節税に走り、BSを度外視してPLしか見ない。その結果、なにかあった際のキャッシュが手元に無くて、高い手数料と手間をかけて金融機関を走りまくる。保険やリース商品が悪いとは思いません。節税といっても実際は利益を先送りするだけで税金として支払う金額は同じはず。だったら、全うに税金を払った後で堂々とキャッシュを残せばよいのに。と思うことがあります。

起業した当時は、「あの税理士は税金が安いらしいぜ」というような話を沢山聞いたことがあります。でも、真面目に考えると同じ法律の中で税金を安くするというのは極端な話、脱税行為をしていることになります。最も、合法ラインで行っているので節税となるのでしょうが、仕組みを知れば知るほどおかしな世界だと思います。誰の約にも立たないことに時間と労力をかけるよりは堂々と利益を出して税金を払ってキャッシュを残せば良いのにね。と。

企業の経営者と話をしていても、実際にシコシコ経営をされている経営者は少ないと感じます。特に大企業は結局は大きなグループ、系列、同じブランド傘下の企業連合の中で売上を上げて経費を使って利益を出しています。多少は事業計画や投資等は行わないといけませんが、かなり決められた枠内での社長業を行っている社長が多いと思います。

中小企業の場合は、大手のFCや傘下に入り、やはりその大きな枠組みの中で売上を上げて費用を使って利益を出しています。ゼロから自分でモデルを作って、常に仕組みをブラッシュアップしている企業の経営者が意外と少ないと感じたのは最近ですが、肌感覚としてはあっていると思います。なんというか社長と言うよりは皆事業部長程度の仕事で収まっているのです。

そのため本来の意味での事業を知らない、当然に行っていないと感じるのです。国は、大手企業において社外取締役を増やす動きをして企業統治指針の概要を示しています。その趣旨は理解できますが、なんか結局は実業をしたことが無い大人が集まって、勉強ばかり行った人が意思決定した内容にしか見えません。社外取締役を実際にできる役者がそもそもいないし、社外取締役を専任する社長と取締役のレベルが既に低下していると思います。選ぶことができないのです。

社外取締役の仕事は社長の取り組みに対して、Noを言わないで、出来る限り選択肢を示して、こうしたらこうなるよ。という情報を整理する役目です。そして結局は社長が決めたらそれを続ける。ただ、どうしても3年に1回位、これはまずいぞ！となった場合に、Noを突きつける。すると、社長が今回ばかりは社外取締役もNoを言ったぞ、やっぱまずいのかな？的な考えになるので抑制が聞くのです。と考えると、そんな社外取締役が沢山世の中にいるはずがなく、制度は立派なものに見えるけど、やっぱり役者がそもそも不足しているのです。

そう考えると社外取締役を物理的に増やしたところで、なんら解決策にはなんないのかな？と思います。今日本の経営が何となく小さいな？と思うのは、様々な局面において思い切った取り組みをしない人が増えている。つまりはリスクを取り切れていないからだと思います。

例えば、本来数千億円規模の投資が必要な半導体や電気自動車関連の仕事も、ガバナンスの何だかんだでリスクを恐れて数百億の投資で様子をみるようなことをちまちま行った結果、あっさりと隣の国や中国にその覇権を取られることになっています。国の仕事を司っている方々もリスクを取れないので、なにか重要な仕事は大手企業、つまりみんながここは大丈夫だという企業に投げています。当然、そのような企業は自分たちで手を動かすことをせずに、子会社や孫会社に伝言ゲーム状態でたらい回しをして、利益だけ大手が抜いてほくほくしています。そのためやたら受注額が高いわりには、末端にはお金が回らないでしょうもない商品を高単価で買っている現状がもうずっと続いていると思います。

結局は仕事をするにも、仕事をお願いするにも、その人が意思決定できて、ある程度仕事の中身がわからないと強く言えない。そのため強く言える会社と言えない会社でますます2極化が進むのだな、と思うこの頃です。

