早嶋です。

企業に努めている方と今後のAI化、自動化、機械化（以下、まとめて機械化とする）の話をすると多くが否定的です。理由は、自分の仕事をアービトラージされるからです。一方で、上記の動向は確実に日本の人手不足を解消して生産性を上げる取り組みに繋がります。当然に、そのことも理解があるのですが、やはり不安に思う方が多いです。

ここで機械化に対して2つの見方があると思います。１つは自分たちの仕事を奪ってしまう。という否定的な見方。もう1つは自分たちの仕事をサポートする。という肯定的な見方です。多くの現場では、本来人手をかけたい、時間を費やしたい作業が全くできていません。そこで、機械化することでそこに費やしていた人手を本来行いたい業務に振り分けることができます。

合理的に考えると、機械の投資によって少ないコストで同等、或いはそれを遥かに凌ぐ仕事のアウトプットが生むわけですから企業は利益率が向上します。そして、今のように人材確保が難しい企業は人を放出することはしません。また、日本は極めて人材の流動性に対して国の方針と個人の考え方という両面から乏しい側面があります。ひとが余ったからといい首を切ることもできず、時間が余ったからといって自ら辞めることもしないでしょう。

結果、機械化への移行時期は、良くない空気が流れると思いますが、徐々に余裕が生まれ始めます。機械が仕事を奪うのではなく、仕事のサポートをして、従業員はより楽により高いレベル、或いは短い時間で従来の成果を生むことができるようになります。そうすると余裕が生まれるのです。

多くの伝統的な企業は既存の事業でしのぎを削り、新しい取り組みをしたくても、能力と同時にその時間がありません。しかし機械化によって余った人材の時間に余裕が生まれます。新しい取り組みは、切羽詰まった状況か、何かに楽しみながら取り組む状況かのどちらかからしか生まれません。既存の事業は効率を求めますが、新規開発は無駄の塊でもあります。

機械化を進めずに既存の事業でしのぎを削ろうとするとやはり人手に付加をかけ続けなければなりません。機械化は確かに人の仕事を一時的には奪うでしょうが、その結果、人に余裕が生まれ、本来人間が得意な仕事や成果を産み出す取り組みに時間を費やすことができるのです。

従い、我々人間の今後の方向性は、機械が楽にできる定形、繰り返し、単純作業の取り組みを辞め、構想、想像、全体、統合などの方向性に脳みそを使うようにマインドと思考を修正していくことがカギになるのです。

Tweet

早嶋です。

似たようなビジネスモデルを同じような経営環境下で経営するトップ・マネジメントに次のような人がいます。片方は、「人材が不足している」と言い、すべての根源を人材不足のせいにします。一方は不足する部分は否めないが「人材が不足しているわけではない」と言います。

考えて見れば、前者のトップマネジメントが言う状況が数年も続けば、規模を縮小するか、一部の事業を外注に出すなどしなければ仕事が回らずに、最悪の場合は経営困難に陥ります。しかし、実際はなんとなく経営が回っている状態が続いています。人材が不足しているのではないのです。実は人材が余っていて、仕事がうまく回っていない可能性もあるのです。

そもそも前者のトップマネジメントの特徴に、ビジョンや先を考える戦略が乏しいことが観察できます。従って、そのために今何をすべきかという思考にならずに、従来から数年以上も繰り返してきた同じやり方を続けます。結果的に世の中の経済が低迷し続けているので、どんどん辛くなって行くのです。もし、ビジョンがあり、逆算する思考があれば、今の行動は昔の延長ではありません。当然、そのことを社員と共有しながら新たな仕組みを考え、将来のビジョンを達成するという意志をチームで共有することでチームの士気も高くなります。

また、そのようなトップマネジメントは現場に仕事を丸投げして、自分は会合に出たり、ゴルフに行ったりと、ひたむきな姿を見せないために、社員からの信頼は冷え切っている場合が多いです。既に、そのような組織にどっぷり使ったものは、それが当たり前になっているでしょうが、新たに入ってきた社員は自分の将来が不安になり、その場を離れていくのです。人が定着しないのもすべてトップ・マネジメントに否があると思います。

