早嶋です。

世の中にはコントロールできることと、できないことの2つがあります。雨の日は憂鬱になり嫌だ。という出来事に対して、雨そのものを晴れにすることはできませんが、雨を楽しもうとする気持ちはコントロール可能です。しかし、多くの人はコントロールできないことのせいにし、自分でコントロールすることで良くする方向を考えません。きっと、雨のせいにしたほうが楽で良いのでしょう。

組織マネジメントに関わる方は、人でイライラすることが多いでしょう。部下が成績をあげない。思った通り組織が動かない。どうでもよいことでトラブってしまう。等々。しかし、そのようなマネジメントは全て他責にしていて、自責で捉えないからイライラくるものだと思います。

そこで雨の日の憂鬱を事例にすると、組織委マネジメントも雨によってイライラしているのであれば損です。自分のイライラの主導権を自分がコントロールできない人に握られているからです。考え方を変えて、部下が成績を上げるために自分として何ができるか。組織が思った通り動かない場合に自分として何ができるか。どうでも良いトラブルをそもそも置きないようにするためには何をすべきか。などとしたらどうでしょう。

きっとイライラの感情はおさられると思います。もし、それでもイライラがあれば、それは他人ではなく自分に対してですから、正常なものになっているでしょう。

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早嶋です。

人材育成する際、該当者（Aさん）は育成する人（Bさん）から比較して視点が狭く、どこか他人事のようで取り組みにコミットしないと感じる方が多いです。例えばAさんを指導するBさんがいます。Bさんはクリニックの院長で、Aさんは、将来開業を目指すサラリーマンドクター。Bさんのクリニックに勤めています。

Aさんは、Bさんと違い周りが見えていません。同じ患者さんに対しての処置もBさんよりも長く時間をかけています。Bさんの処置を受けた患者さんは、なんだか時間がながかった。治療が辛かったと感じる方が多いです。その患者さんからのアンケート結果はAさんも共有しています。

Bさんからすると、Aさんは平行的に処置ができていないし、時間がかかっている。患者さんのゴールを考えた場合、その処置を80%程度で行い、100%を目指さなくても医療的にも問題無いといいます。しかしAさんは常に一生懸命の医療サービスを提供します。AさんとBさんに良くある温度差があるのです。

経営的に見ると、Aさんのペースで行うと、Bさんが考えている採算が取れません。将来Aさんが独立して開業した場合、現在の立地条件のように集客できるわけではないので、更に苦しくなるということをAさんに伝えています。が、Aさんは中々理解していません。分かっているのに、行動が変わらないようにみえます。

このような状況、上司と部下、親と子という役割の上下関係があるなかでの指導において、ある程度似たような構図が在るのではないでしょうか。では、なぜできないのだろうと考えた場合。一つのアプローチに環境があると思います。つまり、Aさんがいる環境下ではBさんの言われる通りに行わなくても、実際は大きいな問題が置きない。現に、今は患者さんのコメントは何人かはありますが、それによって劇的にNGというわけではありません。従って、Aさんとしては、行動や考えを変えなくても問題ない。とどこかで思ってしまうのです。

もし、Bさんがその医院を離れていき、Aさんのみで行えば、行動は変わるでしょう。あるいは、行動を変えないで経営の状況が悪くなり、はじめてBさんが過去に言っていたことを思い出すでしょう。当然、そのよな事態になった瞬間に多くの方はリカバリをすることができません。

多くの人は、今のやり方で問題が置きていない時に、将来のイメージをもって今の行動を変えることができないのです。また、上下の関係、特にAさんとBさんのように経営者と雇われという関係では圧倒的にリスクのとり方がことなります。本来、上記の関係であればAさんはBさんに指導料、コンサル料を払うべきです。極端ですが、Aさんは将来独立をしたくて、そのノウハウを得るためにBさんのクリニックで仕事をしているわけですから。もし、このような前提であればAさんは確実にBさんからの指導を身に着けていくことでしょう。

