高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回のテーマは「コミュニケーションは歪（ひず）んで伝わる」です。

このような経験はありませんか？
・ 「ちゃんと伝えたはずなのに…」部下が指示と違うことをやっている
・ 部下が「分かりました」と言ったから理解していると思っていたのに…

・ 上司の指示通り仕事をしたのに、「そうじゃない」と言われた
・ 上司は指示したと言われるが、「私はそんなこと聞いた覚えがない」

仕事でもプライベートでも、コミュニケーションにおいて誤解や真意が伝わらない（伝わらなかった）という経験は誰でもあると思います。

なぜ、そのようなことが起きるのでしょうか？どうすれば避けられるのか、考えてみたいと思います。

私は研修で、誤解や真意が伝わらないことを「コミュニケーションの歪み」と言っています。
歪みが生じる原因は、話し手と聴き手の間に聴き手の価値フィルターが介在するからです。聴き手の価値フィルターを通過することで、話しの内容に聴き手の解釈が加えられるので、話し手と聴き手の理解が違ったり、真意が伝わらないということが起きます。

会話をしていて、話し手と聴き手で共通の知識や判断に関わることは、おおむねそのまま真意が伝わります、同じ価値観ですから。

問題は、「共通でない知識や前提」がフィルターを通じて違う形に変化して聴き手に解釈される場合です。この時、聞き手は自身の価値に応じて話し手の内容に自分の知識や自分の判断、自分の経験を加えて理解しています。
結果、話し手の意図が歪んで伝わり、「伝えたこと」と「伝わったこと」が同じにならないのです。

では、どのように歪みを起こさないようにコミュニケーションすればいいのでしょうか。
ここでは大きく2つ提案します。

1つ目は前提を合わせるということです。
先ほども話し手と聴き手で共通の知識や判断はそのまま伝わるということでしたので、そのような前提をつくってコミュニケーションすることが大切です。自分にとって常識だと思っていることが、相手にも常識とは限らないことは、常識ですよね。だから意識して前提を揃えておくことが必要なのです。
特に年齢による世代間のギャップは私も感じます。私の世代での常識が、今のZ世代の若者にとっては非常識ということは多々ありますが、その世代の方々がもう新人として会社で一緒に働き始めています。「今の若者は常識がない！」というのではなく、考え方や価値観のどこが共通で、どこら辺が違うのか、お互いにすり合わせたいところです。
ビジネスにおいては、自分達が何をやろうとしているのか、自分が求められている役割は何か、自分はどこまでの役割を担っているのか、と言ったことを普段からチーム内で、もしくは上司と部下の間で話し共通の認識（前提）を持つようにしましょう。
前提と言うと、言葉選びも含みます。相手がわからない単語、誤解されそうな曖昧な表現なども避けるべきでしょう。「そんなつもりで言ったのではなかった」というのはよくある事です。

2つ目は、話しに至った根拠・理由（背景、話の目的）に着目するということです。
話し手も聴き手も双方に言えることですが、結論（もしくは主張）だけでなく、その結論に至った根拠や理由まで話す（聴く）べきです。そもそも根拠や理由にこそ、話し手の真意が表れるからです。
上司は部下に指示を出す時に「○○しなさい」で終わらないということです。「なぜなら△△だからです」と根拠まで説明すると、聴き手である部下も納得して指示に従います。また部下の側も「上司は何を求めて指示を出しているのか？何を求めているのか？」と考えると、自ずとその指示の理由、つまり上司の真意を確認することになります。そこでお互いのコミュニケーションが歪みなく伝わります。

日頃のビジネスコミュニケーションにおいて、お互いの真意が伝わっているか、歪んでいないか、振り返りたいものですね。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