そのような根本を考えずに、リクルートコストをかけて人材を採用しつづけます。そして採用できてもすぐに離職する。このような悪循環が続くのです。社員が定着しない理由の一つに教育があります。現場に丸投げで、トップマネジメントが仕組みを作りません。現場の社員は、新しい社員の教育を昔は行っていたかもしれません。しかし、いつしか、すぐに辞めるので、どうせ教えても無駄という雰囲気に陥り、それがさらなる悪循環になり益々定着しなくなるのです。

人材不足の社長に対して、どのような人材がどの程度不足しているのかという質問を投げても筋の通った答えは返ってきません。人材が不足しているという表面的な現象に目がいき、本質を考えることを放棄しているからです。

日本の今後を考えると、人の調達は益々難しくなります。しかしそのような環境下でも後者のトップ・マネジメントの部隊のように不足はしていない。という組織もあります。また、そのような組織は、同じビジネスモデルで同じような経営環境でも人材があつまります。例えば、バイトやパートがやめる際は、急激に退職するのではなくある程度時期を共有しているため、次の担当を探す時間もあります。また、やりがいがある仕事という認識がスタッフの中でも定着しているので自分の代わりを自ら探すので、結果的に仕組みとして人が定着するようになっているのです。

そのような企業はトップが常に先のビジョンを示しながら、それを現場にも伝えます。日常的な仕事の中でも足を運び、なにかあればトップが率先して協力する姿勢を示しています。またトップは部下に対して少なくとも手本となる行動を取り続けています。教育システムに対しても立派でなくとも、その組織や業界環境を鑑みた教育が準備されています。

人材は今後どんどん不足します。大企業においても不足している訳ですから中堅、中小企業は益々人が集まらない状況になるでしょう。そのため人材の育成とモチベーションを維持することは、将来の事業を開発することと同じ位、重要な仕事として捉えてトップが率先して取り組むべきことなのです。

Tweet

早嶋です。

トランプ大統領の一連のアメリカ・ファーストの整理です。

まず、外交に対してですがツイッターなどの表現にも度々、「自分の成果で相手国が譲歩している、結果アメリカは得した。」などと独自のストーリーを投げかけています。国家のことというよりは、どうも自分の都合を優先しているかのように見受けます。

ホワイトホウスの側近を見てみると、気がつけばイエスマンばかりになり、気に入らなければ即解雇というのが当たり前になっています。

対メディアに対しても気に入らない記者は徹底的に誹謗されています。そして、記事をフェイクニュースと称しています。それから基本はメディアを通さずにツイッターを駆使して自分の意見を直接発言しています。ただ、これはある意味素晴らしい能力だと思います。

対支持者層には、彼ら彼女らが聞きたいメッセージを嘘でもいい続けるかのようです。熱狂的なトランプ大統領ファンはラストベルト地帯、プワホワイトなどのカテゴリで常に自分のディールの成果として支持層にアピールしています。選挙を合理的に捉えるとある意味正しいでしょう。

現在、米国では完全雇用の状態に近いです。それなのに景気や景況感にもかかわらず、移民や難民に仕事を奪われているという認識を持っているようです。また、上記のような思想は比較的に低所得層、低賃金労働層に多く、中には慢性的な中毒者も多数います。しかし実際はハイテク人材が不足しているのは事実ですが、ワーキングプアが増え給与の二極化が進んでいるのす。

更に、移民政策に関しても厳しい態度です。多くのIT技術者らが取得していたH-1Bビザの考え方が変わり、世界をリードするIT産業を支えていた外国人が不安になりカナダなどの移住が進んでいます。