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2020年度の新任主任研修を担当します早嶋です。どうぞ、よろしくお願いいたします。こちらでは事前課題についてご案内します。当日のワークショップを有効にするために、以下の動画を順番に視聴下さい。

１）研修の目的や受講前のウォーミングアップ
事前動画学習の説明等
こちらでは、今回の研修の目的と背景、動画を見る前のウォーミングアップ、動画を見る時のポイントについて説明しています。

２）論理思考に関する動画
主任の役割を担うために、ビジネススキルの強化と企画・指導業務を遂行する能力の強化を求められています。そこで「難しいことを簡単に捉えて理解して、相手にも理解を促す力」である論理思考の基礎的な内容を事前にインプットさせて頂きます。動画は各回15分～25分程度の内容です。はじめに、論理思考の基本的な概念を解説して、重要な3つの視点、ゼロベース、モレなくダブり無く考える、仮説の考え方を整理しています。

動画を見ながら、「自分たちに求められる能力は何かな？」という事を意識しながら視聴して下さい。また、当日、主任として主体的にアクションするためのプランについて議論します。問題解決思考は参考になりますので意識的に視聴下さい。

①論理思考の基礎　論理思考の活用
論理思考の必要性やキャリアを積む際に意識して習得すべき思考法や態度について整理しています。将来の社会や組織について問題を定義して解決するリーダーになるためには、コトの壁に加えて、ヒトの壁と、マインドの壁を突破することが大切です。論理思考を徹底的に鍛えることで、今後は全く他の分野に対しての転用する技術も高まっていきます。

②論理思考の基礎　問題解決思考
論理思考はツールにしか過ぎません。将来の社会を変革して組織をリードしていくためには、目的意識を明確に持ち、自分たちやチームで解決すべき問題を正しく定義することが大切です。論理思考を強力な武器として使用するための目的について整理しています。

③論理思考の基礎　ゼロベースで考える
思考は思いつきから始まります。アタマを使うためには、苦労して、時間をかけて意識することが大切です。そのときに使えるパワフルなツールはずばり、「それは本当か？」という質問です。ゼロベースについて理解を深めて頂きます。

④論理思考の基礎　モレなくダブリなく考える
思いつきの思考を意識して、全体を捉える考え方です。モレなくダブりなく考えるための思考方法やMECEの作り方、そして構造化のツールを紹介していきます。モレなくダブりなく考えることについて理解を深めて頂きます。

⑤論理思考の基礎　仮説を立てて考える
全て正しいと考えないで、現時点で正しいかも。と捉える思考方法です。仮説思考を活用することで、初めての取組や、考えたことも無い概念に対しても、恐れを抱かないで立ち向かうことが可能になります。仮説を立てて考えることについて理解を深めて頂きます。

３）顧客志向に関する動画
当日のワークショップで、「お客様・住民視点」で考えるワークを行います。その際の基本的な知識インプットとして2本の動画を見て頂きます。1本目は、マーケティングで議論される顧客の価値についてです。2本目は、顧客がなぜ沖縄電力を利用しているのか？について考えるためのインプットで、「ジョブ理論」についての概説です。難しく捉えないで、感じるままに視聴ください。

②顧客価値
顧客の価値を理解するために、ニーズとウォンツの整理。価値についても機能、感情、社会の視点を取り入れます。それから顧客視点で物事を考えることが結果的に事業の成功につながるかを整理してマーケティングの取り組み自体が顧客価値の追求であることを理解します。早嶋の熱量たっぷりの動画です。

ジョブ理論とは
実践ジョブ理論で学ぶ『ジョブ理論』の概要と全体像について理解を深めて頂けます。

※ジョブ理論に関して、興味をお持ちになられたら、他の動画を前編無料で公開しています。ご興味がある方は、こちらをクリックして視聴下さい。

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早嶋です。

サンサンは従業員が交換した名刺の情報をベースに、独自のデータベースと照会機能を駆使した反社チェックサービスをはじめています。確かに、最終的な反社確認などは実際できないとしても、第三者機関を使って全うに反社チェックを行った結果、反社とのつながりがあった。となれば少なくとも企業としては、そのエクスキューズを言うことができます。そういう意味で本質的に防ぐことはできませんが、大企業、特に投資家に対して説明責任がある企業からすると嬉しいサービスであることは間違いありません。

