高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は４月ということで“新入社員向け”ではなく、部下を持つ管理職の方々に、部下育成の「ホウレンソウとおひたし」というテーマでお届けします。

「報・連・相」は今さら説明する必要はないでしょう。新入社員の時に習った「報告・連絡・相談」のビジネスコミュニケーションです。これに「指示」を加えて、『仕事は指示に始まり、報告・連絡・相談し、完了の報告で完結する』と教わった方も多いのではないでしょうか。

部下に対して、「報・連・相」するよう口酸っぱく言うけど、全然してこないと悩んでおられる上司もおられるかもしれません。私のクライアントの経営者や管理職の方とお話ししていても、新人の育成について相談をよく受けます。「早く仕事を覚えてほしいから熱心に教えたら、急に黙り込んでしまう」、「少しきつく指導すると、シュンと元気がなくなって、辞めてしまうのではないかと心配になる」などなど。戸惑いと「自分たちの時代とは違うからなぁ」というあきらめにも似た感情が伝ってきます笑。
原因はどこにあるのでしょう？もちろん部下が仕事の基本をしっかりできていないということもあるでしょう。一方で、上司である皆さんの普段の接し方を見直すことが効果的であるかもしれません。

例えば、いつもイライラ、カリカリしていて報・連・相しにくいオーラを出していないでしょうか？
もしくは忙しさにかまけて、報・連・相してきた部下に対して適当な返事や後回しにしていないでしょうか？
また報・連・相に対して、アラばかり見えてしまい欠点の指摘、ダメだし、付き返しをしていないでしょうか？

私の場合は新人時代、失敗して先輩に叱られ、時に厳しい指導をしていただきながら仕事を覚えたものですが、時代もだいぶ変わりました。

そこで最近は、部下の報・連・相に対して、上司は「おひたし」で返すことが勧められます。ご存知の方もいらっしゃるでしょうが、「おひたし」とは“怒らない”“否定しない”“助ける”“指示する（必要に応じて）”の頭文字です。

「おひたし」で部下がしっかり育つのか、あまやかしではないか、と不安を覚える方もいらっしゃるかもしれません。しかしコーチングの視点からは「おひたし」は有効だと思います。

ビジネスコーチングの目的の一つに、部下の主体性やモチベーションアップを図ることがあります。そのために最も必要とされるのは、人間関係、特に上司との関係性に注目します。

誰でもそうでしょうが、信頼できない相手、心を開くことができない相手に対して、積極的に関わりたいとは思わないでしょう。上司と部下の関係も同じで、人間関係がないと本音も言えません。いつも忙しくてろくに話を聞いてくれない、何か相談しようにも逆に叱られるでは、報・連・相しにくくなるのは当然です。

では、どうするか？「おひたし」の前提は、上司と部下の協働関係です。部下を信頼して、任せるところは任せる、必要ならサポートする姿勢です。
そのために報・連・相しない部下を変えようとするのではなく、まずは上司である自分を変えることから始めます。そもそも他人を変えるより、自分を変える方が簡単です！

あわせて、部下に「こまつな」を勧めることも有効です。「こまつな」は「困ったら、使える人（できる人）に、投げる（任せる、協力してもらう）」という意味です。

頑張って抱え込んでしまう真面目な部下に対して、全体でバックアップしてあげるから安心して、お互いに助け合いながら仕事をすすめていこうという協働関係を示します。結果的にミスなく、仕事が効率よく進むことになります。また大きな問題になる前に相談を受けやすくする効果もあるでしょう。

さらに上司の方は部下の「ちんげんさい」に気をつけてください。「ちんげんさい」は、「沈黙する、限界まで言わない、最後まで言わない」状態です。部下が「ちんげんさい」になってしまうと退職の危機が近いです。「ちょっと、お話しが・・・」となる前に、上司は部下の状況に常に気を配る必要がありますね。

「部下から報・連・相がない」、「最近の若者はガッツがない」、「部下が育たない」という前に、報・連・相される上司と部下の関係など、新年度がスタートしたこの時期に見直してみることも良いかと思います。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

日本企業の平均的な離職率は14％から16％（令和2年雇用動向調査・厚生労働省）で直近推移しています。規模によれば100人から300人が最も高く、年代でいうと25歳以下、つまり入社して3年から5年の離職率が高いです。

結論を先に言えば、自社の離職率と年代ごとの離職率が平均よりも高い企業は経営者の通信簿が下がっていることを意味します。小手先のテクニックでジョブ型だとか教育だといっても、経営者がそこに課題感を持って数年かけて取り組まなければ、結果的に労働環境が悪化してパフォーマンスが下がり、場合によっては淘汰されるのです。