新規事業と既存事業を並行して行うと、常に既存事業が優先される。理由はいくつかある。

・評価基準が既存事業になっている
・既に顧客が待っているため新規に時間を避けない
・そもそもスローガン程度で時間の配分がない
・今儲かる可能性が低い

ただ、企業のPPMを理解し、複数の事業を継続的に取り組んでいる経営者にとって、事業ポートフォリオを常にマネジメントすることは重大な仕事だ。ただ、自分たちがマネジメントから経営者になる頃までに新規事業の立ち上げを経験した役者がいなく、どうしても既存事業に資源を投入したほうが楽だと思っているかもしれない。

ポイントは、新規事業の時間と担当者を確保することだ。既存事業で数億以上の利益を出している企業であれば、数名は捻出できる。そして。3年程度のビジョンを毎週、経営者がプロジェクトリーダーとなり議論を続ける。その際の調査や詳細分析、資料集め、整理はその数名の担当者に任せる。しかし、大きな方針やビジョンが固まるまでのおよそ10回以上は、経営者がコミットして毎週のブレストを続ける。3ヶ月もすれば、骨子はできるだろう。その後、再度トップを交えて直近の半年の行動を決め、毎週、その行動をその数人の担当者に課すのだ。ここを担当者に丸投げすると平気で数ヶ月は調査といって机上で時間を過ごすことになる。

実際のベンチャーに会いにいってもらい、VCの人間と自社の方向性を確認させ、提携先の候補企業にアポ取りをさせ裏を取る等々。新規事業といえどもやることが盛り沢山だ。しかし多くの企業は行動しない。

要は、初動と行動と方向性が大事なのだ。その際に、中途半端に行うのではなく、毎日着実に新規の事業に近づく行動を取り続ける。半年、1年も経過すると立派な新規チームが出来上がり、経験がないので・・・・と平気で1年が過ぎてしまったなんてことはなくなる。動くば疑問がでて、疑問を潰すとまた新たな問が生まれる。その繰り返しをすると一定規模以上の社員レベルであれば必ず半年程度で人が変わり、ノウハウや経験もそれなりに蓄積できる。その程度のチームになれば、社長のコミットはゆるくしても良いのだ。

何事も毎日、そのことを続けるか、続けないか。要は複利の計算と一緒なのだ。

新規事業の旅（35）　人間は機械の一部になる
新規事業の旅（34）　複利の効果
新規事業の旅（33）　ストレッチ目標
新規事業の旅（32）　需要と供給
新規事業の旅（31）　ジョブと障害とキャズム
新規事業の旅（30）　OEは最早役に立たたない
新規事業の旅（29）　売り手のトラブルは売り手の無知から
新規事業の旅（28）　動画サブスクの落とし穴と処方箋
新規事業の旅（27）　仲介会社のビジネスモデルと買い手の事情
新規事業の旅（26）　M&Aの勘所を押さえる
新規事業の旅（25）　キャズムを超えるまでのKPI
新規事業の旅（24）　敵のコトを知りつくそう
新規事業の旅（23）　道具の使い方
新規事業の旅（22）　売ってから始まる事業
新規事業の旅（21）　現場とトップのギャップ
新規事業の旅（20）　自前主義の呪縛とイデオロギー
新規事業の旅（19）　モノからコトへ転身できない企業
新規事業の旅（18）　アンゾフ再び
新規事業の旅（17）　既存事業の市場進出の場合
新規事業の旅（16）　キャズムを超える
新規事業の旅（15）　偶然と必然
新規事業の旅（14）　経営陣のチームビルディング
新規事業の旅（13）　ポジションに考える
新規事業の旅（12）　山の登り方
新規事業の旅（11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（10）　NBとPB
新規事業の旅（９）　採用
新規事業の旅（8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（6）　若手の教育
新規事業の旅（5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（４）　M&Aの成功
新規事業の旅（３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（１）　旅のはじまり

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早嶋です。

社歴が長くなると事業を展開し、複数の事業を経営することになる。
その理由はいくつかある。例えば、
・企業全体の業績の標準化
・衰退事業の補完
・企業の成長や企業価値向上
・余剰キャッシュの再投資
・経営者や株主の願望
・シナジー創出
などだ。