結局は、最終的にその本人が自分ごととして捉えることができるか？が鍵であり、上記の関係、つまり雇用関係においてはかなりそれを理解させるのは難しいのではないか？と思うことがあります。従って、過度に独りの役割で仕事が解決される状況をつくるのではなく、ある程度仕組みの中で、何人かが集まることで仕事が進むようにすることが大きな組織のポイントになるのではないかと思います。

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原です。

何かの役に立ちたいという思いを目的に、自分が叶えたい人生の「未来の姿」を描き、その未来に向けて一歩ずつ進んでいくことが「心の豊かさがある働き方」であると考えます。
そして、未来の姿を叶えるためには、叶えたい姿を描く思いと創造力、失敗を恐れない課題解決への勇気と行動力、仲間づくりへの共感力が必要です。

内閣府の国民世論調査では、心の豊かさを求めている人は約65%、物の豊かさを求めている人は約35％というデータがあります。当然、生活していくため、経営を継続していくためにはお金が必要なので物やサービスをお客様に提供するなど稼ぐことが必要です。ただし、稼ぎ方に心の豊かさがあるかどうかが重要です。
私の実家は、林業を営んでいました。しかし、低価格の外材が輸入されるなどの時代背景から林業では生活できなくなりました。そこで、両親は新たにお米の加工業であるライスセンターを創業しました。ライスセンターは、お米の稲刈り後の籾を乾燥脱穀し、玄米にすることが主な業務内容です。
物の豊かさの視点で考えれば、作業工程にミスなく玄米をお客様に届けることで目的は達成できます。この仕事のやり方では、同業他社との違いは特にありません。違いを出すとしたら価格ぐらいになるでしょう。
しかし、心の豊かさの視点では、満足度はどうでしょうか。
実家ライスセンターは、2018年末で創業から約30年が経ちます。30年継続できた理由には、お客様の心の豊かさを大切にしてきたことがあります。それは、「お客様が自分で育てたお米を自分で食べたい」という要望に応えてきたからです。通常のライスセンターでは、１乾燥機の稼働率を上げるために、数件の農家のお米を混ぜ合わせます。しかし、実家ライスセンターは、１乾燥機に１農家のお米で対応してきました。これは、乾燥機の稼働率を考えると非効率なのですが、お客様の心の豊かさに応えるために、両親は「１乾燥機に１農家のお米」を創業当時から継続してきました。両親としては、お客様の心の豊かさに貢献することで、自分の働き方を満足していたように思えます。そして、非効率なことをできるだけ改善するために工夫も繰り返しながら、生産性向上を実現することができました。

私は、高校時代から現在まで、繁忙期の休日には実家のライスセンターを手伝っています。理由としては、「自分が育てたお米を自分で食べたい」というお客様の心の豊かさを体験できることが、私の働き方の原点だからです。
昨今では、残業削減による生産性向上が働き方改革のように捉えられていますが、何かの役に立つために、自分が「この仕事をしたい。この業務をしたい。」と心から思えることで、仕事の集中力や満足度や創造性が高まり、結果として付加価値などが高まることが生産性向上につながるのではないでしょうか。これが、心の豊かさがある働き方になるのではないでしょうか。

2月24日（日）13:30〜15:00開催の「わくわく塾」では、「心の豊かさがある働き方」をテーマに、ワークショップ・セミナーを開催いたします。ご参加のご連絡お待ちしています。

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安藤です。

以前、投稿したこともありますが、ギャラップ社の調査世界の中で日本は、「熱意ある社員：6％のみ　日本132位と日本経済新聞に掲載されていました（2017年5月26日付）
この「ジョブ・クラフィティング」の考え方を活用している企業もあります。よく例で挙げられるのがディズニーリゾートの例です。東京ディスニ―リゾートで働くカストーディアルキャスト（園内外の清掃をする従業員）は、写真撮影や道案内だけでなく、時には絵を箒で描いて、客に驚きを提供するなど、さまざまな仕事を主体的かつ柔軟に自分の仕事として取り組んでいきます。

