早嶋です。

ネットとリアルの融合が進んでいる。アマゾンとホールフーズ。そして今度はウォルマートとグーグルだ。両者はネット販売事業で提携した。人工知能搭載のスピーカーを軸に注文を簡単にする仕組みだ。この動き、先行はアマゾンだ。アマゾンもAIを搭載したスピーカー、エコーを2014年に発売している。音声でネットにアクセスする事業を切り開いたことになる。

ウォルマートからすると、アマゾンを経由して注文されると自社の売上を取られることになる。配送センターや他の稼働率が下がることは死活問題だ。一方グーグルも2013年にグーグルエクスプレスを開始しており先行的に試行錯誤を続けている。

今回の提携で、音声でグーグル経由で注文した商品が全米4700箇所にあるウォルマートの店舗で受け取れる、或いは配送がいく仕組みを構築する。ホールフーズは米国で300店舗なので流通網としてはウォルマートが遥かに巨大だ。

しかしアマゾンが流通業における影響はアマゾンエフェクトと称され、大きなインパクトを与えている。今回のウォルマートも大きな打撃を得ていた。この動きは、日本にもやって来るだろうが、リアルの店舗とWebと物流のインフラを抑える企業が最終的には牛耳ることになる。

日本におけるアマゾンはヤマトの問題で、著しく配送のラスト一マイルが遅れている。自前で物流網を構築しようとしているが強気のビジネスが痛手になった形だ。対抗馬はヨドバシか。ヨドバシは早い時期から物流の投資を続け、今では店舗の近隣エリアに関しては独自の物流でその日中の配送を実現している。今後。ヨドバシがこの仕組を他の同業他社に提供してインフラカンパニーとなれば、日本の流通ビジネスはヨドバシに運気が来るかもしれない。

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早嶋です。

本日は向研会。テーマはイスラエルの活用法。その中で、何故イスラエルがここまで大きなビジネス、特にIT関連のスタートアップを数多く世界的に輩出しているかを理解するきっかけになった。最も大きいのは戦争が隣り合わせで、それにヘッジするために国を上げて、特に軍隊が中心となりIT、特にセキュリティ関連の強化を行っていることが背景にある。

基本的なイスラエルの教育は次のとおりだ。プログラミングの教育は10歳前後からスタートする。そして12歳からソフトウェア開発やサイバーセキュリティの教育が開始されます。15歳までに義務教育として当たり前に学び、その後は選択制に。この選択も明確で、ビジネスに進むか、プログラマーになるかの選択です。仮にプログラム再度に進学した生徒は18歳までには、世界でも渡り合えるレベルのITのスキルを身につけることが出来ます。

イスラエルは徴兵制があり、男子は3年、女子は1年です。この3年間で多くはプログラミングの技術を更に徹底的に学びます。基本、イスラエルにはミサイルが飛んでくる（らしいです。）、それをITテクノロジーでヘッジするためには軍隊がITのプロになる必要があるのです。そこで現在は徴兵のメインはITのプロを徹底して増産することです。これによって国のセキュリティを守るという思想です。

従って軍の徴兵制を終えた人は仕事につかずに、22歳から23歳程度で、一緒に学んだ仲間とチームを作りITで起業をすることが当たり前になっているようです。しかもこの徴兵制で学んだ技術は部署毎に専門があり、そのチームは今後の同窓会となりネットワークが脈々と増える仕組みになっています。

イスラエルの文化的な背景に誰もが問題を楽しむ傾向があります。家族を大切にするイスラエルは常に政治やちょっとした問題まで皆で議論して徹底的に解決策を考えるのが日常にしみていると言います。更に常に本音で建前なし。何かあったら即行動。そして解決策の方向性は常に技術で。もし、何かにチャレンジして失敗すると、それはプラスとして加点されるのです。

これはイスラエルの現状と絡んでいます。徴兵を終えた国民は有事の際は、5時間以内に戦地に赴くことになっています。従って、皆一日一生の考えが定着していて、いつ死んでも悔いが内容に、問題や出来ることはその日のうちに片付けてしまう。そういう背景が開発にスピードに拍車をかけているのでしょう。