貿易戦争に対しても瀬戸際で関税をかけていますが、関税は政府入ります。そして国民は、結果的にその分高い金額を払う必要があるので、本来指示を集めているラストベルト地帯、プワホワイトなどのカテゴリの人々がまっさきに都合が悪くなるのです。

トランプ大統領の行動は、米国が作り上げた秩序を全て自分の手でぶっ壊しているかのようです。中距離核戦力廃棄条約の離脱を表明したり。NATOの防衛負担を加盟国に増加で求めたり。オバマ前大統領が外交で成果を上げたイラン核合意離脱表明も保護にしています。他にもCOP24からの離脱、WTO離脱の示唆、そして国連を軽視してパリ協定から離脱しています。

従来米国は、一貫して自由や平等や価値観をつくり輸出していました。そして非人道的行為に対してはヒーローのように振る舞っていました。しかし、この傾向は過去のものになりつつあります。

Tweet

早嶋です。

多くの企業は成長戦略を掲げます。国内の経済がピークを迎えると成長の矛先は、国内の同業種、国内の異業種、そして海外となります。

国内の同業種の場合はシェアの取り合いになるので劇的にシェアを獲得するにはM&Aが考えられます。ただ、成熟した事業でシェアがある程度高ければ、その事業は互いに稼ぎ頭になっているでしょうから交渉は難航するでしょう。

国内の異業種の場合は、新規事業に相当しますね。企業の多くは、既存事業で成績優秀な社員に新規事業と既存事業の両方を命じます。はじめは新規事業を色々と試すも成果がでません。既存事業を管理している上司は、新規事業にも事業計画を書き、そのとおりに達成できることをさも当たり前のように考えます。しかし、実際はなんとも言えないのが現状です。

更に当然既存の事業は常に顧客対応に追われるため、徐々に新規事業に対しての行動が成約され、既存の事業に時間を使ってしまいます。こうなるとなおさら新規事業の取り組みが弱くなるので成功しない、そんなスパイラルに陥ります。そこで、やはり新規事業もM&Aだとなりついつい手を出してしまうのです。海外での市場開拓も同様、資源をさくもなかなか成果を上げることができません。

近年、大企業はある程度のキャッシュを持っており、利益も出せる体質になっています。上記のような理由で結構大型のM&Aを行う企業を観察することができます。成長戦略を描いた社長は、そのような大型の案件をマネジメントすることができないので、外からプロ経営者を連れてきて、自分は会長になり全体の監査に徹っする。そのような会社も良くみかけます。

そして、その経営者がある程度馴染んで来た頃、M&Aを実行した当時の社長は会社から緩やかに距離を置き始めます。すると外から来たプロ経営者が急に頭角を表し、やや乱暴な経営を始め、気がついたらボードメンバもその経営者が固めて完全に当時と違った舵取りをしている。なんて会社もよく見ますね。

成長し続けることも大切ですが、あまりにも無謀なM&Aは、逆に会社の勝ちを低減させることもありますね。

Tweet

原です。

私は、歴史が大好きです。日本史では、「NHK大河ドラマ」、「その時歴史が動いた」、「歴史ヒストリア」などのTV視聴、映画鑑賞、書籍も読みます。更に、伝統芸能や伝統の美を体感する時間も楽しんでいます。

歴史の中でも、特に幕末（明治維新時代）に興味があります。
もしも、タイムスリップして歴史上の人物に会えるとしたら、兵法の専門家・思想家だった吉田松蔭に会いたいです。
理由は、日本が鎖国時代のまっただ中に、海外渡航は死刑と知りながらも外国のやり方を学び日本を守りたいという意思から黒船に乗り込んだ行動は、型破りな異端児、現代で言えばイノベーターだからです。
30歳の若さで生涯を閉じているものの、松下村塾の弟子たちが、吉田松蔭の意思を継ぎ、史上最大の改革となる明治維新をおこし、現在につながる豊かな日本を創り上げたリーダーでもあります。