では、世の中の離職率で人数別に見ていきます。

1,000人以上 14％
300〜999人　13.3％
100〜299人　17.4％
30〜99人　14.7％
5〜29人　13.6％

上記直近の規模による離職率ですが100人から300人規模の会社が離職率が（17％台）高くなっています。過去10年で見てもこの規模は15％から21％で推移しています。中小企業やベンチャーの離職率が高いという声はありますが、ベンチャーの定義は統計では難しく、人数が少ない会社は離職が少ない。というのは上記からも傾向はわかります。

男性の離職率（平均）　12.8％
女性の離職率（平均）　15.9％

属性で見た場合、性別での離職率も差が顕著です。年齢別に見ると当然の理由がわかります。男性では、24歳以下の離職率が高く33％以上で、59歳以下で概ね同じ離職率。その間は離職率は1桁になっています。女性でも同じ傾向ですが、25歳から34歳で男性よりも離職率が高まります。

性別の違いは、パート・バイトという雇用形態が一般労働者よりも高いこと、結婚を機会に離職することで説明がつくでしょう。59歳以上の離職は定年等の離職、24歳以下の離職ははじめての仕事の環境になれずに他の選択肢を選んでいるということが言えると思います。

離職率の問題を平均的に対処するためには、１）24歳以下の離職をへらす、２）寿退社の対策を考える、３）定年にフォーカスするの３つがあります。ただ、３）に関してはそれよりも上位の戦略に紐づくでしょうからここでは検討しないことにしましょう。２）に関しては、本人が好きで仕事をしていても制度が整わず、離職を選択せざるを得ない場合は検討の余地が十分にありますね。

様々な離職に関するレポートを読むと、離職の理由は、人事評価、人材育成、業務量と労働時間、社員のエンゲージメントなどが上がっています。これらは、「やりがい・達成感がない」「労働条件やワークライフバランスへの不満」「社内の風通し・人間関係がギクシャクしている」などに代表される課題でしょう。

10数年ざまざまな業種や企業規模で仕事をさせて頂いて感想として、評価基準が曖昧な会社は若手の離職率が平均よりも随分と高い傾向にあります。その手の会社は、評価者や2次評価者も人事のトレーニングを受けることなく、社員を感覚や感情で評価しています。そして、そのこと自体を経営チームや人事チームがペイントして考えていません。夢を持って入社した若手が転職するのは当然です。

当然、上記のような企業は新入社員研修程度はありますが、その後の入社3年目の教育、7年目の節目教育などはありません。また、キャリア面談や会社のビジョンに即した異動の説明などなく、未だに「人事異動は突然やってくる」と昭和の文化を良しとしています。最悪です。異動をともなく業界や企業でも離職率が低い企業は、企業の戦略を定期的に社員に示し、評価者は社員のキャリアビジョンを共有しながらも、そのポジションに付くためには「こんな経験を積んでいくのはどうか？」などとコミュニケーションを取りながら人事異動の理由を明確にしています。納得するか説得するか、説明が無いか。考えなくても、その積み重ねが離職が高い理由なのです。

業務量や労働時間が長い。一時的に人で不足で業務量が増え、労働時間が長引くのは仕方の無いことですが、それが慢性化していることによる離職は経営者の問題です。それでいて給与や待遇が変わらず、将来のビジョンも見えないのですから社員としては離職、転職意外に選択肢は無いでしょう。業務量が多く、労働時間が長くとも、その意義を感じ、それなりの対価を得ている人は辛いでしょうが継続できるのです。

社員のエンゲージメント。いわゆる社風や雰囲気です。トレーニングやコンサルで様々な会社にいくことがありますが、これは空気感のようなモノを感じてすぐに、離職率が浮かびます。エンゲージメントが高い会社は、清潔で、社員とすれ違っても目が生きていて挨拶が普通に飛び交います。が、低い会社は社内がどよんとして、挨拶などは皆無です。掲示板の乱れがあり、植物は枯れている、来客がいても誰も知らんぷり。規模の大小関係なくこの傾向はあると思います。

当然に、会社はビジョンがなく、淡々と過去の仕事を繰り返し、業績が低迷して利益が下がるので、人件費にメスを入れてその場を凌ぐ。結果、従業員に負荷がかかってしまい離職が増えるのです。

とこう考えた場合、私の結論は、離職率が平均よりも高い企業は、そもそも小手先のテクニックで改善したとて戻らない。それよりも、その環境で数年耐えて、違うかな？と気がついて行動が起こせた社員は、もっとまともな会社にいって活躍するとよいのです。残念ながら、企業の数が多すぎるのです。企業にも新陳代謝が必要です。日本の人口が伸びて、皆が成功する時代は終わりました。ですから企業も努力をして、経営者も社員も必死に頑張っている企業は残り、それ以外の企業は退場する。それが自然なルールだと思うのです。その結果、マクロで見た経済は活性化するでしょう。