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早嶋です。

マーケティングにおいて、結局のところ顧客のことは顧客に聞くのが最も手っ取り早いが、一方で、そこには落とし穴がある。商品の満足度や改善意見を聞く時に私が心がけることは、顧客の改善意見に耳を傾けることではなく、行動や認識した内容などの事実に着目することだ。

例えば、あるクライアントのコンセプトを体現するツールのフィードバックをユーザーを交えて行っていた。顧客いわく、「この商品のイメージだったらもっとおとなしい感じが合うと思う。」「こちらのユーザーガイドはカラーで表現したほうがより分かりやすくなると思う。」等々。これらは明らかに事実ではなく、顧客の改善意見なので全てを鵜呑みにすると企業の存在意義そのものが疑問だ。

事実とは、例えば、「サービスセンターに連絡したことがあるか？」についての答えとか、「電話対応が冗長でたらい回しにされた」というような実際の顧客の行動に対しての感想だ。従って、グループインタビューや定性調査で着目する場合、将来に対しての希望ではなく、過去から現在において顧客が実際に行動を伴った結果、何が起きたか？に着目することだ。

クライアントの多くは、顧客のニーズや願望を聞き出すことに重きを置いていた。そして、極端な企業は、その内容を鵜呑みにして企画や開発をすすめていた。実際、先の顧客の事例でユーザーガイドをカラーにしている例もあった。一見、顧客の意見は正しいと感じるだろうが、しかし顧客に正解を求めるのは企業としていかがなものか。もし、この手法でヒット商品が続出すると、それはそれで簡単だ。

が、実際はそう甘くはない。事実、複数の収益性分析や優良顧客調査の結果とユーザーガイドの変更は何の相関性も見いだせなかった。コストはかけたが、その効果は無かったのだ。

昨今、Webやテクノロジーの進化により、情報が溢れている。結果、ユーザーも多様化し、企業が抱えている課題も複雑さを増す。それに対して顧客の意見に頼り、差別化や独自性を出すというのはどうも筋が通らない。従って、企業はこれまで以上に顧客の意見から顧客の行動、そこから見いだせる結果、事実データを整理した高猿に力を注ぐ必要があると思う。

人間は大いにして、自分の考えを正しく言語化することに慣れていない。仮に出来ても、ちょっとした前後の感情やイベントによってその内容がコロコロ変わる。もし言語化できたとしても、その通り行動するとは限らない。これらは近年の行動経済学で如実に、そして次々に証明されている。

た追えば、急に、「いま何が一番欲しいですか？」とか、「何を一番食べたいですか？」とか、「どこにいきたいですか？」などと問われてしまっても、答えに窮すると思う。また、「なんで、その商品を手に取ったのですか？」などと聞かれても、その理由を正しく解釈し、正しく相手に伝えるコミュニケーション能力を持つ顧客はかなり少ないだろう。

人間はそもそも自分の行動や動機を常に言葉で認識しているわけではないから、短刀直入に聞かれても困るのだ。従って、マーケターはこれを理解し、顧客に意見を直接聴く手法や、他の代替的な手段も合わせて分析することを念頭に行動した方が良い。

有名な事例がある。「このサイトは、支払い手数料が不明で見つけにくい。わざと隠しているのではないか？」とか、「使用方法を動画で説明して欲しい」などの発言がある。実際、この手のニーズを解消してみても、Weｂサイトからの売上が変化することは稀だ。「送料は分かったけど、商品が探しにくい」とか、「分かり易いが商品が高いからこのサイトでは買わない」という結果になるのがオチだ。

結局は、上手く言葉にできても、その言葉通り顧客は行動しないのだ。実際は想定していた予算と大きく商品の値段が異なり、買いたいけど手がでないのだ。しかし、それを表現するのは、なんとなく恥ずかしいと思うのだろう。逆に、正当化するために、上記のようなことを言語化しているのだ。動画でという発言も、自分の理解力の低さを露呈することになるので、それに対しての抵抗ということも考える事ができる。しかも、そのような発言を意図的に行ったか否かは本人にもわからないといのだ。