話は変わりますが、節税目的のリース会社で、特に航空機リース等を扱う企業はやはり売上が蒸発しています。しかし、FPGなど大手の数字をみると、それでも利益をまだまだ出しています（FPGをみると去年の9月の売上が266億、今年の9月は127億。それでも今年は18億出しています。）。エアアジア、フィリピン航空、ルフトハンザ、タイ航空等を見ていれば飛行機業界そのものの回復がやはり後1年以上はかかるでしょうから、売上は引き続き厳しいでしょう。しかし、それでも利益が出ているというのは正直すごい、いやいやそもそもがボッタクっている印象すら持ってしまうほどです。

しかし冷静に考えると、そもそも節税を目的にする金融スキームを売る企業が堂々と上場出来ることに対しては少し疑問に思ってしまいます。今回のコロナの影響によって、真面目にコツコツ現金を留保している企業は、その留保のお金で会社を切り盛りしていますが、一方で節税してお金に執着している企業は、あっさりと数千万のお金を実質無金利で調達できてしまう世の中。なんとなく、なんだかなーと思ったりもします。もちろん、皆ルールの上で行っていることなので誰も悪くありません。しかし、なんというか歯切れが悪い感じがするのです。

人は実力以上の現金を手にすると、急におかしくなる傾向があるのかも知れません。しっかりと地に足をついて、自分で出したお金をベースに実業を行ってきた社長がコツコツと成果を出した場合は、その本人の人格がかわり挙動が変わることは少ないです。一方で、虚業というか、私も経営していますがコンサルティング会社やファイナンスの仕組みを使って実業の世界から離れたところで一発大当たりをした経営者は突如として人格が変わっていく姿を結構観察できたりします。もちろん少ない私のサンプル数なので全てを包含することはありません。私の感覚知で語っている範囲の感想です。

それでも今回の一連の給付金に関しても、とりあえずお金を1,000万円以上ひっぱってきてBSを厚くしいてる経営者は多いと思います。しかし数年は無利息無金利ですから、何となくそのお金を万が一のためという理由でプールせずに、不動産を買ったり、別の投資に回して増やすという取り組みをしてしまいます。ファイナンスの考えでは現金を寝かせて置くのは極めてナンセンスなので当然といえば当然ですが、なんかここも行動として違うような気がします。

世の中に対して破壊的なイノベーションを起こす。確実に社会に変革を起こす。しかし、一方で信用がまだなく資金力も乏しい。だから資金調達の一つの手段として上場してキャッシュを確保していた。その資金をベースに更に世の中を変えていくことに邁進する。当然、上場する過程で、付き合う人や関係する企業が変わっていき経営者としてはよりまっとうなアドバイスと資金を手にすることができ、新たな信用を得られるのでより高い確率で企業のミッションを達成するために動きやすくなります。すごく上場は良いしくみだと思います。

しかし、一方で昔と比較して短期的にキャッシュを得ることもだいぶ”簡単”になっています。投資家からすると同じ投資額で利回りが高い企業に資金を投入するというのは間違っていないので、簡単にキャッシュフォ増やす企業に投資をするのは正論です。しかし長期的にみるとその活動はどうなのかなーと思うことも在るのでしょうね。