このように『取り組んでいく行動』が、ジョブ・クラフティングです。いわば、“やらされ感覚のある仕事”　を　“やりがいのある仕事”　に自ら変えることで生産性を上げる方法です。
満足度を高め、貢献度を最大限にするために、小さいことから自分の仕事を変えていくことです。考え方や時間の使い方を少しだけ変えていきます。組織にとっても、生産性を向上させるためには、個人のモチベーションは欠かせません。

ジョブ・クラフティングには3つの視点があります。
一つは、社会的な交流の質や量を見直すこと。二つめは、自分と周囲の環境の状態を視野を広げてとらえ仕事の意義を拡げること。三つ目は、仕事のやり方や範囲を見直すことです。

その3つを実践するためのポイントも3点あります。　1つ目は、自分の役割を柔軟に見直すことです。
私たちは、「引き継ぎでこれをやれと言われたから」などと、自分の仕事を限定的にとらえてしまいがちです。そこで、改めて、自分の役割とは何か、自分の所属する部署やポストは何のためにあるのか、といったことを問い直してみます。今やっていないことであっても、実はやるべきことがあるのではないか。そしてそこに、自分の強みや、関心のあることを取り入れていくことができます。

2つ目は、日々できる、些細なことから始めることです。
仕事を見直すといっても、いきなり大きなことをやろうとすると、なかなか前に進みません。例えば、「普段話さない上司に少し話をして感触を探る」「仕事をする際に現場の人の声を少し聞いてみる」「この業務に詳しい人から情報収集してみる」など、小さなことの積み重ねが、やがて大きなクラフティングにつながっていくと考えられます。

3つ目は、時間軸を延ばして考えてみることです。
日々仕事に追われていると、「これ以上仕事を増やすなんて考えられない」と思う人もいるでしょう。そういう場合は、例えば、10年後の自分の部署はどうなっているべきか、あるいは、自分は20年後にどうなっていたいか、という視点から、今の仕事でできることを、距離を置いて考えてみましょう。そうすれば、新たなアイデアが生まれやすくなると思います。

“やらされ感“　で仕事をしているのは人生を無駄にしていることにも繋がるのではないでしょうか。充実した人生を送るためにも、ジョブ・クラフティングを取り入れてみませんか。

『人材開発、人材育成に活かす外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、組織にキャリアコンサルタントを育成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

バリューチェーン（VC）。昔は情報流、物流の制限があり大企業の成功パターンは全てを自前で揃えることでした。現在は情報流も物流もサードパーティの活用とICTのおかげで資本規模に関係なく柔軟に活用することが可能です。結果、全てのVCを持つ大企業は、それが重荷になっている場合もあります。一方、新しく事業を開始する小資本の組織は、得意な部分だけを担当し、他は外部を活用することで事業を柔軟に行うことが可能になりました。

例えば、研究、企画、製造、販売、フォローというVCをもつ企業は、ピーク時の活動に合わせて全ての部門を肥大化していきます。その結果、それぞの機能部にそれなりの人員がいます。経済が成長し、需要が供給を下回っている場合は良かったのですが、今は一部の機能がダブついている組織を多く観察できます。

また、新しい舵を切ろうとしても、肥大化した組織はすぐに動けません。仮に、新しい事業を始める意思決定をしても、まずは既存人材を活用することを第一に考えます。しかし既存の超細分化された、そして基本的に計画性の高い事業にどっぷり浸かってきた人材は、新しい事業への取り組みに不向きです。ワークしてもアイデアの質が乏しく、どれだけ時間を費やしても良いアウトプットは生まれません。仮に良いアイデアが創出できても、今度はそれを具現化することができません。どのように実現するか、イメージが持てず、更に初めの一歩を踏み出す勇気も無いのです。