従って、ここではニーズとして取るのではなく、単に、「取引しなかった」「情報が理解できなかった」という事実として受け止めることが正解だ。

ある書籍で読んだ内容だ。マーケターがスーパーの入り口で顧客に対してランダムに「今日は何を買いますか？」と問い、答えた内容と実際に購買した内容を比較する調査を行った。結果、3割以下しか事前に告知した商品と合致していなかったのだ。顧客はスーパーを徘徊し、物色するうちに、アレヤコレヤと思考して、或いは無意識に商品を手にとってカゴに入れているのだ。

定性的な調査を行う場合は、顧客のニーズや将来の要望について、耳を傾けるのではなく、あくまで行動の結果やそこで感じた事実にフォーカスする。理由は顧客は案外と言語化できないし、仮に言語化できても、その内容と行動が伴わないことがしばしばあるからだ。

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早嶋です。

クライアント先で複数のコンサルが集まる会議に参加した。その際に、私がファシリテーションを行うようにクライアントから依頼があった。実際、そのワークショップは、これまで惰性で取り組んでいたプロジェクトをゼロベースで見直し、１）大きなビジョンを再度共有する、２）その後、ファーストステップでどこまでテストマーケティングを行うかを決める、というのが大枠のゴールイメージでした。かつ、そのプロジェクト自体は社運をかけていると言っても過言ではない取組だ。

ファシリテーションで重要なことは、参加者の利害関係やこれまでのプロジェクトに対しての取組具合などの共有をファシリテータが理解していることだ。クライアントから当初聞かされた内容だけでは到底足りない部分がチラチラでてきたので、途中でコンサルAとコンサルBが喧嘩することが想定された。しかし、その想定はワークショップを初めて30分程度過ぎた時点だった。

そこで私（コンサルC）は、コンサルAとコンサルBの話を一度、脇において、そもそものプロジェクトのオーナーである経営者の理念やビジョンをどこまで共有しているかを確かめるた。敢えて経営者に複数の当たり前の質問をはじめた。当然、これまでのコンサルで両者は理解していると認識していたのか、コンサルAとBは、経営者の話に興味を示さない。

しかし、徐々に、ビジョンに対しての深掘りの質問の中で、今回のプロジェクトで起こしたいイノベーションが何なのか？その本質を実現するために、顧客の視点のみを深掘りしても駄目で、提供側の状況をもっと正確に議論する必要性が見えてきた。また、実際にテストマーケティングで走っている概要が、そもそもビジョンの一歩に近づいていないという問題も明らかになった。

そこで再度、コンサルAとBが感がている背景や立場を確かめ、互いが正しくて、但し互いが持っている前提が異なっていることを理解頂いた。その後、オーナーが実現したい内容に対して細分化を行い、コンサルAとBが行うべきこと、一旦中止すること、継続すること、追加で実施を検討すべきことに対して整理した。

きっとコンサルAとBからするとはじめは面白く無かったと思う。少なくとも両者で進めてきたプロジェクトに対して、突如コンサルCが現れて、交通整理をし始めたからだ。が、私のミッションはスポットで出現して一度、プロジェクトチームの意識統一と方向性の修正だったので目的は十分に果たせた。

もし、コンサルAとBと同じように実施するのでれば、そもそものミッションやビジョンの共有の後に、互いのチームビルディングをする機会を与え、定期的なリアルなコミュニケーションを入れるという当たり前のことを行うだろう。そう、当たり前の取組ができていなく、時間とカネを無駄にしたと経営者もワークショップの後に話をしていた。

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早嶋です。

クライアント先で、既存顧客のレーティングを行っています。企業が顧客を評価するというのは失礼な話ですが、そもそもマーケティングのスタートは顧客を分けることからスタートします。その企業は、地方で数十規模の店舗を持ち、生活に根付いたサービスを提供する企業です。