そういう意味で投資の世界にもESGをベースに投資判断をされる投資家が増えてきているのは、なんか明るい希望の光がみえてきて嬉しいことだと思います。

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原です。

コロナ禍の2020年を振返り、
新たな取り組みで分かったことがあります。
2020年での私の週末（土日と祝日）は、
大分の里山を拠点に原農園（以下、農園）の再開発と兼業農家に取り組みました。
因みに、平日は福岡市内に在住。
農園は、兄との協働です。兄も専業ではなく兼業農家です。
年間で数えると私だけで作業日数は約100日。兄も作業日数は約100日です。
2人で延べ約200日を週末農業に取り組みました。
農園は、「田、有機JAS茶園、果樹を含む約50種類の野菜畑」です。
合計栽培面積は、約70アール（2,100坪）。
専業農家は、この数倍の栽培面積もあります。
兄と私は、子供の頃から休日には「土壌作り、栽培技術、機械操作、加工技術」などを
両親から実践で学び続けていたので、スキルは専業レベルです。
数年前の豪雨と山崩れにより茶園以外は被害に遭い再開発が必要でした。
農園の課題は、「未来でも安心安全な食べ物を提供する農園の再開発」です。
課題解決に向けて本格的に農園の再開発に取り組み、以下のことが分かりました。

●週末農業で分かったこと
・子供の頃から身につけたスキルは、「頭と体と心」で忘れていない。
・1人では効率が悪い。win-winの協働は必ず必要。
・計画とITと機械をとことん使いこなす。そうすれば、約100アール（3,000坪）なら、
数人の協働で安心安全な週末農業の運営が可能。
・私達の週末作業を見て、地域の他農園も週末農業により食料自給を目指す兼業農家が増えた。
・安心安全な食料は、自分達で作らないと購入は不確実な時代。
・食だけでなく自然や農地との触れ合いは、心身ともに健康維持に必要。
・農園では、何でも作れるし失敗もする。理科の実験のようで知恵がつく。
・食料に目利きがある方達は、わざわざ遠方からトラックで商品を受け取りに来てくれる。
つまり、産地直送ではなく「産地直来」である。産地に来ることを楽しんでいる。
・本当の解決策は、実践による仮説検証の繰り返しから創造できる。

年末年始には計画をブラッシュアップして、来年も週末農業に取り組み課題解決を継続していきます。

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安藤です。

今回は、「ライフシフト」です。
ライフシフトといえば、有名なのは、2016年10月日本で発行されたリンダ・グラットン・アンドリュー・スコット著の「人生100年時代」です。人生戦略を考えなおす契機になったといわれています。60歳を過ぎて、あわててこれからどうしょうかと考える前に、不果実な時代だから先のことを考えてもしょうがないという前に、自分の人生を自分が主人公でどう生きたいのか、働きたいのかというのは、20代、30代から自分と向き合っていても早いとはいえません。

その背景には、第4時産業革命といわれている中、大きな2つの流れがあるからです。1つは、デジタルトランスフォーメーションです。ＡＩとビッグデータ、ＩＯＴ等でますます多くの職業が変革にあること。2つ目は、「持続可能な地球づくり」40億人に上る貧困層への支援や地球環境問題対応など、エゴからエコの時代という概念です。

また、寿命の長期化と労働人生60年時代ではなく70年から80年時代へ。以前は、寿命80歳で60歳で定年。20年は老後を楽しむという計算でしたが、これからは100歳の寿命で80歳まで働き残りの20年が老後になるという時代がやってきます。となると、人生で単純計算をしても最低は3回の転職は必然と考えられます。その時にスムーズに転職ができるようになる為には、または自立していくためにはどうしていくのか。何の分野のスキルで食べていくのか、自分の武器はなんなのか。市場価値をどう考えていくのか。そう考えると、ライフシフトは、述べた通り30代というこれからの世代の方にも大きく関係していくテーマと考えます。

書籍「ライフシフト」では、３つのステージ人生からマルチステージへの人生へ移行すると表現しています。教育→仕事→引退という誰もが同じような時間軸で過ごす3ステージの人生ではない。長寿化する長い時間軸では、エイジフリーの人生が可能になる。何度も学び直し、職業も変え、子育てに専念したり、さまざまな経験をしたりと、充電をたっぷりしながら、会社を超えた社会との関係を保ちながら生きていく。そんな多様な人生のエンジョイが可能になるわけだ。
また、シンギュラリティーが間近に迫る現代では、技術進歩に応じた学び直しは不可欠であり、充電と放電を繰り返す「知の連続再武装」を楽しめる学び直し能力こそがライフシフト時代には重要な条件になってくる。」と述べています。