一方で、事業のメカニズムを考えると、新たな事業を創造するタイミングは創業期を除けば、少し異なる。止まっている物体に加速度を与える必要があるからだ。それは既存の事業が安定的にキャッシュを稼いでいる間に、そのキャッシュを新規事業に投資するという現場では理解不能な取り組みを支持されることになるのだ。しかも、安定している事業において改革を促し、10人で仕事をしていた内容を5人とか3人とかに減らされるのだから現場は意味不明を連発するだろう。そのために、多くの場合、社員や組織のマインドセットは重要だ。

そこで企業の多くはストレッチした目標を掲げる場合が多い。例えば、
・現在の売上600億を2030年までに1000億に！
・現在の売上600億を既存で100億増やし、新規で300億増やして100億に！
等々だ。

ストレッチ目標を掲げる理由は、現状に対してのメッセージで非常に重要だ。しかし、掲げてリだけの組織が多い。企業は、そのメッセージを経営者から現場に伝えたら、伝わっている、理解すると勘違いする。しかも1回でだ。しかし、多くの場合、現場は見向きもしない。むしろ何事も無かったのように過ごす。

ストレッチ目標を掲げることのメッセージには、現状のやり方では出来ないから、新たなやり方であったり、全く異なる視点で行動してね。というメッセージにもなる。が、そもそも現場がその必要性を1mmも理解していない。止まっている物体は外圧が働かないと動かないのだ。

どんなにトップが大きな数字を掲げても、現場は細分化された仕事の流れとあまり変化しない目標数字に対して、従来の延長で大丈夫だろうと何となく考えるのだ。自分に都合が悪い解釈は意図的に排除する。仮に、現場に数字が到達したとしても、現状とのギャップが大きすぎて、初めから無理と決め込んでいる場合もある。

トップはストレッチ目標を掲げた場合、
・その数字を掲げた理由と現状を維持した場合の実際の状況の説明
・ストレッチしたギャップがどのくらいあるのかの明示
・そのギャップをどのように埋めるかの大きな方針

は最低示すべきで、
・そのギャップを達成するためにトップのコミットメント
・同様に、マネジメント層の具体的なコミットメント
・そして、それらを実現するためのメカニズム
を現場の隅々にまで、根気よく、何度も、期間をかけてコミュニケーションすることが大切だ。

初めは無理と決め込んでいたマネジメントや現場の一部が動き始めると、少しづつであるが可能性が可視化され、トップがコミュニケーションしている状況が、より解像度高くみえてくる。そして、それを頑張って半年から1年程度繰り返すことで、確実にその半年前とか1年前の現状よりも状況が良くなっている。加速度がついた物体は動き始めると動き続けるのだ。

ただ、動き出した状態になれると次はその変化が見えなくなる。そこで、トップは意識的に現場や事業、会社全体の行動における状況の変化を示し、半年前や1年前との違いを示し、劇的な変化につながっていることを現場や社員やマネジメントに共有することも責務だ。

この経験を積んだ組織は5年から10年は挑戦を続けるようになる。同時に辛い状況を進んで受け入れ改革することが当たり前になる。辛い状況や課題が沢山整理された状況は、解決すると勝機につながると捉えるからだ。

トップは、ストレッチ目標を示すだけではだめなのだ。トップは、そこに向けて具体的な方針と継続的な行動を現場の隅々に見せることが大切で、動き出したら、検証した取り組みと成果に対してもチームに示しながら一体感を演出することも仕事なのだ。

新規事業の旅（34）　複利の効果
新規事業の旅（33）　ストレッチ目標
新規事業の旅（32）　需要と供給
新規事業の旅（31）　ジョブと障害とキャズム
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新規事業の旅（29）　売り手のトラブルは売り手の無知から
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新規事業の旅（27）　仲介会社のビジネスモデルと買い手の事情
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新規事業の旅（19）　モノからコトへ転身できない企業
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新規事業の旅（17）　既存事業の市場進出の場合
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新規事業の旅（９）　採用
新規事業の旅（8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
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新規事業の旅（３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（１）　旅のはじまり

