原です。

先日、中小企業の後継者育成のワークショップにイノベーション・セッションのファシリテーター役として参加しました。
参加者の方は、義務または主体的など、それぞれの立場で承継への意識が大小なりにあるようでした。
世の中の環境変化はいつの時代も起こり、企業を守りつつ新しい取組にチャレンジする精神と行動は、いつの時代も必要です。

私も事業承継ではないのですが、山林と田畑と古民家を遺贈により親戚から受け継ぎました。
以前から、「資産があり良いな。山林などは住宅やマンションに比べて固定資産税が低いから良いな。環境税は不平等だ」などの意見を聞くことがあります。
データによる事実も正解です。しかし、個々の現場の奥深い事実を知ることも大切です。
山林や農地を守るために、作業中に命を無くしていった人を子供の頃から見てきました。
私の実家を含め地元では、台風19号により大きくの山林を失いまいした。
父も危険な風倒木の処理に長年の歳月をかけました。山林を復活させ生態系を守るためです。当然に、利益も出ず赤字です。正義感のある素人ボランティアが来たとしても作業で怪我するか死ぬだけなので家族のみで作業しました。
山が荒れれば、山から流れ出る水にも影響があり飲料水も減ります。山から流れ出る栄養素が減ることで漁業関係者にも影響が出ます。だから、「漁村の森」なども注目されました。このような現実が「なぜ起こるのか」を知る人は少ないと思います。

データに詳しい人はデータの論理を主張します。一方、現場に近い人は現場の声を主張します。どちらにも間違いはありませんが、双方を組み合わせ新たな価値を創造する人が必要な時代です。
私としても現実問題ですので、データの事実と現場の事実を組み合わせながら、この問題に実践で取り組まなければなりません。
再度、創造的思考により問題を解決していかなければならないと、あらためて感じた貴重な日々を過ごすことができました。

７月の月次セミナーからは、テーマを「地域イノベーション塾」として再スタートしていきます。
ご参加よろしくお願いいたします。

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早嶋です。

とあるエリアで後継者や2世向けの取り組み、学習、イノベーションなどをキーに1年間学ぶ場に参画させて頂いています。当然に、このような場に参加される方々ですので意識が非常に高く優秀な方々です。それでも、全て私見ですが以下を感じます。

* 基本的な経営の知識が乏し
* 社員に対してのコミュニケーションのあり方が根本ずれている
* 家業以外の事例、それは業界内のイノベーションであっても情報不足
* 継承した先に対してのビジョンがほぼ言語化されていな
* 行動を興すことに対しての失敗を過度に考えすぎている（いい子たれという発想が蔓延）
* 家業のそもそもの歴史やエリアの事、長年支えて頂いた顧客のことを知らない

などです。結局、本気に自分が経営したらどうなるか？という空想をあまり行っていない。そして、自分たちは本当は経営資源とのれんと過去に受けた帝王教育とそれまで培ったネットワークと家業のネットワークを既にもっているという超優位な立場で有ることに自覚がなく、2世は難しい、とか継承はゼロベースより大変とか、ややぬるい発想をお持ちです。だったら、でてゼロベースでやれば良いだけです。

基本的な攻め方は、自分の資源（その資源が自分たちの事業の中に役に立つ）を良く理解して、それの資源をどのように有効活用して、自社の目的を達成するかです。そのために、外部環境の大きな変化やトレンドにも目をやり、結果的に資源を有効活用できる池（市場）を探して活動を続けることだと思います。

敷かれたレールが正しいのは、そのレールを敷いた瞬間だけで、敷いた瞬間から仮説や状況は変化します。従って、時々チューニング。時間が立ったらレールからタイア、あるいはタイアからドローンに切り替えるなどのマインドチェンジも必用です。

月々1万円で塾長の早嶋と日々報道される時事やニュースを中心に議論を繰り返し経営や起業に必用な視点や視座を身につけブラッシュアップしましょう。完全に閉ざされた空間（会員限定のネット議論）なので安心した議論が365日24時間可能です。
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早嶋です。