吉田松蔭からの学びには、思想や哲学、問題解決力、リーダーシップ、共感力などの現在でも活用できる考え方があります。
その考え方とは、「いかに素早く一歩を踏み出せるか。いかに多くの問題点に気づけるか。いかに早く多くの失敗を重ねることができるか。動きながら準備を行い、未来を自分達の手で作り出すことができるか。」など問題解決の先駆者でもあったのです。

2019年1月からスタートする「働き方塾」は、吉田松蔭など先駆者の思考や志と現代の学問を組み合わせながら、人生100年時代を迎えた現代の社会人の生き方や働き方を考え、小さな一歩となる行動により、豊かな職場や組織、豊かな人生、豊かな社会を創り出すことを目的としています。

是非、一緒に豊かな人生を過ごしましょう。ご参加お待ちしています。


【働き方塾】
●塾の目的
人生100年時代や70歳定年、価値の多様化など世の中は不確実な時代を突き進んでいます。このような中、多くの社会人などが将来について不安を感じ、現状の問題解決に悩みながら人生を過ごしています。そこで、社会人を対象にした生き方・働き方をテーマに新たな塾を開催します。

●日程：毎月1回（2時間）。平日の夜、または、土日。

●対象：経営者、後継者、人事ご担当者、社員、自治体・団体職員、起業予定者

●場所：㈱ビズ・ナビ＆カンパニー「セミナールーム」、少人数制（7名まで）

●受講料：1回お1人3,000円

●講師：原 秀治

●概要
塾の内容は、経営哲学（使命・思想）、問題解決（論理的・創造的思考）、共感力、リーダーシップを基本としています。先駆者の考え方や行動を学び、自分の生き方や働き方について考え行動していくまでを実践していく機会を提供します。受講者同士で一緒に考える場（ワークショップ形式）です。

●カリキュラム（年間スケジュール予定）
キックオフ（12月20日）：塾の目的と内容共有、質疑応答
１回目：1月　生き方・働き方①「先駆者の思考と行動から学ぶ」
２回目：2月　生き方・働き方②「自分はどうあるべきか」
３回目：3月　生き方・働き方③「問題が分かっているふりの怖さ」
４回目：4月　生き方・働き方④「（合宿）」
※４回目は、大分県耶馬渓町の古民家「まつば」での合宿形式です。
５回目：5月　生き方・働き方⑤「聞く、観察する、共感する」
６回目：6月　生き方・働き方⑥「なにを選ぶか、どう選ぶか」
７回目：7月　生き方・働き方⑦「やればわかる」
８回目：8月　生き方・働き方⑧「行動力を生む心がけ」
９回目：9月　生き方・働き方⑨「勝因や敗因はどこにあったか」
10回目：10月　生き方・働き方⑩「すぐに育つもはない」
11回目：11月　生き方・働き方⑪「（合宿）」
※11回目は、大分県耶馬渓町の古民家「まつば」での合宿形式です。
12回目：12月　生き方・働き方⑫「未来のために」

Tweet

安藤です。

民間、行政で『キャリアデザイン研修』依頼が増えています。対象者は、階層別での研修ですが、若年者、女性、中高年と分けての研修もあります。　夫々に成長過程において課題があり、その課題で内容は異なります。

研修会社のコンテンツを見ると、キャリアデザイン研修の基本カリキュラムには、一通りのスタイルがあります。以前は、リストラの方々、現在は女性活躍推進で女性管理職を増加のためにキャリアデザイン研修が実施されることがあります。元々、「キャリアデザイン」とは、自身について能力・価値観・興味・性格特性・他者との関係等、様々な側面から自身を振返り、今後、何をしたいのか、どのように生きたいのか、生きていくのか　『仕事・プライベート』　両面から人生そのものを考え計画をたてる研修です。