何らかの理由で仕事が出来ない人は、経済全体が回っていれば、税金によって互いに助け合うことができる。それがまっとうな社会なのかな。と思います。

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早嶋です。

新しい期が始まりました。入学生、新入社員。転職して心機一転新たな職場で仕事をする方。異動等で仕事内容が変わる方。日本は4月に新たな期を迎える組織が多いので、上記の状況の方も多いと思います。その中で、得に新入社員や学生の方々は、はじめての一人暮らし、はじめての社会（学生は高校から、実質的な大人と子供の間の大学生。新入社員はまさに大人の仲間入り）など、期待と不安が交錯する時期でしょう。

不安を頂くのは、人間の生命維持装置のようなもので当然の仕組みです。昔、暗闇から明るいところにでる。また、その逆などをする際に、自分の神経を高ぶらせることで、周囲のリスクをより察知するような入力が我々のDNAにインプットされました。今と違って、獣や敵が急に襲って来るかもしれない状況があったからです。不安はその名残で、状況の変化がある際に、我々の感情にスイッチが入り、ある種の緊張状態になることで、敏感に何かに反応しやすい状況を作り出したのだと思います。つまり不安を頂くことは当たり前のことで、状況の変化を体が受け入れ始めているサインなのです。

更に、不安の多くは、時間とともに一件落着します。例えば、新入社員に多い、朝起きれるか？お金の使い方が心配。配属先はどうなるの？会社の仲間や上司や先輩とうまくやっていけるか？などの悩みです。これは、正直今考えたところで、何も自分でコントロールすることは出来ません。その時期が来た後に考えれば良いことです。

また、仕事ができるだろうか？とか正しく評価されるだろうか？なども同様です。まだ仕事をしていないし、そもそもどのような役割になるかも不明な新入社員の時期に考えたとて、そもそも会社のことを知らないので解はでないのです。そして、そのような悩みを持っている人も5月になり、8月になったら確実にそのようなことで悩んでいた事を忘れています。つまり時間が解決することなのです。

人生において、変化は当たり前で、それに慣れる必要は無いと思いますが、ある程度繰り返すうちに、そんなもんだと思えるようになることは大切です。それでも、不安な状況を適度に受け入れ、それは自分で変化を受け入れて新たに成長するチャンスと捉え、そのために準備を日々進めることに意味があるのだと思います。

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早嶋です。

中堅企業以上で次のような文言を聞く機会があります。

『2025年に向けて売上を（例えば）500億にします！不足する（例えば）100億は新規事業とM&Aで補います！』

って、実際に具体的な新規事業の中身やM&Aに対しての取り組みを見ると、これからという企業があまりにも多いです。しかし実のところM&Aは国内でも年間に4,000件程度の成約しかなく、しかも多くの方がイメージする実質的な支配権を獲得する買収はそのうち3割程度、5割は資本参加という実態です。企業の数が300万社から400万社ということを鑑みてみ、如何にM&Aのオプションが実は現実的な可能性レベルよりも少ないことがわかります。

仮に、新規事業をM&Aで補うことを考えて見ましょう。M&Aを実施する際、１）新規分野への投資、２）既存分野への投資があります。そして、それに対して今事業が不調な企業と好調な企業に別れます。

１）新規分野✕好調
好調な企業は仮に買収出来ても結構良い値段がつくと思います。仮に買収できても、買い手企業がその企業をマネジメントできるかは別です。本来、M&Aは資産価値から負債を差し引いた純資産の価値以上の買収価格が付きます。そのため、買い手企業はM&Aをした時点で損をしていることになります。得にベンチャー企業などは急成長を武器に、積極的な外部資金調達を行っているため、買収時に発生するのれんが相対的に大きいです。そのため買収後にベンチャー企業が思うように成果を出せなかった場合はのれんの減損が発生します。

１）新規分野✕不調
不調な企業ですから買収価格は安いでしょう。しかし、買い手からすると新規の事業であり、しかも事業内容が不調。そのメカニズムすら理解できないでしょうから、買収は出来ないでしょう。

２）既存分野✕好調
こちらはいわゆる同業者の買収になります。もしこの分野のM&Aを検討するとしたら、すでに売り上げが頭打ちで何らかの理由で売上が確保したい場合でしょう。買い手としては、既存事業ですので事業の理解もありマネジメントは可能ですが、新規事業のポートフォリオとしては不敵説ですね。

２）既存分野✕不調
買い手が一定のシェアや規模を持っている場合、売り手企業の不調レベルが理解できると思います。そして、仮に買い手の傘下になった場合、その不調部分を補える場合は良い買い物になるでしょうが。不調な分、買収価格は低い。しかも買収することで、双方にメリットが生じ、将来の企業価値が高くなるのです。