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※本ページは、2022年度BRM1級の研修を受講される方向けのページです。

2022年度のBRM1級研修会に参加される対象者は、以下の動画を視聴し、事務局の指示に従い事前課題の作成、当日議論に必要な資料の準備を行って下さい。

2月27日、28日の2日間で、事前課題の深堀りや議論を通じて、考え方を整理します。また、左記2日間で議論した内容を基にプレゼン資料を作成いただきますので、当日の議論に必要な資料（特に、自社、市場、競合）等は、各自持参下さい。

（視聴動画）
事業分析の基礎_概要
約20分の動画です。BRM1級の視点を整理する内容です。店舗を取り巻く環境を考えながら、レンタカー事業全体を分析して問題、課題、解決策を立案する流れをイメージしながら視聴下さい。

事業分析の基礎_前提条件
約12分の動画です。レンタカー事業を分析する前提として、企業全体の概要、ミッション、ビジョンを確認します。特に、自社が直近から数年先にどのような売上や利益目標を掲げているかは明らかにして当日の研修に参加して下さい。また、直近の事業分析も適宜行って下さい。

事業分析の基礎_問題課題
約14分の動画です。レンタカー事業の問題の特定の考え方と課題の発見の考え方を解説しています。レンタカー事業の課題を特定する際に、市場、競合、自社、マクロの視点で情報を収集します。詳細は、次の動画で整理しています。

事業分析の基礎_市場顧客
約16分の動画です。課題の発見を行う際の市場分析の考え方です。

事業分析の基礎_代替競合
約11分の動画です。課題の発見を行う際の競合分析の考え方です。

事業分析の基礎_自社
約18分の動画です。課題の発見を行う際の自社分析の考え方です。

事業分析の基礎_マクロ
約12分の動画です。課題の発見を行う際のマクロ分析の考え方です。

事業分析の基礎_解決策
約23分の動画です。課題の発見を行った際に、どのように解決策を立案するかを示しています。レンタカー事業全体の経営を考えるために、合わせて事業部長の視点や考え方を解説しています。

事前課題の取り組みを行う際に、上記動画の流れや考え方を参考に準備して下さい。不明な点や、わからない点は当日の研修で議論しながら解決していきます。パワーポイントのフォーマットを完成する事が目的ではなく、BRM1級として、どのような考えを持ち、取り組むかを理解頂くための課題です。試行錯誤しながら適宜必要な資料や分析を行いながら準備して下さい。

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早嶋です。

成人式は各自治体で表現を変え、二十歳の集いや二十歳の会などとして、従来と同じように行われている。小学生では10歳を向ける時期にハーフ成人式というセレモニーが何かしら行われ、親はこの成長を感じる時を迎える。

が、成人の定義が曖昧で、投票は18歳に引き下げられたが、タバコやアルコールやギャンブルなどは従来通りの20歳で、少年法等のルールも20歳を軸に設定されている。一方でクレジットカードは18歳でOKで、パスポートも18歳になれば自分で取得ができる。つまり18歳から20歳の3年間が非常に中途半端な時期になっているのだ。

背景は、安倍総理が第一期の総理大臣のときに憲法改正の国民投票の動きが出た。その歳、憲法改正の原案は衆議院議員で作り2/3の賛成を得て、参議院議員で2/3の賛成を得る。そして最後は国民投票で51%の賛成をする手続きだ。しかし、当時国民投票の法律が無く、国民投票法ができた。その際に野党が全体最適を考えることなく投票は18歳でできると主張したのが今の背景だ。

この状況をクリアにするためには、成人の定義を明らかにして、18歳で成人を迎えるのであれば、全てのルールをここで統一すべきだと思う。一方で、成人式の日はおよそ15日前後が多く、この時期は共通一次試験と重なる。仮に18歳が成人だと皆それどころじゃないと思うかもしれない。そのため成人の日そのものを3月とか4月に設定するなど全体を議論することが望ましい。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回のテーマは『「個人の成長」と「会社の成長」をすり合わせるリカレント教育』です。
前回、社会人基礎力について人生100年時代に求められる能力を解説しました。今回は人生100年時代を生きるための「学び直し」の重要性と、企業が成長するための人材育成についてご紹介します。