小さな組織やこれからの組織は、得意な分野を自分たちが核となり動きます。そして、できない部分や苦手な部分、また非効率な部分は固定で人を雇うのではなく仕事単位でクラウドやパートタイム、あるいはプログラムを活用します。ここでいうパートタイムの仕事は従来のバイトの概念ではなく、そして仕事の内容も事務処理のような簡単なモノとは限りません。

例えば、ものづくりをイメージします。その組織は企画のみ自分たちで行うとします。しかし、試作するためのノウハウは無い。そのような場合は、クラウド上でその仕事を専門に行なっている人材を探して依頼します。そして、その図面や設計図を基に今度は小ロットでも試作を行ってくれる企業を世界中から探します。その結果、企画だけできる個人や少人数であっても、小規模で小ロットでの試作も可能なのです。クラウドファンディングなどを活用して、事前にそのアイデアを対象マーケットに問いかけ賛同を得られたら、事前に小ロット分の開発費まで手にすることも可能です。こうなればリスクは限りなく小さくなり、自由度の高いものづくりが可能になります。

この概念はもモノづくりのみならず、ちょっとしたWebサイトの製作や、販促物の製作、またアプリなどのサービス開発でも同じように行うことができます。従来、大企業は仕事の流れを細分化して、そこに人材をあてがいました。しかし需要と供給のバランスが崩れた時、その人員がこなす仕事の量は減り、代わりに、時間を埋めるために本来その方が行う必要が無い仕事までをその人員に提供するようになります。結果、本来の成果を出すための仕事よりも、付加価値が低い仕事を多くすることで創造性や生産性、そしてやる気までを損ねる結果になっているのです。

しかし、その専門の仕事を企業や業界を超えて受注する発想は今だったら十分に可能なのです。上記で説明した概念は、今のスタートアップであったり、現在活躍している一部フリーランスや小規模事業者の発想に近いです。

例えば、大企業で通信販売の販促の企画を行っている担当者は、自社商品に加えて、他社や他業界の企画を行うことで、企画の幅と精度とスピードがあがることでしょう。大きな視点からものを俯瞰して、小さな取り組みに注目したほうが、全体最適の視点から創造性も作業性も成果も出しやすくなるのです。もし、そのようなことができたら、その人は複数の企業や組織から柔軟に報酬を得ることも可能です。

スタートアップ企業がIPOの準備をする際、選任の人材を雇うには早い場合、専門のコンサルを入れます。しかし規模が小さいときはそのコンサルも個人の場合が多いです。当然IPOの専門はその企業にはいないでしょうが、これまで財務経理を担当していたスタッフがそのコンサルの指示や教えに沿って準備をしていきます。そして、そのコンサルはその企業にどっぷり浸かって仕事をしているわけではなく、複数の企業を同時にコンサルしています。またに、このようなスタイルの仕事が多くの業界、多くの仕事で可能になるのです。

スマフォが世の中に普及して10年以上。これらの変化の中で、シェアの発想を活用したビジネスモデルはぐんぐん伸びています。シェアのビジネスモデルは、資産（ヒト、モノ、アイデア、カネ、ジョウホウ）を活用したい組織個人と資産を提供して良い組織個人をマッチングする仕組みです。合理的に仕事の内容を細分化でき、その仕事を内部と外部を加味しながら最も効率良く振り分けることができ、その仕事の流れを監査して計画通り進め、最後に統合することができれば、かなり多くの仕事に対して対応することが可能です。

となると、一つの抽象度の高い仕事を複数の概念に分解することができる力。分解された仕事を適任者をみつけ社内外関係なく振り分け指示する力。複数の人材を同時進行的に監査できる力。また、分解された仕事を業界や商材関係なく対応できる力。そして、そのような仕事を高度にマネジメントできる力。を持つ人は、一つの組織に属さなくても引く手あまたで、自分の都合で、自分の自由度に応じて、自分の好きな場所と時間で仕事ができるようになるのです。一方で、その力がない人は、相変わらず指示された具体的な仕事を行うか、何らかのサポートを行うかになるのでは無いでしょうか。

