってそれが大学で役に経っているとは判断も難しいという微妙な立ち位置です。私も工学系の大学を出ていますが、20年前からポスドクの問題は放置されていました。

疑問はお金だけの支援です。そもそもドクターが減少しており、ドクターを取得しても企業や世の中の需要が無いというのは、その源泉である教授に対して問題があるのではとも思います。

大学院以上に進む場合は、もっと自身のキャリアを見出して、将来の設計をする。どの教授が本当に自分のやりたいことと結びつけができ、今後、それをどのように世の中に活躍させることができるか。そのようなことを考えた前提で研究をしないと、仮に今の状態で5年生き延びても更にどうにもならないポスドクを大量生産するこのになるのではと疑問を持つばかりです。

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早嶋です。

コロナウィルスによる肺炎が国際的な問題になっていますね。WHOは現時点で、国際的に懸念される公衆の保険上の緊急事態を宣言する段階では無いといっています。が、中国は春節を迎えのべ30億人もの人々が一気に移動することを考えると『大丈夫か？』と誰もが思うのは当たり前です。

そもそも武漢、もしくは中国政府のどこかで数字をチョロまかしていると考えても良いのでは？とも思います。武漢の人口は1,000万人以上いて世界中で感染している方々は皆武漢経由です。

24日頃の発表で患者数は1,000名以上。中国以外の感染経路は、皆報道では武漢を経由しています。その数が数名単位と言え各国で2人〜数名はいます。仮に1,000人くらいしか感染している人が中国、あるいは武漢にいるのが本当だとすると、各国で感染した患者はかなりの確率で武漢のコロナウィルス感染の患者と接していることになります。が、しかし1,100万人もいるなかでそんなにピンポイントにそのような人と接すること自体がありえないですよね。

となると、実際の武漢での感染者の数が10倍、もしくは100倍以上いると捉えたほうが自然で、仮にそれが誤っていたとしても真相が明確になるまでは国家の対策としては正しいのかな？と思います。

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早嶋です。

営業パーソンのトレーニングの中で、１週間の平均的な活動時間を調査します。その際に、１）営業、２）社内作業、３）移動の３項目の時間を把握します。

１）営業
営業の時間は、実際にアプローチをしたり、関係構築をしたり、顧客の状況を共有したり、実際に顧客の問題を共有したり、提案したりと、営業が価値を創出するために顧客に直接（職種によっては間接的もある）働きかけている時間を把握します。

通常出来る営業パーソンでも３割も活動ができていないことが殆どです。営業の仕事をしながら社内での時間を費やしたり、移動が多かったり、または何らかの理由で営業に時間を避けていないからです。

総合的に営業の役割は営業。と考えると、まずは営業が営業に集中できるように営業以外の移動と社内作業を減らすことが大切です。

２）社内作業
社内作業の内訳の多くは、会議、営業資料作成、事務作業、その他に分かれます。営業の価値は営業ですが、実際に営業の時間を割けない営業パーソンは社内作業に多くの時間を費やしています。確かに会議や営業資料の作成は大切ですが、本当に必要か否かを定期的に棚卸しすることが需要です。

例えば、会議は朝礼、定例会議、営業報告会議などが多く、実際の営業目標を達成するための戦略会議や対策会議は案外と行われていません。朝礼や定例会議や報告は大切ですが本当に必要か否か、従来の頻度や取り組み方が最適か否かは数年以上確認していなければ見直しましょう。ポイントは必要な営業時間を先に定義して不足する時間を社内作業と移動からねん出する時間を先に定義して、調整することです。

例えば、営業資料作成は確かに重要ですが、資料作成に時間を費やしては肝心の営業の量が減ります。営業資料を疎かにするのは不適切ですが、時間がかかっている場合は、標準化が進められていない、共有がされていない、文書作成能力が著しく劣っているなど複数の理由が考えられます。決して営業パーソン個人任せにするのではなく、営業マネジメントが適宜関与して改善することで営業に当てる時間をねん出することが可能です。

例えば、事務作業。こちらの仕事も疎かにするとスタッフ部門の仕事が滞ります。しかし、ここに対しても何ら効率化が検討されていないのであれば、やはり営業マネジメントと事務方が協力して改善すべきです。そして、営業パーソンがそれ以外の作業等を行っている場合は、本当にその人が行うべきか？を３ヶ月に１度くらいの頻度で見直し、場合によっては他に振ることを考えたり、外注したり、あるいはその仕事自体を諦めるなどの決断も大切です。

３）移動
移動が多い営業パーソンに限って、移動中を活用して営業資料の策定やインプットを行っていると言いますが、非常に効率が悪いのが現状です。そもそも移動時間が多い理由の多くは、①エリアが広域でターゲットを絞っていない理由、②アポイントのとり方が下手で営業計画を立てていない理由が殆どです。