「社会人基礎力」についておさらいしましょう。（参照：https://www.meti.go.jp/policy/kisoryoku/）
社会人基礎力とは、「職場や地域社会で多様な人々と仕事をしていくために必要な基礎的な力」として、経済産業省が2006年に提唱しました。その後「人生100年時代」を踏まえ、これまで以上に長くなる個人の企業・組織・社会との関わりの中で、ライフステージの各段階で活躍し続けるために求められる力を「人生100年時代の社会人基礎力」と新たに定義しました（2018年）。

経済産業省では社会人基礎力をパソコンの【OS】に例え、社会人としての基盤能力である「社会人基礎力」を身に付けた上で、その【OS】上に【アプリ】としての「業界スキル」や「社内スキル」など業界特性に応じた能力を活用すべきとしています。人生100年時代の働き手は【OS】と【アプリ】を常にアップデートし続けることが求められます。

今回のテーマであるリカレント教育については、厚生労働省が次のように説明しています。
「学校教育からいったん離れたあとも、それぞれのタイミングで学び直し、仕事で求められる能力を磨き続けていくことがますます重要になっています。このための社会人の学びをリカレント教育」と呼んでいます。
（参照：厚生労働省HPより抜粋https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_18817.html）

人生100年時代では個々が主体的に自分のキャリアを作っていかなければなりません。新社会人時代、中堅社会人時代、中高年社会人時代とそれぞれのステージでどのような経験を積み重ねてきたか、何を学んできたか、どのように活躍すべきかなど、振り返りとフィードバックを重ねます。自分が既に持っている能力とまだ持っていない能力を見定め、今後各段階で求められる能力や経験が何であるかを認識しておくことが重要になってきます。

個人が長い社会人人生のなかで自らの能力や経験を積み重ねる一方、会社はそのような人材を確保しそれぞれが活躍できる場を提供することで企業として成長が可能になります。

その際に重要なことが、個人の成長と会社の成長のベクトルを合わせることです。技術革新やDXによる効率化など企業が向かう方向と、それに対応できる人材をリカレント教育で育成する、企業がやりたい事と個人ができることの方向性をすり合わさなければ生産性の向上は望めません。これが「働き方改革第2章」で求められることです。

労働人口減少により、人手不足に悩む企業や人材確保が上手くいかない企業が増えています。そのような状況でも、リカレント教育で仕事に必要な知識を増やし、スキルアップした社員を育てることで、少ない人数でも幅広い領域をカバーし、生産性を上げることができれば企業にとって大変なメリットです。

そのために国の施策で給付金や助成金、職業訓練を行っていますし、ベネッセやリクルート、博報堂など様々な民間企業がプロブラムを開発、提供しています。

皆さまも人生100年時代を見据え、個人の成長と会社の成長の両方を得られるリカレント教育を取り入れてみてはいかがでしょうか。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

需要と供給

営業の第一歩、事業の基本は商品を販売することだろう。当然に、商品の仕入れや開発や製造、その後のフォローなどもあるが、その商品が売れないとキャッシュが回収できないし始まらない。

営業が苦手な企業や組織は商品の説明をする。
営業が得意な企業や組織は顧客の用事を探す。

一本のペンがある。

営業経験が浅い人はペンの機能を説明して相手に売ろうとする。
生きるチカラがある人は相手がペンを必要な状況を推察する。

映画のワンシーンだ。とある駆け引き。
A：「このペンを売ってみろ」
B：「このペンは、高級ブランドのペンのシリーズの中でも、・・・」
C：「このペンを使うことで、最高の体験を・・・・」
D：「・・・」