ライフシフトには、「内的キャリア」は欠かせないと思っています。内的キャリアとは働きがいや生きがい、働くこと、生きることに関する価値観のことです。 内的キャリアはその仕事に満足しているか、やりがいがあるか、など本人にしかわからない基準で判断されます。 その内的キャリアを発見していくために必要なのが、多方面から自身を客観視するアセスメントです。また、今から無形資産　①生産性資産（スキル・中前・評判など　②活力資産（健康・友人・愛など）③変身資産（自己理解・多様な人脈など）を意識したキャリア形成は必然かと思われます。

キャリアドッグ,ＥＡＰ,心理学を活用したコミュニケーション研修,ＥＱ研修,メンタルヘルス研修ご興味・ ご関心がある方は気軽に弊社にご相談くださいませ。

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高橋です

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は「お客様から求められる営業パーソン」というテーマでお届けします。

営業パーソンなら誰しもお客様から求められる存在になりたい！と思います。それが契約や売上など成果に繋がるから、だけではないでしょうが、実際、高業績の営業パーソンはお客様から求められる存在に違いないでしょう。
しかしどのような営業パーソンがお客様から求められているのでしょうか？今回は高橋浩一著「無敗営業」からの引用をもとに解説します。

お客様から「この営業担当は最高だな」と評価される営業パーソンは、まさに求められる営業パーソンと言えるでしょう。そんな営業パーソンはどのようなヒトでしょう？

マクロミルパネル利用のインターネット調査（2017年11月）TORiX調べ※自由回答を集計・編集（n=309）では、「あなたが過去に出会った中で、最高だと感じた営業担当者の特徴を、具体的に教えてください」というアンケート調査を実施しています。どのような結果が出ているのでしょうか。

一番多くの人があげた最高の営業マンの特徴は、「わかってくれる・意図を把握してくれる・的確・明確」という回答でした。

この結果よりお客様が営業パーソンに求めておられるのは、「私のことを分かってほしい」ということだと推察できそうです。つまり「お客様が言わんとする（しかし上手く口に出して伝えることができないモヤモヤとした悩みかもしれない）ことをくみ取ってくれる」営業パーソン、「お客様自身も気付いておられない問題を引き出すことができる」営業パーソン、「放置しておくと良くない問題をハッキリと指摘してくれる」営業パーソン、ということだと私は理解しています。

そのような営業パーソンとの出会いをお客様はお待ちなのです。

多くの営業パーソンが勘違いしていることは、商品知識や情報量で営業の成果が決まると考えていることです。成果を出すため、お客様の信頼を得るため、商品知識を十分勉強して、競合の弱点も研究して、お客様に説明し、こちらの意図するように説得しなければと思っている人がいます。

しかしアンケートの結果を見ると一目瞭然です。知識が豊富だからと言って最高の営業と評価されるわけではないのです。
昔はお客様と営業パーソンの間に情報格差がありました。例えば冷蔵庫を買うにしても、以前ならお客様はどのメーカーの商品が、省エネ性能が良くて、どんな特徴があるのか、いちいちお店に行って売り場の営業担当に尋ねなければなりませんでした。
しかし、今やネット検索すれば得られない情報はありません。しかも全国区で最安値のお店から購入できます。
このようにお客様と営業パーソンの間に情報格差がなく、お客様はあらかじめ全て調べた上でご購入される時代、営業パーソンが知識武装しているのは当たり前で、その上でお客様が求めていらっしゃるのは、さらにパーソナルな事、つまり「私の問題解決」なのです。