確実に仕事の仕方や概念、そして組織の在り方が変わっていくのです。

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早嶋です。

沖縄に来たさいは、タクシーアプリを良く使うようになった。そして最近、運転手さんのボヤキを良く聞くようになった。というのも、タクシーアプリで呼ばれた場所に行っても、その顧客がいない可能性が多いそうだ。数分を待てずに、流しているタクシーに乗ってしまうのだ。

海外で普及しているアプリは、ただ単に顧客の場所を共有して呼ぶだけではない。上記のリスクがあるから、タクシーアプリを活用する顧客の信用を評価する仕組みがある。例えば、信用のない人は、呼ぶ時点でいくらかのデポジットをとっておくのだ。アプリの世界では、提供側が評価されると同時に、受けた側も同時に評価されるのが基本だ。

しかし、上記ができない最大のポイントは、決済機能を紐づけていない点にある。アプリに対しても、その部分を省けば簡単に組むことができるので様々な業者が提供しているのだろう。この点、今のIT企業の強者がタクシーアプリの世界ルールを導入しないと、沖縄のタクシー会社のような弱者は、アプリの不便なところで泣く羽目になる。

スマホ経済圏でも日本はかなり遅れをとっている。

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早嶋です。

器と魂という視点の比較は素晴らしいと思う。ハードとソフトのような対比で、器はまさに書いている通り箱そのものとしよう。誰かが行ったビジネスモデルをそのままパクる。３Dプリンターで巨匠の作品を出力して全く同じ形をつくる。凸凹を表現できる複写機で一流の画家の作品を出力する。

しかし、全て器そのものであって、なんだか伝わるものも無いし、ぐっとこない。物理的に形を形成しただけでは、そのものになることはできない。素材も同じ、製法もおなじ、凹凸の一つ一つも表情も同じなのに何かが違う。それは魂が無いからだ。魂自体が形がなく目に見えるものではないが、テクノロジーで作ったものと人間が創造したものでは明らかに違う。

1つのことを継続して、試行錯誤して、想いを持って出来上がった作品。そこにはなにかその人を表す、その人の生きざまを見せる何かが宿る。ただ本当にそのような魂があるかはわからないが、その違いが実際に感じられるのは事実だし、そのような経験も多くある。魂が重要だ。

世の中合理化が進み、器だけを進める取り組みがあるが上手くいかない。魂が抜けているからだ。本質という表現やコアコンピタンスという言い方もあるが、その多くが言語化できない。不思議だが、言語化できない取り組みは差をつける厳選になる。少なくとも20年もするとAIや機械が多くの仕事を代行するようになるだろう。がそこに魂がなければ我々人間は負けることは無い。

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早嶋です。

米中冷戦をきっかけに、これまで中国がリソースを有していた資源の価格高騰がジワリジワリと再び始まりました。希少金属などの資源は、以前もありましたが2019年を堺に値上げ報道が続きますね。

加えて、他の業界でも値上げの発表が続きます。サントリーは清涼飲料用途のペットボトルの値上げを発表しました。この動きはコカコーラも同様です。値上げの理由は物流費の高騰です。2018年頃に流通業界が値上げを完了し、その影響を小売業者が受け、価格を上げる動きにでています。物流費に関連した値上げは、飲料のみならず、他の業界に波及するでしょう。

味の素は、コンソメや味塩などのベースとなる調味料の値上げを発表しています、いずれも出荷価格ベースで10%前後の値上げです値上げの理由は主原料となるビーフエキスや塩などの価格高騰です。この背景は、増加する人口と発展する途上国の胃袋が拡大して、世界の資源を取り合っている構図が見えてきます。従い、この傾向も今後も続くことから、次は原材料を加工したB2C関連の食品にも影響するようになるでしょう。