行った分析は２：８の分析の2割にフォーカスした取組です。2割の顧客が売上に貢献しているのだけど、本当にその企業にとって優良な顧客と言えるか？という仮説からスタートしました。行ったことは、上位2割の顧客に対して、どの程度が企業にロイヤリティを抱いているかを様々な確度から分析しました。通常、企業が顧客に対して調査する指標は満足度です。その場合、◯◯に対して満足ですか？という指標をゴールに5段階等で満足度を調査します。しかし、私の仮説では、満足度が高いのに売上が低い、或いは利益率が低いという企業を結構な頻度で観察していました。従って、mROI（マーケティングコストに対しての投資効果）という観点から満足度は若干弱いKPIなのではと思っていました。実際、上位2割の顧客の満足度は低い顧客もいました。当然、満足度が高いのに売上貢献が低い顧客もいらっしゃいました。

そこで、満足度の代わりにおすすめ度という尺度で顧客から評価をもらい、それに対して売上や利益の相関を取る分析を行って来ました。このおすすめ度という尺度は、米国のベイン＆カンパニーが推奨する指標でそこではNPS（Net Promoter Score）と称されています。ベインの事例では、おすすめ度を10段階で評価してもらい、再びその商品の購買をおすすめしたいか？を10段階で調査します（もし、その商材が競合が利用することで自社のポジションが下がるような場合は、自分と同じ課題を持つ中に対しておすすめしたいか？などと表現を変えて調査をおこないます）。上位の9、10をマークした顧客や企業をPromotoerとして評価し、それ以下は段階的に名称を付けています。

そこで同様の調査を行い、Promoterの売上や利益率とそれ以外の売上や利益率を比較した場合、正の比較的強い相関が見えました。サンプル数は40程度でしたので、確かではないと思いますが、満足度と利益率の相関、継続したいか？という指標と利益率の相関、おすすめ度と利益率の相関で最も高かったのがおすすめ度でした。ということは、企業のKPIの1つ、マーケティング指標の1つに満足度よりもおすすめ度を用いた方が、より経営効率を高めることができるのではという仮説が成り立ちます。

いずれにせよ、マーケティングのゴールは販売を不要にして、楽して経営が成り立つ仕組みを作ることです。特に小さな企業は、嫌な顧客に対して媚を売って、値切られるよりは、こちらから堂々と選ぶこともありなのです。一方、大企業はそうは言ってられません。その取捨選択をすると、企業が必要な売上や利益を確保できなくなるからです。

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早嶋です。

経験則に２：８の法則があります。私も好んで活用しますが、全体の２割りの売上に対して曲者がひそんでいることを近年よく思います。会社の売上は主要な顧客の2割で全体の8割を占める。売上が利益になったり、企業に対しての貢献度になったり、数字の対象は状況によっとことなりますが、経営に満遍なく散らばるということは無く、偏りが生じることの例えです。

行動心理学の大家、リチャード・H・セイラー氏は人は心の中にいくつかの会計勘定（メンタルアカウンティング）を持っていると提唱しています。その際の理論は、あぶく銭として得た100万円と努力して得た100万円は同じ金額であっても使い方が異なるという説明です。入手方法によって、その価値が実際は異なり、それをメンタルアカウンティングと称したのです。

企業の上位2割の顧客の売上にも色があると思います。例えるなら良い売上げと悪い売上です。良い売上は、その企業が提供する商品が、購買した企業の課題を解決して、その企業の売上を上げることに貢献しているものです。従って、顧客は企業にある程度のロイヤリティを感じ、継続的に購買するインセンティブがあります。

一方、上位2割であっても上記と異なる売上が観察されます。悪い売上です。これは、購買に対して満足ではなく、不満でもない状態です。しかし、仕方なくその会社と取引を続けている。なんとなく、他と比較しても代わり映えしない、しかし企業の商品を活用しないと自分たちの商売も回らない。積極的に購買しているのではなく、必要性に応じて購買している様子です。そのような場合は、金銭的な違いしか比較相手との違いで見いだせないので、値引きやオマケといったものを付けての提供などをしています。