X：「A、このナフキンに名前をかけ」
A：「ペンが無い」
X：「これを買え」

従い、商品の研究をすることは当たり前だが、その研究費の一部を顧客や市場の研究、既に購買した顧客、あるいは購買を検討した末、購買に至らなかった研究に費やすことをおすすめする。特に市場が成熟する昨今は、新たな顧客を求めるよりも、買わなかった顧客が、その商品を販売するヒントを教えてくれるのだ。

新記事業の旅（33）　ストレッチ目標
新規事業の旅（32）　需要と供給
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新規事業の旅（１）　旅のはじまり

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早嶋です。

仕事ができる個人や組織は共通の特長があると思う。検証、改善、標準化等だ。その根底にあるものは目標達成のための好奇心だ。

自分たちの業務で、同じような取り組みや似たような取り組みが複数回あった場合、その仕事内容を抽出して検証する。その際のステップとしては、自分の中で同じような仕事を何らかの方法で視覚化する。絵や図や言葉で表現するのだ。同様に、自分以外の他者が行っている業務を集めて視覚化する。状況によっては、他部門や他社が行っている仕事の事例も集めて視覚化する。

同じような業務でも、人や組織や部署によって異なる場合もあれば、全く違う場合もあれば、同じ場合もある。大切なことは、実際に頭で捉えた内容を一度整理して比較してみることだ。通常、全く同じことはなく、何らかの違いや、取り組み方、工数の変化を確認することができる。そして、最終的な成果もバラバラな場合が多い。

そして自問する。自分のやり方と他のやり方で違いはあるか？成果はどうか？なぜ、他者のほうが良いのか？もっと楽な方法やないか？半分の時間で同じ成果を出すことはできないか？等々だ。

上記の取り組みは、皆頭の中では一度や二度は考えたことがあると思う。が実施に取り組む組織は100社あれば、1社か2社しかいないと思う。これは検証であり、ある意味仕事の研究開発に相当する。メーカーはものづくりや技術の研究開発はあるが、それ以外の業務に対しての研究開発は稀だ。

混沌とした今、圧倒的な新規事業を探すのも良いが、自社で最もよく行われている業務を10個くらい抽出して、圧倒的な業務効率を上げる取り組みを考えてみるのはどうだろうか。その際は、既存の業務から3ヶ月くらいの期間離れて見てもらい、ひたすら検証と考察を行う部隊を作ることをおすすめする。詳しく取り組みたい方は、いくつかノウハウがあるのでお気軽に問い合わせ下さい。

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早嶋です。

ジョブ理論では、ジョブのことを「特定の顧客が特定の状況において成し遂げたい姿」があるという。コンサルする際も私は、クライアントの話を注意深く聴き、適宜質問をしながらその方が「片付けたいジョブ」はなんだろうと考える。

先日の例だ。研修会社を運営するA社長とブレストした。コロナ期間に新規に開始した動画コンテンツを販売する事業に関連してのブレストだ。現時点で300タイトル、1000本程度の動画コンテンツを保有して、サブスクで従業員や社員教育目的に中小企業に販売する。対象は従業員50名から300名程度の中小企業で、300名を超えると既に導入しているケースがあり、この層に絞っている。単価は１ID辺り1,000円／月で、現在約150社、5000IDまで販売を伸ばしている。リテンション率も高く出だしとしては好調だ。

ただ、研修会社は大手で、更にIDの販売を増やさないと立ち上げたイニシャルコストを回収出来ない。ちなみに、私も戦略やマーケティングなどのいわゆる概念化能力に関するコンテンツを10種類程度提供しているので、状況は理解している。

A社長の見た目上のペインは、もっとコンテンツを増やして、IDを販売することだった。そこで複数の質問をして状況を整理した。例えば、既存の顧客はどのような顧客が多いか？逆に、提案しても導入しなかった顧客はどのくらいいて、その理由に傾向は無いか？導入した顧客がどのように社内に活用させ従業員に告知しているか等々だ。そして、いくつかの仮説が出てきた。