その世界に従事して、常にそのことを問題解決しているプロは、何事もわかりやすく説明しますよね。ある時、消防のプロに話を聞きました。火は何故燃えると思いますか。その質問から始まりました。答え場、１）酸素、２）熱、３）燃える物質です。これらが組み合わさることで火がでます。従って、プロの消火活動をされる消防士は、上記の１）から３）の一部あるいは全てを断つことで消化を行います。

ダイエットのプロモ体重が増えるメカニズムを単純化します。それはカロリーの過剰摂取か、カロリーの消費が少ないか、です。当然に、運動はカロリーの消費からのアプローチで、食事指導はカロリーの摂取からのアプローチです。どちらかが正解というものはなく、本人の特性に応じて２つのパラメーターを調整して解決します。

虫歯もしかりです。メカニズムを理解しないで取り組むと、歯磨きをすると虫歯にならない。とミスリードしてしまいます。世の中にはしなくても虫歯にならない人もいれば、綺麗に歯磨きを行っても虫歯になりやすい人もいるのです。

虫歯は、原因菌がショ糖を摂取する過程で酸を出します。そしてそのさんによって歯が溶けるメカニズムです。これを我々はショートカットして虫歯と呼んでいます。従って、火消しのアプローチのように、それぞれの原因に対してアプローチをすることで虫歯を防ぐことは可能です。

当然、原因菌のアプローチは歯磨きです。もし菌がいてもショ糖を摂取しなければ酸を出すことはありません。砂糖を取りすぎないようにする、あるいは砂糖の代わりにキシリトールを使用するのはこのためです。もし、酸を出した場合は、その酸を中性にする、あるいはアルカリ性にすることで歯が溶けることを防ぐことができます。この役割は唾液がもっています。唾液は酸をアルカリ性に変える特性をもっています。また、歯そのものが強い人は酸に対しても溶けにくい力を持ちます。それを助けるのはフッ素です。

このように闇雲に取り掛かるのではなく、やはりその因果やメカニズムを知り、自分はどのような状態に陥っているのか。周りはどんな状態なのかを理解することが問題解決の近道なのです。

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早嶋です。


ジョブ理論の概念にビックハイアとリトルハイアがあります。ジョブとはそもそも、『特定の顧客が、特定の状況で成し遂げたい進歩』です。顧客は何らかの状況において、何らかの問題を抱えており、それを解決したいと思っています。

一方、企業が特定の顧客をターゲットに選定する。そして特定の状況から顧客の成し遂げたい進歩を推定する。現状とその在りたい姿を埋めるための商品を提供する。流れは簡単ですが、実現するためには相当の時間がかかります。

当初は、企業が提供する商品というのは顧客のジョブを解決するためのものという思想に基づいています。しかし、実際は実現するまでに時間がかかるので、開発費を回収したい思いが強くなります。その結果、顧客のジョブの解決よりも、目先の販売にフォーカスしてしまうのです。

ビックハイアとは大きな雇用という意味で、ジョブ理論では顧客が商品を主に使用、あるいは購買するタイミングや状況を示します。しかし顧客はその商品を購買することが目的ではありません。その商品を使用する過程において、自分が抱えているジョブを解決する目的で購入しています。従って、本当にジョブの解決を提供するという目的を企業が抱えるとすれば、企業はビックハイアに加えて、その後のフォローであるリトルハイアに注力することが大切なのです。これは当たり前のように聞こえるのですが、とっても企業にとって難しいのです。

私は新たな試みとして数年前よりスイス高級腕時計のメゾンを立ち上げています。スイスは、昔からの伝統を守りながらも常に革新を追い求めた新たな機械式時計を研究開発する市場が成り立っているエリアです。

我々の基本コンセプトは、日常的に身につけるドレスウォッチです。奇をてらうデザインではなく、シンプルでエレガント,
飽きがこなくて、毎日付けるための堅牢さを持ち合わせた時計です。

日常的なドレスウォッチにこだわる背景は、長年使用したその時計を次の世代に受け継いで欲しいからです。世の中、便利になり、全ての記録がデジタルに変わっています。そんな時代でも、『父親がこの時計を着けて頑張っていたんだ。』そんなストーリーを子供や次の世代のユーザーに受け継いでもらいたいと思います。そのため、100年先でも修理や調整ができることが重要です。