「キャリアデザイン研修」が必要なのは、技術革新やグローバル化が進む一方で、職業生涯の長期化や働き方の多様化、仕事内容の変化のなかで、個々に自律的なキャリア形成の必要が増しているからです。しかし、一方で、個人が主体となって行うものでもあるので、「優秀な人材が退職しないか」等のネガティブな見方をして今まで避けている企業もありました。その視点からすると、組織自体も魅力ある組織に変化していく必要があるということではないでしょうか。

キャリアデザイン研修の具体的方法は様々です。節目となる年齢に実施される例が多いです。これまでの自身の役割と責任を振返り
キャリア開発上の課題を明確にし、今後の目標設定をたてていくのが基本のやり方です。よって、1日のみで完結するのではなく、2日間、3日間というスタイルもあります。

組織で実施する場合の効果としては、自己理解、展望、会社理解が考えられます。自己理解は、自分が仕事の経験から得たことや自分の強み・弱み、自分が仕事をしていくうえで大切なことについての気づき（認知）、会社理解に関しては、会社の人材育成施策についての理解や会社の良さについての認知、展望については、キャリア（仕事・プライベート）に関する目標についての認知があります。

また、受講生の満足度が上記の3点（自己理解・展望・会社理解）だけでなく、中長期展望に影響を与えるといわれています。
言わば、会社理解や中長期展望を介して正の成長期待に繋がり、プラスの行動に影響しているというものです。依存的でなく、主体的になっていくとうことです。

以前、経済産業省が提示している「新・社会人基礎力」を紹介していますが、そこに　『キャリアオーナーシップ』　という言葉があります。
これからの時代は、組織に依存するのではなく　『主体的』に自身の人生をどう創っていくのか、そして、個人と共に組織を繁栄していくことが期待されています。

そのような視点では、『キャリアデザイン研修』は、主体的な人材育成に有効かと思われます。

『人材開発、人材育成に活かす外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、組織にキャリアコンサルタントを養成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。

Tweet

早嶋です。

マーケティングのゴールは、個々の細部のKPIの達成ではなく、売上の獲得、敷いては合理的な利益を残し、その原資を使って企業のミッションを実現することにあります。しかし、細分化された組織は、細分化された指標の達成に追われて、上記を見失います。その結果、部分最適になり、追いかけても効果が出ない取り組みに一生懸命になります。悲しいことに、その取組を行っている本人や部隊はそのことに気がつくことなく、自分たちは精一杯の努力をしており、会社に貢献している気分になります。そして、周りもその取組はきっと会社の役に立っているだろうと考えます。

しかし、それを実際にデータや上記の目標、つまり売上や利益やミッションの追求にマッチしているかを確認する部隊は少ないのです。皆、ある程度想いで動き、想いで考え、結果も出ているだろうと予測します。確かに、マネジメントが測定しなければならない個々のKPIは達成している可能性が高いので当然といえば当然です。しかし、そのKPIの設定が今でも正しいか？という基本的な質問を投げかける機能がかなり脆弱なのです。

例えば、販促でよく行われる商品や企業ブランドの認知に対して、広告を特定の数にリーチすることをゴールにするか、その特定の数が認知することをゴールとするか、その認知した人が記憶してもらうことをゴールとするか、その先の購買までをゴールとするか。どこまでのバリューチェーンを部隊が認識するかにうよって取り組みが異なります。

一般的に、広告にリーチできた場合、リーチした人が認知する確率は4割（実際は、それよりも低いと筆者は推定）、認知した人がそのことを記憶する確率は4割（同上）です。したがって100人にリーチしたところで、認知する人は40人、記憶する人は16人になるのです。このように考えると、はじめのリーチした人の84人は無駄打ちになったとも言えます。これらを考慮せずに、何人が見たという例えば視聴率を指標にしたところで、そこから実際に購買、購買後のアクションがどの程度確立されるかまで考慮しなければ、実際のビジネスにはあまり役にたたない。という見解も一部理解できると思います。