従業員50名〜300名の中小企業というよりは、その程度の規模で人事の教育担当が専任でいない企業が結果的に購入しているという点だ。中小企業の場合、人事は総務部の管轄で、規模が小さいと総務と人事と会計などを全て数名の総務で担当している。教育の重要性は理解しているが、自分の一存で決めることもできないし、仮に何か導入しようとすると、更に自分の仕事が忙しくなると考えている。ただ、そのような中でも10社に2社程度は、社員に広く教育を普及させたいとのことで契約しているのだ。

一方、現在150社程度の契約なので、その5倍の750社程度は検討したり、話を聞いた結果、自分が社長に説明ができないので断った。仮に導入しても自分の手間が増えそうだから断った。そもそもその動画の活用がわからないから断った。等々、値段が高いとかではない理由が複数出ていることが分かった。

A社長が解決すべき動画を導入する企業のジョブは、社員教育の仕組みを工数かけずに提供することなのだ。その障害となっている事実が、実現出来ない組織程、担当者や専任者が不在だ。当人も悪気はなく、ただ総務部で兼務などをして多忙と思っているし、本人の能力やキャパシティの問題で意思決定者の社長に説明が出来ない。50名から100名前後の中小企業のオーナーであれば、自分が営業をガンガン行うので、社員の教育に対して疎い方も一定するは居るだろう。また仮に導入したとしても、どのように従業員に活用いただけるかのイメージが全くつかない。など、複数の障害が混在しているのだ。

そう、コンテンツのIDを沢山導入頂きたいのであれば、それは動画作成の話ではなく、上記のジョブを提供するための仕組みを研究し、導入頂きたい企業が多くが抱える障害を取り除いてあげることが大切なのだ。

新規事業でも既存事業でも、始めは顧客のことを考えて事業を始める。その際は、商品開発をする際も、徹底的に顧客の声を聞いている。しかし、徐々にテストマーケティングを終え、拡大のフェーズに入ると仕事が分割される。その際に、顧客の声や開発する商品が顧客の何を解決するかを理解しないまま部隊が作られ、ひたすら自分たちの役割を淡々と作業しはじめるのだ。そのため、商品としては良いものができるが、結果的にその商品は、顧客の一部にしか受け入れられなくなるのだ。新規事業の営業パーソンは、通常は経験も無く、本社があってもその支援は受けにくい。結果的に一定の数には響くが、メインの顧客層には響かないで終わるのだ。

今回のA社長の親会社は人材を扱っており、ターゲットリストとしてバイネームで1,000社のリスト（50社から300社で可能性を抽出した後のリストでも）があった。このターゲットに対してA社長の部下複数人がアプローチして今回の提案を行っている。自分たちで商品を理解して導入できる層は、通常は3％から15％程度だ。そのため、この企業が更に商品を購入頂くためには、商品の見せ方や商品の導入の仕方を考える必要がある。通常は初期の市場とメインストリームの市場と表現するが、A社長はメインストリームの市場に入る前後で売上の低迷に悩んでいるのだ。

メインストリームの市場は、その商品の良さはなんとなくイメージ出来ても、実際に自社に導入する際に、もっと丁寧に手取り足取り教えて頂きながら提案してもらわないと中々判断できない層だ。その際に、その提案を聞いている顧客の障害は何なのか？という話を徹底的に理解して、それらを横展開して開拓することができれば投資をしてでも解決することを考える。その取組がメインストリームに入れる鍵なのだ。

新規事業の旅（32）　需要と供給
新規事業の旅（その31）　ジョブと障害とキャズム
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新規事業の旅（その25）　キャズムを超えるまでのKPI
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新規事業の旅（その19）　モノからコトへ転身できない企業
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新規事業の旅（その17）　既存事業の市場進出の場合
新規事業の旅（その16）　キャズムを超える
新規事業の旅（その15）　偶然と必然
新規事業の旅（その14）　経営陣のチームビルディング
新規事業の旅（その13）　ポジションに考える
新規事業の旅（その12）　山の登り方
新規事業の旅（その11）　未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅（その10）　NBとPB
新規事業の旅（その９）　採用
新規事業の旅（その8）　自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅（その7）　ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅（その6）　若手の教育
新規事業の旅（その5）　M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅（その４）　M&Aの成功
新規事業の旅（その３）　よし！M&Aだ
新規事業の旅（その２）　既存と新規は別の生き物
新規事業の旅（その１）　旅のはじまり