機械式時計の革新は常に進んでいます。しかし一方で伝統的な手法を大切にする理由は修理とメンテナンスが100年後でもできるようにです。壊れたら新しい物を取り替えるのではなく、古くて良いものを次の世代にも使ってもらう。そんな発想はまさにリトルハイアそのものだと思います。


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早嶋です。

今後の人口統計から以下のようなことが乱暴ですが推察できます。

●出生数は今後90万人／年を割る
●死亡数は140万人／年を超える
●自然減で50万人／年程度になる

都道府県で2019年5月現在で鳥取県が56万人で最下位の人口です。今後、一つの県単位の人口が減っていくことを考えると少子高齢化の実態がよく分かるとおもいます。現在の人口が1.26億人ですから20年で1,000万人規模の人口が減ることが予測できるのです。そして、人口のバランスを鑑みると70歳以上の割合も上昇していくことがわかります。

日本の出生数と出生率は、第一次ベビーブーム期（1947年〜49年）は年間約270万人（出生率：4.3）あり、次いで第二次ベービーブーム期（1971〜74年）は年間約210万人（出生率：2.1）ありました。1975年に200万人（出生率：2.0）を割り、以降毎年減少を続けています。

1984年には150万人を割り、2016年に統計を取り続けて以来はじめて100万人を割る約98万人で2018年は91.8万人（出生率：1.42）でした。

対局の死亡数は戦後最多の136万人で9年連続上昇しています。高齢化の影響で2012年以降死亡者の7割は75歳以上で、2018年10月時点で65歳以上の割合は約29%です。ちなみに2018年の出生数から死亡数を引いた自然減は44.4万人です。

結婚も6年連続で減少で58.6万組で戦後最小です。平均初婚年齢はここ14年同じで夫23歳、妻29歳です。

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早嶋です。

年を重ねても、同じ時間を過ごした仲間は常に当時と同変わらない感覚を持ち、憧れの年配の御仁との差は縮まりません。そしてその年になっても常に自分が幼いように感じてしまいます。

少し前にこんな記事がありました、日経新聞です。俳優の福山雅治とサザエさんの波平さんが同い年だと。なるほど、思い出せば手塚治虫のブラックジャックに描写されていた当時の50歳は白髪か薄毛で場合によってはヨボヨボでヨロヨロでした。

50歳と言えば敦盛の一説を思い出します。信長公記によれば、織田信長は幸若舞の演目の一つ、敦盛を良く演じたと言われます。『人間五十年 下天の内をくらぶれば、夢幻のごとくなり。』

小さい頃、信長の時代は、人生50年だったんだと勘違いしていました。実際は下天（もしくは化天）は仏教の世界観の中の六欲天の一つで、そこの住人の寿命と人間を比較した歌でした。天上界の一昼夜が人間界の800年に相当することを人間の寿命と比較した歌です。

織田信長の享年は47歳で、桶狭間合戦で今川義元を打ったのは27歳だったそうです。下天からするとあっと言う間の年月でしょうが、やはり今の我々世代は幼いと感じてしまいます。

サザエさんの設定で、公式プロフィールを見ると磯野波平は54歳で威厳と貫禄たっぷりのお父さんとあります。私が小学校の頃の50代は石原裕次郎。正しい記憶ではありませんが兄貴的な要素で売り出していたと思います。

長崎出身ということだけで福山雅治を注目していますが、今の50歳のアイコンとも言えます。圧倒的に若いしかっこよさを感じます。

医療の進歩か文明の力か、はたまた個人の精神年齢が低下したのか。いずれが正解かは置いておき、50歳のおじさん像はずいぶんと変化しているのだと思います。

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早嶋です。

小学生の頃に始めて意識した年上はボーイスカウトのお兄さん。野外でロープを起用に結びテントをさらりと設営する。重い荷物を物ともせずに険しい山道を掛けていく。自分が同じ年頃になったとき、当時のボーイスカウトのお兄さんよりもなんだか頼りないと思っていた。

中学生で意識した年上は甲子園児。炎天下の中、互いに真剣に直向きにトーナメントを戦う姿がすごいなと思った。自分が高校生になった頃、同じような感覚で何かに取り組むことを想像した。しかし、そんなことはなくなんとなく普通の高校生のような感じしかしなかった。