マーク・トゥエインの言葉です。「教育の本質は既成概念や常識を疑うこと」と。我々は理科の実験で習いました。仮説は間違っていても良い、検証をする過程でその仮設の筋を見直して修正する。そのプロセスを繰り返し踏むことで心理にたどり着く。ただし、実験を行った環境や前提条件によって、仮説は変わって来る可能性があるので、絶対の真理を問い続けることが大切だと。

このように考えるとマーケティングにおいての仮説の検証は、近年のビックデータや購買行動の記録やそれらを大規模に分析をする技術が発展して安価になることによって、大分実証が可能になってきました。それ以前は、それっぽい話を、それっぽい人が話して、それとなく結果が出ているような感じだったのかもしれません。実際の、その施策が効果を出したか否かが特定できないため、一度始めた取り組みを中止する意思決定が非常に難しくなり、気がつけば惰性でその行動を取り続けていることも多いのです。多分。

特に日本人は言霊と儒教の教えがある程度浸透しているので、変なことを口にするのは良くない。本当にそうなってしまうから。偉い人や目上の人、経験豊富な人が間違うはずがない。という思考になっているのです。また、実際は概念がよくわからず、性格な知識すら有していないため、誰も実はまともな質問が出来ていない。という側面もあると思います。

Tweet

早嶋です。

クライアント先で特定分野の無償の公開セミナーを良く行っているのですが、最近、とある傾向が増えていると思います。それは、電話での連絡で直接取れないときに、留守番電話やスタッフが受電した際に、「至急連絡ください。」という言葉です。

実際に、その方に連絡を取ってみると、
・本日行うセミナーの内容を知りたい
・私が初心者なので、セミナーの内容が私に合うかを知りたい
・セミナーの開催時間を知りたい
などと、到底至急という言葉がふさわしいかが疑問の内容です。

そして、スタッフや電話代行の方が電話を受けた時と、責任者や代表が直接電話した際の当人の対応があまりにもの違う点が気になります。

そもそも、セミナーの予約受け付けは1週間前に締め切っており、場所や時間などはWebに記載しています。そして、申込みそのものもWebでのみの受付で、費用も一切頂いていません。まぁ、当日になって時間がわからなくなり、Webや確認メールを見失ったというのはまだ良いにしろ、内容に対しての問い合わせを当時、しかも至急折り返ししてください。というのは若干筋が違っていると思います。

ただ、このような傾向があるということは、いい意味では、セミナーの認知度が普及して、一般的になっているという理解とも取れますが。

Tweet

早嶋です。

今朝の日経にあった記事に「ロングセラーという定番商品に淘汰の波が」がありました。例に出しているのは森永のチョコフレーク。2019年夏に生産修了するようです。

生産修了の決定した理由は次のとおりです。
・PB商品の対応
・消費者の嗜好の多様化

チョコフレークは1967年発売のロングセラー商品です。しかし最近5年で売上はピーク時の半分になり、生産中止を決定しています。50年間の定番商品だったのです。実際は、上記2つの理由よりは、メーカーそのものが今のチャネルシフトに対応出来なかったことが原因だと思います。

国内菓子市場の現状は、量販店が5割、コンビニが3割です。更に、量販店の販売は頭打ちでコンビニでの売上にシフトしています。コンビニはとにかく売れ筋商品しか扱わないで、商品カテゴリで1位、2位の商品しか棚に並べないし、入れ替わりも1日単位で行います。

この傾向は、2000年頃より観察でき、将来、量販店が顧客情報や購買体験を軸に、メーカーの空いた資産を借り、独自の企画でPBの生産依頼をする。そしてそれによって、メーカーは小売がNBの販売先でもあり、PB商品を作る得意顧客でもあり、そしてNBの競合にもなるという微妙な関係が続きます。

その時期に、１）製造に徹してブランドはエンドにゆずる。２）メーカーに徹して、ブランド価値を上げるための仕組みをとる。３）本来の製造小売に徹するため、小売に参入する。のどれかを明確に打ち出せたはずです。が、状況変化に対応せずにズルズル10年、20年と経過。結果、今でも企業は製造に徹するのか、製造小売を続けるのか、ブランド価値を高めるかが不明なままです。