企業が知らずしらず売上だけを目標指標に使用すると、企業にとっても価値の低い顧客に対して商品を提供することが自然とでてきます。最悪なのは売上はあるが、顧客のロイヤリティがついてきていない場合です。従って、売上に対して色分けをして良い売上げにこだわることが今後の生き残りのポイントになります。

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早嶋です。

日本電産の業績が伸びています。2018年3月期は連結で純利益の予想が1270億円です。内訳は電気自動車向けのモータ、センサ関連が伸びていることです。

2016年までの売上と利益は当社のWeb （※１）より分かります。売上のセグメントをみると。2007年頃から精密小型モータは3,000から4,000億を推移。2010年ころから車載、家電、商業、産業用のセグメントが大きく躍進して現在では精密小型モーターをしのぎ6,000億円の売上を上げています。

世界的には中国、ドイツ、フランス、イギリスなどが表明するように、ガソリン車は販売中止になり、電気自動車が主力になる予測が明確です。ガソリン車には機械的な部品が主力でしたが、電気自動車になると電子部品が主な部品になっていきます。そうすると、日本電産のような会社の成長が今後続々と出てくることが予測されます。

例えば、リチウムイオン電池では、セパレーターの供給企業である旭化成や東レ。正極材は住友金属鉱山や戸田工業。負極材は日立化成やJFEケミカル。電解液では三菱ケミカルや宇部興産です。

モーターの駆動用モーターでは、明電舎、日本電産、安川電機、日立オートモーティブシステムズ。レアアース磁石では信越化学工業、日立金属。電磁鋼板では新日鉄やJFEスチール。加えて充電インフラなどは日本ユニシスやトヨタ自動機器。インバーターは明電舎やカルソニックカンセイなどが躍進するのではないかと思います。

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シニア・コンサルタントの原です。

地震や水害による災害が身近に起こっています。
災害により被災者の生活が困窮に陥るなど、人生が変化していくことにもつながっていきます。

私の実家も、平成２年の台風１９号の被害に遭いました。それまでは、林業を経営していましたが、生活の基盤であった山林を失いました。
私は、家族や自分の人生が、今後どうなるのかと眠れない日々が続いたことを今でも思い出します。

その後、両親は、気落ちすることなく山林を開拓して、茶園とお米の加工業（ライスセンター）の経営にチャレンジしました。

茶園は、何度も苗木が枯れるなど失敗を繰り返しましたが、今では地域でナンバー１クラスの茶園に成長しています。
災害で荒れた山林の伐採作業、土づくり、植林、茶摘みなど、茶園づくりを通して新規開拓への苦労と失敗からの成功づくりを学ぶ機会となりました。

その間、私は大阪の夜間大学に働きながら通いました。夜間大学のメリットは、経営者に出会うきっかけも多く、大阪商人さん達からは商売に関する多くの学びや気づきを与えて頂きました。
卒業後は地元に戻り、サラリーマンしながら休日には、実家のライスセンターと茶園の作業を手伝ってきました。
そして、壁を乗り越えることに近い分野「問題（課題）解決力」に興味を持ち、BBT大学院に入学し大学時代と同様に、働きながら２年間の学びに取り組みました。

「光陰、矢の如し」と言いますが、災害から２５年以上が経ちました。
こういった学生時代からの積み重ねと多くの仲間達のおかげで、現在の経営コンサルタントや研修講師を務めることができています。

災害などに遭い窮地に立たされた人達は、大きな壁を乗り越えています。乗り越えるには、資金や技術・知識も必要ですが、ゼロからではなくマイナスからスタートしていく精神力の高さと粘り強さが前提だと考えます。
そして、その根底には、「人や地域を守る」というミッション（使命）やビジョンがあるからこそ継続できるのだと考えます。

ピンチはチャンスなどと、決して軽々しくも言いたくはありませんが、問題解決を繰り返し壁を乗り越えることで、人間は大きく成長できる機会になるのだと実感しています。

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早嶋です。

パワーレンジャーが公開されます。何のことかと言うと、日本版のゴレンジャーシリーズがハリウッド化されたのです。そう、赤レンジャー、黄レンジャー、桃レンジャーのあれです。毎回ワンパターンでそれぞれのヒーローが代わり番こに主役になって、最後はチームの力で悪に勝つ。