高校生になり相撲の横綱が20代で誕生し、サッカーやスポーツの第一線の選手の多くが20代だということを意識するようになった。そして歴史の世界でも同じ年頃で起業し、戦いの英雄になっていることを知った。そしていざ自分が大学生になり感じたことは何となく頼りの無い自分だった。常に何かを何となく無意識に追いかけていることが正しいのかモヤモヤした。

新入社員になり、自分の教育係の3年目の先輩がえらくかっこよく写った。他の先輩もバリバリ仕事をしていて成果を出している姿がカッコいいと思えた。自分がその年になった頃、周りと比較することが正しいのかと考えはじめるようになった。いつも追いかけるのではなく自分と向き合うことが大切ではないかと。研究職からキャリアチェンジを決め、ゼロから経営の勉強をあじめた。

ある程度の年齢や経験を積めば、そのさきは何も関係ない。誰が偉いというのも無い。その世界をずっと一生懸命に行ってるヒトは、その世界観を十分に表現する顔つきになっている。そのヒトが当たり前だと思って語ることも、他の周囲の方方からするとかっこよく映る。そんなもんだと思えるようになった。

20代の後半で独立した。そのときは何でも出来ると思い、態度もなんだか偉そうになったのでは無いかと振り返る。一方で20代という事実を隠したくて、ひげを生やして年上に見えるような雰囲気を一生懸命に作った。経営者を相手にする仕事だったので、対象層が読むであろう本を夜通し読みまくっては知識の武装をした。一夜城の知識は薄っぺらだということがバレていると思いながら、なんとかハッタリをかまして30代に突入する。

自分の考えや相手の考えを整理しながら方向性を切り分ける。そんな仕事が続くと、自分ができることと出来ないことがある程度見えてきて、出来ないことを出来ないと正直に言えるようになった。すると、周りからの相談業務やコンサルの依頼が徐々に増えてきた。商品は知識ではなく自分自身だったんだと気づき始めた。

ようやく自分を自分として捉えて、自然体に構えられる回数が増えてきた。それでも、始めての取り組みや金額が大きな仕事はまだまだ比較をしてしまう自分がいる。が、そんなときは自分をだいぶ客観視できるようになったのは年の功でもある。

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早嶋です。


従来、任天堂はハードであるゲーム機を開発して、ソフトであるコンテンツを切り売りして収益を得ていました。スマートフォンの登場によって、コンソール型のゲームマシンは、スマフォセントリックの思想が強くなり、専用のハードを使うのではなく、スマフォをハードとして活用して、他はソフトの処理で対応するという流れになってきました。

5Gが完全に普及すると、スマフォを介してクラウド上のハイスペックなマシンを介したゲームが可能になることから、コンソール型の事業モデルはいよいよ終盤を迎えることが予測できます。すでに、米国の巨大IT企業は矢継ぎ早にゲーム事業に参入しており、サブスクリプションサービスを中心とした事業モデルで打って出ています。

任天堂は2017年3月に発売したコンソール型のゲームマシンであるスイッチによって業績をあげています。直近の決算見込みは売上高が1兆2500億円、営業利益は2600億円です。しかし、内訳を見るとゲーム機と関連ソフトの販売が9割を占めており、将来の事業モデルを鑑みると雲行きの怪しさを感じます。機器単体売りの事業は常に業績の浮き沈みが激しく、開発資金を投じたからと言って確実に回収して収益を上げることができないからです。

当然、任天堂もサブスクリプション事業を開始しています。18年9月から300円／月のゲーム事業です。19年4月時点の会員は980万人。年間の単純売上は350億と推察できます。全体の事業からするとまだ3%程度。ソニーや他の企業と比較すると遅れは否めません。

理由は様々あるでしょうが、いわゆるイノベーションのジレンマで、既存のコンソール事業が成功を収めていたために、新たな事業の投資や可能性の評価が企業内で理解されていても、合理的に判断をすると、既存のコンソールとソフト開発に資金を投じたほうが、今の利益を最大化できると判断していたのでしょう。