もう一つ調査結果を紹介します。マクロミルパネル利用のインターネット調査（2017年11月）TORiX調べ※自由回答を集計・編集（n=309）では、「新規の取引先を検討するならば、その営業担当者に求めることを３つまで選んでください」というアンケート調査を実施しました。

1位は「顧客のことを理解し、貢献しようとする姿勢がある」、2位は「自社サービスの押し付けではなく要件にあった提案をしてくれる」という結果でした。

ここでもやはりお客様のことを分かってくれる営業パーソン、問題を解決してくれる営業パーソンが求められていることが分かります。

お客様のご意向とズレない、「そういう解決策が欲しかったんだよね」とお客様に言っていただけるような的を射る提案ができることが重要です。

決して営業パーソンの独りよがりで、「これを売りたいから」とか、「これはきっとあなたの役に立つから」など勝手に決めつけないことです。役に立つか、買うか買わないかはお客様が決められることです。答えはいつも向こう側、お客様の側にあり営業サイドには決して在りません。

今回のまとめです。求められる営業パーソンとはお客様が抱えていらっしゃる問題・課題を引き出し、お客様と共有し、解決策を提案できるヒトと言えるでしょう。

営業プロセス、営業研修、経営戦略などにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

2020年12月7日現在、日経平均株価は26,547円です。一部アナリストの話では3万円台なるワードも飛び交っていますが、私は無いなーと思います。理由はいくつかあります。

まず、PERです。現在の日経平均株のPER（株価収益率）の平均値は25倍程度です。2019年12月末の数字が17.8倍から比較すると今の株価が既に異常に高いということが言えます。というのも2020年はご存知の通りcovit-19の影響で世界の経済は平均2割から3割ダウンしています。確かに一部の企業は突出した利益を出していますが日本全体を平均でみると伸びているというのは言えません。それなのに利益の25倍もの株価が平均とは言えついている事自体おかしな話ですね。

では何が起こっているのかといえば、一つは官製相場になっていることだと思います。政府が主導となり相場を牽引しているのです。政府の財政製作、中央銀行の金融政策、公的金融機関の大規模な取引が相場を牽引しているのです。特に年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）の資金運用が金融市場に大きな影響を与えていました。

GPIFは約170兆円を運用する世界最大規模の機関投資家で年金給付の原資を損なわずに増やすために、国内の債権、株式、海外の債権、株式の運用比率をそれぞれ25％程度と定めています。2014年10月に資産配分の見直しを行い、国債を減らしてその分日本株の比率を12％から25％まで引き上げています。今GPIFはクジラと称され日本株式を買い進め株価上昇の一役を担っていると言われます。今年の9月時点でその比率は24％です。

日経平均は11月に入っても上昇が続いていて11月25日に29年ぶりの高値を更新していますが、やはり官製相場としか言いようが無いと思います。一方でそろそれ25％の水準になるでしょうから、今後もGPIFが買い増しをすすめることは無いと思うので、市場の動きと反するような株高は起こりにくいと思おうのです。

先日、27日の日本経済新聞で「にユニコーン企業、2年で倍増」という記事がありました。ユニコーン企業とよぶ創業間もない企業で時価総額が1,000億円を超える企業が500社まで増えたという内容です。単純に起業する会社が増えたというよりは世界的な金余りの矛先に行ったとも考えることができるし、低金利によって高い利回りが見込める企業への投資が結果的に株価を押し上げている可能性もあります。

注目は500社の内訳です。米国が242社で最も多く、次に中国の119社です。日本はわずか4社のみで、ここから見ても日本企業が今後もイノベーションを起こして時価総額を挙げていく可能性は低いのかなと思います。

ということで、現在のPERは既に高いレベル感、そもそもが官製相場でGPIFの買い増しは国内の株式の25％をそろそろ上限に迎えるためそれ以上買い増しが続かない。よって、異常な株価はもう続く可能性が低い。加えて、将来的に日本企業のイノベーションも米国や中国と比較して遥かに規模が小さく、可能性が低い。という3点から日本の株価は上がらない。という考えです。