現在大手コンビニのPB比率は食品で4割から6割を占めます。そしてNBに類似するPBを揃えます。戦略としては、NBよりも容量を減らし価格を半値くらいにすることで、顧客の購買を促します。PBはそもそもチャネルを抑えているために、顧客が店舗まで足を運びます。そしてNBの選択肢に加えてPBを置くことで、利益を得るモデルを作り上げます。NBは小売りを自分たちで持たず、多くのNBと店舗内で競合するためテレビCMなどの従来のマス広告に莫大な広告費をかけて、ブランドの認知に力をいれます。

しかし、スマフォ時代の到来によって、顧客情報を管理して、顧客の購買行動を分析することが実は要であることに気が付かず、昔から変わらず飛び道具であるマス広告に莫大な費用をかけていきます。一方小売は、継続的に店舗に来た顧客が再来店して購買単価を増やすように、顧客のデータを蓄積して分析活用することに重きを置き始めます。

市場が成熟した現在、新規市場に対して商品を投入して、広告費をかけて販売を換気するモデルは時代遅れです。既存の顧客に対して、リピート、紹介をいただくような策を行うような、既存の購買を深める取り組みがポイントになります。

しかし、本日記事で紹介されているようなメーカーは、その傾向を認識していても、従来の物を作り大量に広告費をかけて認知を得るという取り組みを継続してしまったのです。






ーーー
日本は明治から欧米に対して追いつけ追い越せで、明確に目指す対象がありました。国民の特性か、答えがあるもの、形が見えるものに対して習得することに長けています。しかし、正解が見えなくなり創り出すことが求められる昨今、急に力を落とし始めています。

企業は未だに新入社員を一括で採用して、新人教育、そして配置と昔ながらの励行を繰り返します。戦略のギャップを埋めるために、イノベーションや過去はマーケティングと言っておきながらも採用戦略は普遍です。100人の新人を採用するのではなく、その投資額をIoTやAIのスキルを持つ人材に投資して10人の採用にするなど、ギャップを埋めるための行動と伴っていません。過去の考え方、労働組合の反対、変えることができない仕組み、戦略と切り離された人事部のKPIと、トップが口述する内容と現場の行動が一致しません。

世の中がこれだけ目まぐるしく動き変化していても、一度大企業に入った人材は、過去の学歴と数年間程度学習した僅かな知識を小出しにして変化しません。継続的に社会に変革を興すような学びと実践を行うということが極端に少ないのです。

業界は確実に変わります。ハードの電子化は、AIとIoTとクラウドと通信などのテクノロジーの融合になって自動化が標準になります。これまで当たり前のように人を介していた仕事が一新され業界構造が全く違う形になるでしょう。

そして追い打ちをかけるように我々の先は100年時代。60とか65で定年を迎えて80頃までと考えていた人生設計が崩れ、80からの20年をどうするのか。多くの人々が不安を抱え、蓄えている消費を更に冷え込ませる結果になっています。信長の頃は人生50年で捉えていましたが、その2倍。個人資産がどんどん膨れていく理由も、実際は不安で不安でしょうがなく消費をすることが怖いのだと思います。

このままのテクノロジーの深化を鑑みると2040年±5年前後でシンギュラリティがやってくるかもしれません。コンピューター＞人間の時代です。仮に来なくても、多くの人間が行っていた仕事がコンピューターに代替されて、人は圧倒的な自由を手に入れる一方、圧倒的に暇な時間がありあまります。

2020年に生まれた人が今の延長の教育を受けて二十歳になった頃、昔の発想で仕事をしようとしても、そもそも人間が行う仕事は全てなくなっているかもしれません。国語算数理科社会ではないですが、昔と変わらない方針とカリキュラムで詰め込んで答えありきの学問に時間を費やすことに価値があるのでしょうか。