①ターゲットに対してですが、エリアを限定せずに自由に営業している場合は当然に移動のロスが生じます。営業の仕事は移動ではなく、直接顧客と接して商談をすることです。無理にエリアを広げても実際は非効率になるだけで成績が上がることは考えにくいのです。

②アポイントのとり方。移動時間が多い営業パーソンの特徴として、営業を週のはじめにとるなど、計画性がない場合を多く観察します。数日先の予定を埋めるため、顧客も調整が効かないので結果的に顧客に合わせたアポイントになってしまい営業が非効率になるのです。一方、ある程度自分の計画通り進める営業は１週間から２週間先にアポイントを取る工夫をしています。先位の予定を埋めるので、自分の都合を２、３上げて顧客に選んで頂きます。そのため自分の都合で予定を立てやすくなるのです。

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早嶋です。

武者修行型の研修の一貫としてJR九州サービス・サポートの師村社長に講演して頂きました。その際の話題に出たオーケストラの原理の紹介です。目的はリーダーシップを考えて頂くことで、それらを意識して講演いただいました。その中に、オーケストラの原理というワードがありました。

オーケストラは100人を超える奏者が一糸乱れぬ演奏をします。その理由を説明した原理なのですが、リーダーシップに通じるものがあります。まずリーダーとしての指揮者がいることです。演奏そのものを事業や新たに実現したい構想と捉えます。リーダーは指揮者のようにチームの個性を理解して構想を実現するためにタクトを振るのです。ときにはボディーランゲージを加えて、ポイントを常に全員が見える位置から提供します。一方で奏者は常に指揮者を見ているわけでは無いのに、重要な局面では必ずタクトを追いかけます。いわば指揮者の気を感じて一糸乱れぬ演奏が出来上がるのです。

オーケストラは全員が同じ楽譜を持ち合わせています。リーダーに例えるとそれは計画であり事業計画や企画書などとも置き換えることが出来ると思います。指揮者はメンバ一人ひとりに同じレベル感で全ての情報を共有します。そしてメンバもその情報を理解して全体のイメージを掴んでいます。構想を実現するためにチームがどこに向かっているのかを奏者も指揮者と同じレベルで常に共有しているのです。

楽譜には奏者ごとの役割が、奏者がわかる記号で記されています。構想をイメージした具体的な計画に加えて、その計画が各現場や機能部門や担当者まで行動レベルとして落とされているのです。同時に奏者はその役割に責任を持ちます。それぞれの奏者の完璧な演奏が全体のオーケストラのハーモニーを創り出すことを理解しています。そして同時にその達成はチーム全体の達成であり常に一体感を得ているのです。

リーダーはチームが成し遂げたい構想を示し、それを実現するために全体を示した計画を策定します。それらをチームのメンバ一人ひとりが行動として理解できるレベルに噛み砕くのです。そのためにメンバ一人ひとりの資質を理解していることが大切です。

もちろん、オーケストラはある程度レベルが高い奏者の集まりですが、チームとして置き換えて考えると参考になる部分が沢山あリますよね。

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早嶋です。

本日は、武者修行形式の研修でした。その一貫として大企業のグループ会社社長に、リーダーシップについて90分講話をして頂き、その後、QA、そして自分たちに落とし込むための議論をしました。社長のメッセージは、参加者にかなり響き、質疑応答が続きました。

ポイントとして、20代、30代の内にできるだけ多くの経験を積むこと。得に、自分た苦手なことや気の進まないことに挑戦して、免疫をつけておくこと。そして、その免疫を自分の中で言語化して自分なりの行動指針を持つこと。経験は知識を勝る、経験できなくても疑似体験（人の話を聞く、本を読む、映画をみる）などからも免疫をつけて将来の自分に準備をすること。そして自分が背負うべき取り組みを見つけて自分の全勢力を集中すること。

という内容でした。免疫という言葉を使って、30代から40代の企業の未来を担う参加者に素晴らしいメッセージを送って頂きました。

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政府は外国人や外国資本の企業による国内での土地取得に対して制限する検討をはじめています。得に、米軍や自衛隊の関連施設、原子力発電所周辺など安全保障上の懸念gあある地域などを事前調査など求めています。

背景としては、現在は日本国内の土地は原則として誰でも取引出来る状態にあるこです。そのため外国人や外国人資本によって水源地の森林を含め土地取得に関しての制限はありません。