まぁ、実際は合理的に進まないので、基本的な投資のスタンスとしては積立、分散、長期を神様として短期的な株価の上げ下げは気にしないようにしています。

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2020年度次世代リーダー2回目のワークショップの事前課題です。1回目の論理思考で、曖昧なものを分けるという思想を持って、御社の財務諸表を実際に分析するための基本的な知識を身に着けて頂くことが目的です。

【2回目の事前課題】
2回目のWSは利益把握の必須条件「会計の基礎」です。会計の中でもBS（貸借対照表）、PL（損益計算書）、CF（キャッシュフロー計算書）の3つの計算書の意味や考え方、分析の仕方や読み方について理解を深めます。講座は①から④までの4回シリーズで約120分間の内容です。

①概要
ここでは、会計の役割について確認を行ったあとに、BS、PL、CFの3つの計算書がどのような役割でどのように関係しているかのイメージを捉えて頂きます。その後、それぞれの計算書を直感的に理解するために、小売業の事例を通して3つの資料の概要を理解します。約25分間の動画です。

②BS（貸借対照表）
ここでは、BSとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。冒頭にBSのイメージを直感的に理解するために個人の資産の内訳と法人の資産の内訳を例に解説します。次にBSを読むための視覚化の考え方や分析の仕方を理解していきます。約44分の動画です。

③PL（損益計算書）
ここでは、PLとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。はじめにPLに出てくる5つの利益について学び、BS同様に過去や同業他社と比較しながら読み解く方法を学びます。約27分の動画です。

④CF（キャッシュフロー計算書）
ここでは、CFとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。はじめにPLでの利益と実際の現金にズレが在ることを復習して、営業CF、投資CF、財務CFの3つを理解します。BS、PL同様に過去や同業他社と比較しながら読み解く方法を学びます。約21分の動画です。

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早嶋です。

働き方改革にCPVIT-19の影響も重なり、テレワークという自宅待機が定常化していますね。オフィスでの仕事と違って、何かの判断や手法に疑問を感じた際に「ちょっとこれいいですか？」的なフランクに人に相談できる術をWebツール上でもできる人は、そもそもリアルに仕事ができていた人です。一方、そもそもあまり仕事ができていなかった人からすると、バーチャルな環境でITをちょいと使いながらの質問とかそもそも難しいと思います。言語化できないので、テキストでのコミュニケーションが難しいのです。結果、積み重なる孤独やなんとも言えない悶々感を感じてしまい、仕事も進まず、気がついたら与えられる仕事も減り、不安ばかりが増加して、時間が余っている状況でしょうか。

そんな時、あまり真剣に捉えないで、釣りバカ日誌の浜ちゃんバリにラッキーと捉えたら良いのでしょうが、そうはいかないのが日本人。そんなこんなでテレワークの生産性は2極化しています。出来る人とできない人。結果、去年の生産性よりも平均では下がっている。これは出来る人が一部で、多くができないという事が露呈している証左だと思います。実際、複数の企業組織をみていても、その傾向を観察できます。

更に、成果を重視する。と言いながらも、実際に社員の成果を明確に言語化できる能力を持つマネジメントが不足しているため、現場は相変わらずタイムチャージに勤しみます。そのため未だに成果に関係なく”どんだけ時間を使ったか”で給料が乱高下する摩訶不思議な仕組みが当たり前のままなのです。そこに時短というわけの分からない言葉がやってくると、普通に仕事ができない人は、仕事が終わらないまま権利を主張して、帰ります！なんてことになっているようです。本来、できないことは時間関係なく努力して取り組む中で要領を得てブラッシュアップされるものですが、そのようなロジックや正論を吐こうものなら”ハラスメント炎上”になってしまいそうで迂闊に口に出せないのです。いやー、実に狂った社会になっていると思います。