それよりも、コンピュータが比較的苦手な、先を創ること、考え出すこと、生み出すことにフォーカスしたトレーニングがもっともっと大切になると思います。これらは単に考え方といいましょうか。自分で考えて、自分で行動して、自分で楽しむ。人から与えられて、命令されて動くのではなく、自分が中心となってインプットとアウトプットを繰り返す。そんな教育が社会全体に求められるはずなのに、周りを見ても何の備えもない。

うーん、驚異的な未来がやってくるのは間違いないと考えてしまいます。

Tweet

早嶋です。

日本は明治から欧米に対して追いつけ追い越せで、明確に目指す対象がありました。国民の特性か、答えがあるもの、形が見えるものに対して習得することに長けています。しかし、正解が見えなくなり創り出すことが求められる昨今、急に力を落とし始めています。

企業は未だに新入社員を一括で採用して、新人教育、そして配置と昔ながらの励行を繰り返します。戦略のギャップを埋めるために、イノベーションや過去はマーケティングと言っておきながらも採用戦略は普遍でした。100人の新人を採用し続けるというのは、戦略ギャップは埋めれません。例えば必要とされるIoTやAIのスキルを持つ人材にフォーカスして100人分の採用コストと人件費を10人の人材に集中しても、このような人材は10倍以上どころか100倍、1000倍の効果を企業に与える可能性があります。

言いたいことは、なぜ昔の通り、かわらず新人を採用し、一方で20年から25年も一緒に仕事をした同士や仲間を早期退職として切るのかが、合理的ではないと思うのです。一切企業の戦略を埋めるような人事戦略が取られていないと思います。理由も推測できます。過去の考え方、労働組合の反対、変えることができない仕組み、戦略と切り離された人事部のKPIがずれているのでしょう。そのためトップが口述する内容と現場の行動が一致しません。

世の中がこれだけ目まぐるしく動き変化していても、一度大企業に入った人材は、過去の学歴と数年間程度学習した僅かな知識を小出しにして変化しません。継続的に社会に変革を興すような学びと実践を行うということが極端に少ないのです。業界は確実に変わります。ハードの電子化は、AIとIoTとクラウドと通信などのテクノロジーの融合になって自動化が標準になります。これまで当たり前のように人を介していた仕事が一新され業界構造が全く違う形になるでしょう。

そして追い打ちをかけるように我々の先は100年時代。60とか65で定年を迎えて80頃までと考えていた人生設計が崩れ、80からの20年をどうするのか。多くの人々が不安を抱え、蓄えている消費を更に冷え込ませる結果になっています。信長の頃は人生50年で捉えていましたが、その2倍。個人資産がどんどん膨れていく理由も、実際は不安で不安でしょうがなく消費をすることが怖いのだと思います。

このままのテクノロジーの深化を鑑みると2040年±5年前後でシンギュラリティがやってくるかもしれません。コンピューター＞人間の時代です。仮に来なくても、多くの人間が行っていた仕事がコンピューターに代替されて、人は圧倒的な自由を手に入れる一方、圧倒的に暇な時間がありあまります。

2020年に生まれた人が今の延長の教育を受けて二十歳になった頃、昔の発想で仕事をしようとしても、そもそも人間が行う仕事は全てなくなっているかもしれません。国語算数理科社会ではないですが、昔と変わらない方針とカリキュラムで詰め込んで答えありきの学問に時間を費やすことに価値があるのでしょうか。

それよりも、コンピュータが比較的苦手な、先を創ること、考え出すこと、生み出すことにフォーカスしたトレーニングがもっともっと大切になると思います。これらは単に考え方といいましょうか。自分で考えて、自分で行動して、自分で楽しむ。人から与えられて、命令されて動くのではなく、自分が中心となってインプットとアウトプットを繰り返す。そんな教育が社会全体に求められるはずなのに、周りを見ても何の備えもない。

うーん、驚異的な未来がやってくるのは間違いないと考えてしまいます。

Tweet