これに対して他国の事例です。中国は基本的に外国人の土地所有は不可です。外国企業の現地法人は国の審査を受けて土地使用権を得るのみです。

インドネシアも不可で、外国企業は開発権や建設権等を得た上で特定の土地でのみで操業可能です。フィリピンも不可です。外国人投資家は投資目的のみに利用される土地のリースは可能としています。

シンガポールは条件付きで可能です。法相の許可がない外国人や外国法人の所有は基本は不可のです。インドも条件付きで可能です。土地の所有は原則不可で、外国企業の現地法人の土地取得にのみ許可を与えています。韓国も条件付きで可能です。外国人土地法があり申告や許可申請が必要です。

イギリスは可能です。しかし保有権のみで土地の最終的な処分権（低地権）は政府（王室）です。フランスも可能です。公的機関に強い土地収用権、先買権強化等、個人所有に対しては制限があります。

そして日本、制限なく可能なのです！！

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早嶋です。

羽田、もしくは福岡空港の書店で新刊の本をチェックして中身をパラパラみていいな！と思った本でも買うのを躊躇する場合もありましたが、最近は購入の仕方と読み方を変えました。理由はメルカリです。

移動時間と待ち時間を踏まえると90分くらいの時間が確保できますが、持ち運びと購入後の本の処理が面倒でキンドルで購入して読んでいました。しかしメルカリに本を手ピンすることを覚え電子媒体からハード媒体の本を買う割合がまた増えてきています。

人気のある本やマス向けの書籍はいい値段で数日で動くのです。また、専門的な本で一部を読みたい場合も取り寄せるのを迷っていましたが、同じように考える人が多く、用事が済んだら書庫にいれてメルカリにアップしておくと2週間程度で反応がある場合もあります。

例えば発売日が近い本が1,000円だとします。ある程度発行部数が多くマス向けの書籍の場合、手数料込みで800円程度で数日で販売できます。従い、目次をみて内容を確認するところまでは同じなのですが、少し中身をみてみたいと思った場合は気軽に買うようになりました。

移動中にチェックして、全体を通読したらそのまま捨てずに持ち帰るのです。そしてメルカリにアップ。みんななぜアマゾンの中古を利用しないのか少し不思議ですが、おそらくメルカリで販売したポイントは別会計で、どうせなら自分の知識や心を満たすモノを購入しよう。となるのではと思います。そんな時巷で人気の書籍やはやりの図書は格好の購買刺激を満たすのではという仮説です。

実態経済とポイント経済。新品と中古品マーケット。あまり研究が進んでいない分野だと思いますので、密かに色々あげては売買をためしてみています。

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早嶋です。

世界三大サーカスである木下サーカスが、福岡市中央区の舞鶴公園にきています。週末を利用して視察してきました。木下サーカスは1902年、明治35年に設立され、大正、昭和、平成、令和と時を経て100年以上にわたり公演する歴史あるサーカス団です。

演目の特徴は世界でも珍しいホワイトライオンとライオンたちによる世界猛獣ショー、3台のオートバイによるショー、ダブル空中ブランコショーが目玉で、その他にジャグリングやユニークな演目が多数ありました。いずれもテンポ良く演じられ、演技と演技の間の準備期間はピエロが絶妙なタイミングで常に観客を飽きさせない工夫が随所にありました。

現在経営者は4代目の木下唯志氏。チンパンジーやゾウなどの動物と幼少時代を過ごした同氏は、大学卒業後に都市銀行の内定を蹴って木下サーカスに入社しています。御曹司ではありましたが、朝4時から動物のフンの掃除や道具の出し入れなど下っ端の仕事から経験を積んでいきました。

その後、花形である空中ブランコデビューを飾りましたが、人気絶頂の3年目に公演中の落下で首の頚椎を損傷。この怪我がきっかけで肺炎にかかり3年に及ぶ闘病生活を過ごします。この経験から断食をする道場に1ヶ月かより健康よりも精神を鍛える重要さを学んでいます。

復帰後営業職を行います。兄が当時3代目を継いていたため兄弟でサーカスを切り盛りしました。しかし時代の流れで客足が遠のき負債が増えると同時に兄が倒れ4代目の社長に就任します。当時は10億近い負債を抱えていましたが逆境を切り抜け公演を続けたのです。

負債は10年かけて返済しています。4代目のモットーは「最高の場所で公演し、根気よく営業し、ショーを進化させる」というもの。これは１場所、２根、３ネタという父親の口癖だったようです。

小さい時に一度ボリショイサーカスを見に行ったあ記憶があります。その頃のショート同じような演目があったと思いますが、店舗や演出などは今見ても確かにワクワク楽しめるものでした。デジタル全盛期の世界で、生身の人間の限界を追求しつつもエンターテイメントを提供するサーカス、ある意味新しさを感じました。

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