多くの日本企業が求める創造的な仕事の成果は集中して取り組んだ時間に出るものではなく、1日のふとした瞬間に出たものを確かめる過程や家族との会話の中からひらめいて、それを後で整理する時など。決して、その仕事をしている時に成果がでるものでは無いと思います。それなのに社員という”カタ”にはめられた多くの人達は、そこに気が付かず、無意味な時間との格闘を続けているようです。

日本でもようやくジョブ型の雇用が注目をあつめています。基本的に欧米で当たり前のように取り決められたやり方です。欧米では現場を切り盛りするマネジメント、つまり部長や統括マネジメントに相当する人が、自分たちの仕事の成果を上げるためには、どんな能力を持つ人材が必要かを先に定義しています。そして、その人材スペックを持つ人や経験を有する人を探します。探す方法も、基本的には自分で応募をかけます。そして信用のある人達からの推薦を受けて、その紹介状を持ってきた人たちから優先的に面接や評価を行います。その歳、実際に自分の求める能力を持っているのか、経験を有してきたのかを推薦した人達から話を聞きながら裏を取りをします。

日本の採用と違い、採用する前から仕事があり、そこに必要なジョブのスペックがはじめからあるのです。当然に、仕事をしていて、その能力がなければ契約を打ち切るという流れになります。ただ、日本と違って雇用に関するルールも異なり、クビになっても、同じような業界で同様のジョブスペックを求める企業があるので転職もそこまで大変ではありません。日本で完全に欧米のジョブ型雇用を求めることは少しむずかしいですが、人事部が一括で”優秀そうな”人材を大量に採用して、それっぽく配属する仕組みでは、この先の変化の激しい時期に対応するのは、かなりギャップがありますよね。ここは、すでに多くの企業が感じているところでしょう。

本来、雇用の形態がリアルからテレワークになれば、テレワークで成果を出せる人のスペックはことなるのでしょうから、教育も十分にしないまま、環境も十分に提供しないまま仕事を切り替えるのはやはり無理があるのです。スローガン的に柔軟で多様な働き方を提供していると言いながらも、相当有名企業でも内部はまだまだアップアップの状況でしょう。

IT環境の使いこなしからすると20代は優位でしょう。生まれたときからスマフォセントリックな環境にいて、学生のときも自由にこなしていたのですから、そんなに難しさは無いでしょう。一方で、30代後半から40以上は意識的に使いこなすことをしてこないと、急には使えないでしょう。50代に至っては仕事の経験はあるものの、体力や思考の衰えがあり、やはり不安な感情を持つことは在るでしょう。

世阿弥は風姿花伝の中で時分の花について整理しています。人の能力を花に捉えて、ほんのひと時だけ誠の花が咲くと。若いときの花は誠の花ではなく、若さ故の見た目の美しさで、そのために20代は謙虚に、真面目に取り組み、もがき苦しみながら努力を続けることが寛容だと。30代後半は経験と知識がみについてきて、人生の勝負をかける時がくる。そこに本気で取り組み自分の花を咲かせてみせる。40代半ばになれば年齢と共に体力や知力が衰え始めるので自分が活躍するのではなく、若い人や他の資源を使ってフォローする立場になっていく。自分のことを理解しながら自分にふさわしい花を咲かせていく。そのような取り組みをする中で50代半ばにようやく自分の誠の花が咲くと。

10年に1度の環境変化が起き、たまたま適応している人は、そこに甘んじず、次の10年やその先の自分を創造しながら謙虚に能力をブラッシュアップしていく。今、たまたまできない人は、過去の行動を振り返り、単に努力をしていなかったことを受け止め、またゼロから学び始める覚悟を持つ。その覚悟を持つことで、人は少しづつですが、環境に適応して、気がついたら半年とか1年では、その環境にもなれて適応できるようになるのです。ただ、今後は言われたことを待つ姿勢ではなく、自分で考えて動くことに重きを置かなければ、難しさの連続でしょう。自分で全てをコントロールすることは不可能だとしても、自分のことくらいはコントロールできれば、随分と楽になると思います。

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