サブスクリプションの事業モデルは、安定的な収益もありますが、メーカーとしては、直接エンドユーザーの情報を握ることができる点です。従って、今後は課金時に手に入れた、そして継続的に収集しているエンドユーザーの情報を活用してゲームを中心にしたエンタメを如何に提供できるか、企画できるか、行動できるかがカギになるでしょう。

売り切りの発想で、事業モデルだけを切り替えても、サブスクリプションの本質を理解して事業に展開しなければ米国のIT事業者にはずっと追いつけないと思います。

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早嶋です。

百貨店は、若い新卒採用に力を入れて、40代、50代の過去に戦ってきた同士を切り捨てて、自分たちの成長を目指しています。しかし、ネットの台頭によって、不動産を建てて、場所を貸すという事業モデル自体が成り立たなくなっています。

エニグモが運営しているバイマ。海外には駐在員が30万人以上も住んでおり、バイマはその奥様を中心にサイトのバイヤーになって頂くというアイデアを実現しています。そもそも駐在員になる奥様はお目が高く、現地に長いこと住んでいる利点を活かした目利きができます。

バイヤーは、日本の顧客層をイメージして、この商品は売れる！と思った商品を提案します。現在バイヤーは全世界に13万人いて、バイマの会員は2019年1月末時点で614万人います。ビジネスモデルは、バイマの運営会社が顧客とバイヤーをネット上でマッチングして支払い等の手続きは代行。販売価格は仕入れ価格にバイマとバイヤーの手数料を乗せて販売するため、従来の百貨店のように卸の手数料と陳列にかかるコストが不要です。

昔は情報ギャップがあり、カリスマバイヤーが世界を巡っていましたが、13万人の目には流石に叶いません。百貨店にバイヤーはいますが、昔のように世界を飛び回る気鋭もコストもかけることができず、バイヤー向けの展示会で商品を仕入れるのみです。従って、百貨店の品揃えは必然的に面白みがなくなります。

また、世界的にハイブランドは自ら情報発信とリテール機能を強化しているため、百貨店の店舗で集客をせずとも、自分たちで直接集めるノウハウを身に着けています。ということで百貨店の従来の事業モデルはすでに崩れているのです。

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安藤です。　

最近、企業からの研修だけでなく相談事が増えているのも　“パワハラ”　です。そこでみえてくるのは、日頃の関係性を築けていない、いわばコミュニケーション不足です。コミュニケーションに関わる研修は以前から実施されていますが、実際は、心理アセスメントだけ実施し、その後の本来のコミュニケーションをどのようにとっていくのか、関係性をどう築いていくのかという具体的な点についての習得が不足しているように感じています。

部下他他者との関係性をうまくやっていくことは管理者としてはマネジメントとしては、必須スキルと考えます。“パワハラ”に繋がる要因としては、どうしても昔のやり方にとらわれ“変化”することを受容できていない現状があるようです。

MIT教授　ダニエル・キム氏が、“関係の質を高める必要性”を　①関係の質：お互いに尊重し、一緒に考える　→　②思考の質：気づきがある、面白い　→　③行動の質：自分で考え、自発的に行動する→④結果の質：成果が得られる　→　⓹関係の質：信頼関係が生まれる。と提唱しています。

生産性を上げているためには、正に職場・現場が“グッド・サイクル”で循環していくことがマネジメントです。

「マタギドライブ」あまり、耳にしない言葉です。”マタギ”とは、主に東北地方の山間部に在住していた、クマや鹿など大型動物を集団で狩って生活する人達のことです。
『これからの時代は、人々が　”マタギ”　のように課題狩りをして、ＡＩを始めとするテクノロジーが　”猟銃”　になる社会だと。落合陽一氏が述べています。

『変わりゆく時代、私達はなにをするべきか』今までの常識+固定観念にとらわれない柔軟な　フラットな視点が必要になってきているのではないでしょうか。

コーチング、カウンセリングを統合したメンタリングを個別に実施しています。“頭と心”をスッキリさせるとともに、現場で生じている案件に基づき問題・課題解決をしていきます。
ご興味・ご関心のある方また、気軽に弊社にご相談くださいませ。

６月の講座は、出張が続くためお休みいたします。
７月またよろしくお願い致します。

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