今後、中国とアメリカの冷戦が続けば、電子部品や電子機器の素材等も仕入れ値が高くなることが予測されます。したがって、徐々に家電や他のハードに関連する商品も原料のコストが圧迫される状況になります。

人件費においては、建築の現場では世界的に技工を持った人材が引っ張り合いになっていることから、人件費の高騰によって価格が上昇する波が来るでしょう。それからベースとなるサービス産業で仕事をする人材が不足。それを補うように機械設備（コンピュータやロボット）の投資が増えるでしょうから、エンドユーザーにはしばらく価格転換が継続することが考えられます。

ニュースを見てみると、世界の気候が変わったことから農作物の不況であったり、海産資源が不足する記事もありますね。台風の増加。気温の上昇によって、これまでのルールや仕組みが自然界の中でも変わってきており、そのルールで資源を調達していた業界もやはりコスト高の要因になることが考えられます。

ということで、構造的なコストの高騰は、しばらくは続くことが予測できます。企業は努力してコストを維持するのではなく、適正な価格を提示して値段を上げるという判断を今年を堺に行って行くでしょう。

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早嶋です。

日本のエンジニアリング会社がアフター・トランプからじわじわと海外案件から撤退しているニュースが目立ちます。それらの企業はlk屋内事業を中心に事業の選別を進めているようです。今朝の日経新聞では、

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・三井E&Sホールディングス（HD）は海外でのプラント建設事業から撤退
・IHIは米国の天然ガスプラント事業から手を引く
・千代田化工建設なども海外で巨額損失を出しており、各社とも財務の立て直しに当面専念
・東洋エンジニアリングも米国のエチレンプラントで採算悪化
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上記事例に共通する点は、受注時に想定できなかったことが相次いで起こっていることです。こと米国に対しては、移民既成が強く頼っていた労働力が不足していて、賃金が高騰しても、作業が進まない理由です。そして、アジア諸国でも技能労働者の争奪戦がはじまり、結果的にろう労働力の質の低下が進んでいます。

これまでそろばんを弾いていた管理者は、これらの事態をリアルに体験するまでに時間がかかり、将来のリスクを読み切れることが難しかったと思います。確実に、エンジニアリング業界にとってはリスク管理の手法を見直さざるを得ない状況になったのです。

今後は、中国企業が価格の安売りから技術力を身に着けた強みを活用して海外受注の事例を増やそうとしています。そして、ここに米国と中国の冷戦。グローバルでビジネスを行う地政学リスクやマクロ環境のリスクがここ１０年で大きく激変しています。

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早嶋です。

IT人材の最高峰はインド工科大学（IIT）です。世界の名だたる企業は１２月頃に採用活動で同地を訪れるようですが、近年は日本企業もちらほら目立つようになっています。しかし、世界一の人材、その獲得と条件に日本企業は手も足もでないという状況です。

理由はいくつかありますが、給与や条件面が特に強いでしょう。メルカリ、ヤフー、楽天、日立などが活動をしているようですが世界の名だたる企業が提示する給与は1,500万円を超えています。そのような企業はマイクロソフト、アップル、グーグル等々です。知名度でも技術でも待遇でも日本企業を遥かに超えています。

更に、IITの採用活動は、昨年までの実績で面接の順番を割り当てられるようで、高待遇の企業ほどまだ内定が決まっていない学生と早く条件交渉を行うことができます。日本企業は、常に3番目くらいの順番なので、ここでも状況が不利なのです。

給与は、日本企業独特の年功序列と組合があるでしょう。採用する人よりも新卒が給与が高い。先輩よりも部下が給与が高い。きっと日本の組合ではしばらく受け入れられない概念だと思います。しかし、本当のAI技術者は1,000人分くらいの仕事をこなすポテンシャルを有にもっていますので、1,000万円クラスの給与は比較的に安価であることは少し頭を冷やすと簡単なのですが、古い体質の企業はそれが理解できないでしょうね。

採用に対してのジレンマが続く日本企業です。

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