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安藤です。

今回は、「定着率向上や早期離職防止に向けた対策」です。

厚生労働省は20日、労働経済動向調査（2022年11月）の概況を公表しました。労働者の過不足判断D.I.（不足－過剰、11月１日現在・産業計）は、正社員等労働者プラス44ポイント、パートタイム労働者プラス30ポイントで、それぞれ46期、53期連続の不足超過。正社員等労働者では、「建設業」、「医療・福祉」、「情報通信業」、「運輸業・郵便業」で人手不足感が高い。生産・売上額等判断D.I.（10～12月実績見込）は、産業計マイナス３ポイントで前期から２ポイント上昇、「宿泊業・飲食サービス業」（プラス23ポイント）などでプラスとなる一方、「「サービス業（他に分類されないもの」（マイナス17ポイント）、「医療，福祉」（マイナス11）などでマイナスとなっていました。

そのような状況の中で、社員の早期離職は組織にとっても、大きな問題です。

若手の成長のためには仕事における負荷＝挑戦が不可欠ではありますが、実際に負荷がかかった際には、不安が大きくなったり物事をネガティブに捉えすぎてしまい、パフォーマンスの低下やメンタル不調になってしまう社員も一定数います。

こうした状態が続くと、生産性の低下や早期離職に繋がる恐れがあるため、企業としても社員のストレス耐性を強め、ものごとの捉え方を鍛えることで自律型人財へと成長できるようサポートしていくことが大切です。

その為には、管理者も若手のストレス要因の認知・向き合い方を学ぶ必要があります。ストレス対処は、コーピング（coping）とも言われています。日常生活の中で私たちに負荷をもたらすと判断された外的・内的な刺激（ストレッサー）やそれによって生じるストレス反応を減らしたり、受け入れたりするために個人が行う認知的、もしくは行動的な努力のことを指します（Lazarus & Folkman，1984）。さらに、Lazarusら（1984）は、その努力は常に変化するものである、とも述べています。コーピング方略にはさまざまな種類があり、その分類方法は研究者によって多岐にわたっています。　そこで、今回は、ストレスフルな状況やその結果として生じるネガティブな情動に対して積極的にかかわっていく「接近型コーピング」と、それらを遠ざけようとるす「回避型コーピングについて説明します。

接近型コーピングとは、ストレスフルな状況に対して積極的に取り組んで解決を目指すためのコーピングです。

●問題点を明らかにし、解決策を考える　●経験者にアドバイスを求める　●どんな物事にも必ず良い面があるはずだと探してみる　等があります。

一般的に、接近型コーピングはストレッサー自体の解消を目指すものであるため、ストレス反応の低減に有効だと言われています。しかしながら、ストレスの原因の所在が自分以外にある、もしくは対処方法は分かっていても実行に移すのが難しい場合など、全てのストレッサーが解消できるものとは限りません。

解消できないストレッサーに対して働きかけを続けることで、疲弊してしまう恐れもあります。その場合は、ストレッサーから距離を置くことでストレス反応の低減を目指す回避型コーピングを選択することも必要となります。

回避型コーピングには、●　嫌なことをなるべく思い出さないようにする　●　自分の趣味を楽しむ時間を持つ　●問題解決を先送りする　等があります。

回避型コーピングを用いることによって、ストレッサーに直面した結果として生じるネガティブな感情を解消することができます。しかし、その効果はあくまでも一時的なものであり、　根本となるストレッサーの解消には至りません。　早期離職防止対策としては、社員がいつもと違う言動を早めにキャッチして、まずは、個別に傾聴することが優先かと思われます。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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