戦隊モノシリーズは、1990年台にアメリカに輸出され独自の進化を遂げてきました（今回の作品はアメリカらしく150億の制作費がかかっているようです。）。しかし、当時の輸出は壁が2つあったと言われます。1つは、ヒーローの一番の見せ所、名乗るシーンです。赤レンジャー、●●とか、青レンジャー、△△とか見せる場面で必ずそれぞれのヒーローが名乗り、ポージングをします。

合理的な当時の米国人からすると、その瞬間に打たれるぞ。ということで却下去れ続けられたそうです。しかし、それが徐々に見せ所であることが理解され、今では米国のヒーローも名乗る方向性に変化しています。実際、視聴者はそのシーンを自分で回想して、思い思いに変身ポーズとキメ台詞を口にしてあそんでいるのです。

2つ目は5人組ということです。スーパーマン、バットマン、スパイダーマン。米国初のヒーローは通常は1人。皆で力を合わせて問題を解決するなんてことが受け入れられなかったのでしょう。

しかし戦隊モノの基本はチームです。何かの理由で、互いに知らない、関係ないメンバーが集まります。チームとは言えない集まりが目的を認識して、自分の役割や責任を考える様になり、ジワジワ対立するメンバがリーダーの元意見の整合性をあわせ、チームへ変化します。敵対していた仲間も互いを認め切磋琢磨してチームと個々人がともに成長しながら悪に立ち向かいます。最後はチームの結束力や一体感が生まれ目的を達成する。そして、最終的には解散して各自がまた独自の歩みを始める。

考えるとよくあるパターンですよね。心理学者のタックマンが提唱するモデルにタックマンモデルがあります。チームは形成しただけでは機能せずに、混乱する時期を経て機能として動き出すという理論です。戦隊モノはまさにこのモデルに合致しているため人の心をつかみやすかったのでしょう。

加えて、5人もヒーローがいれば、様々なバックグラウンドがいて、必ず自分が共感するヒーローが出てきます。多様な人種や文化や思想の中で生きていく米国人に取って、この要素も受け入れられた背景にあるのです。

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早嶋です。

成長過程の社長に多く見られる特徴が３つあります。自分のスケジュール管理ができなくなること。忙しいのが社長で、その管理を自分で行っている時についついダブルブッキングや穴が空く。基本的に、社長が参加しなければならない会議に穴が空けば、そこに参加した工数分が一気に無駄になります。

2つ目は、意思決定のバランスが悪く、細かい事業まで昔のように突っ込んでしまう。結果的に、全て自分が把握しないといけないと感じ、全てのボトルネックが社長になる。当然スピード感が薄れ、スケジュールも大幅にずれこみます。

最も多いのは、これでしょう。社長の考えは全て伝わっていると信じること。自分が考えていることが右手、左手、ないし社員に対して浸透しているという気持になってしまいます。しかし、実際は機能されている組織でもギャップがあります。成長過程のスピード感早い組織は流動的で何が何だか分からなくなります。最も重要な目的やビジョンは常に社長が言葉にして、幹部も同じレベルで話せる状況にしておくことが大切です。しかし実際は、伝わっていると勘違いして、それを前提に進めるため非効率な結果をうむのです。

1つ目に対して、スケジュール管理ができなければ、秘書を雇って、その部分のアウトソーシングをする。2つ目の意思決定に対しても、ある程度のルールを作り、現場に権限委譲する部分を明らかにする。そしてトップのビジョンは中途半端に語らずに、常に現場に出向いて自分の言葉で語りかけ、現場から帰ってくる返答に応じて組織の理解度を自分でチェックする。などは心がけるべきです。

特にスケジュールに関しては、長期的に確保している役員会や複数名以上の意思決定の場を、短期的なパッと飛び込んできた仕事で穴をあける。確かに、今のチャンスを逃すことも考えられるが、それだと計画性が無く、突発的に組織の仕組みになり結果、どのフェーズになっても追われている状況を自ら組織に作り出されることになるのです。

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