と考えると、本来M&Aは２）既存分野の不調を買うのが最も合理的だということが変わります。少なくとも新規事業のエリアを買収して伸ばそうとすると、相応に高い金額でなければ変えないし、相応のマネジメントがいない限り、更にその企業を伸ばすことが出来ないのです。

では、M&Aは新規事業において不適切かといえば、そうとも断言できません。もし、僕が同様の立場で一定の新規事業をM&Aする必要性があるとしたら独自のCVCを運営して、M&A候補ベンチャー企業にマイノリティ出資を行うことで、買収後のマネジメントに対してのヘッジを考えると思います。

上記の説明から買い手企業が新規エリアに事業投資を行っても、そもそも業界のことや事業のことが不明でマネジメント出来ない可能性があります。そこで、いきなり支配権を得て経営をするのではなく、業務提携や業務資本提携からはじめて、一緒に事業をしながらDDを行うのです。マイノリティ出資を行うことで、双方の信頼関係は高まり、実際に事業を進めながら双方が協力する中で、短期間で行うDDを実務を行いながら行うこともできます。もし、最終的に完全に支配下に収めたいのであればその後にM&Aの交渉をするのも有りなのです。

一般的なベンチャー投資は投資リターン、つまりキャピタルゲイン等を狙い、事業リターン、つまり協業を通じた新規売上等を評価軸としてその最大化を評価軸として動きます。ファンドには業務執行を行い無限責任を負うGPと業務執行を行わないLPの2種類の組合員で構成されます。そして通常のファンドは、複数のLPがお金を出し合って運営します。

ファンドは、出資先企業の情報を獲得でき、情報収集手段として期待されます。それからファンドを運営するGPは提供する情報を増やして、直接投資の機会を提供します。しかしGPの目的は投資リターンの最大化であり、投資リターン意外には情報提供に留まります。

一方でCVCの場合は、GPとLPの二人組でファンドを組成します。そのため重点領域の選定や投資検討プロセスに関与することができ、投資リターンとともに事業リターンを最大化することが可能です。

ということで、20●●年の戦略的なギャップをM&Aや新規事業で補います！的な取り組みを行っているものの、実際はどうしようと悩んでいる方がいましたらCVCを構築して運営するというのが一つの筋だという考えを記述しました。もし、上記の取り組みにご興味がありましたらご連絡ください。

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早嶋です。

マーティン・セリグマン教授の研究によると幸福（ウェルビーイング）は次の5つの要素からなるといいます。

P (Positive Emotion) ：楽しい、嬉しいといった感情
E (Engagement) ：無我夢中に没頭できること
R (Relation) ：他人との関わり
M (Meaning/Purpose) ：取組の目的や意義
A (Accomplish) ：達成感

20年以上会社経営に取り組んでいた経営者A氏は、ここ数年なんだかモヤモヤしていると相談がありました。色々と話しを聞きましたが、安定した経営、連携し自立する組織、そして素晴らしい顧客と一見、恵まれている状況でした。しかしA氏は何か違ったのです。

そこで上記のパーマに当てはめて見ました。日常的な仕事も、プライベートでも常に楽しい感情が強く、経営陣や社員との関わりも良好です。それから家庭では家族とのコミュニケーションも地域の集まりなどにも顔を出し充実していました。起業した当時からの目的意識も高かったのです。

しかし、話を掘り下げていくと、昔のように何かに取り組む際に夢中に成れること。なかなか達成しないけれどもチャレンジする取組になんとなくモヤモヤを感じていることがわかりました。

つまり、P、R、Mに対しては非常に良好な状態でしたが、EとAに対してはA氏に取って不足している状態でした。

そこでこれまでに無我夢中で取り組んできたことについて様々な視点から質問をしたら意外なことがわかりました。それは、例えば、経営陣や顧客からのリクエストや無理難題がリスト化されて、それらに対して対応している時です。10年頃前は、そのリストを見ると俄然やる気が出ていたそうですが、ここ数年はこんなにもあるのか？と憂鬱になるときが時々あったというのです。

しかし、いざ取り組むと無心になり、あっという間に夕方になり、いつものルーティンをこなし家路につくそうです。

そこで私。それってまさにエンゲージメントですね。と。A氏「・・・・」しばらく時間が立ちましたが、認識を変える質問になったと思います。つまりここ数年嫌だと思っていたリストの山は、実は自分がエンゲージメントを高める要素だ！と思うようになれば解決するということです。確かにA氏は、そのように解釈すると憂鬱な気分が吹き飛ぶと言うのです。

それから達成感です。起業して10年程度はどんどん自分が発案してプロジェクトをお越し、そして小さな事業をやがて大きくして、独立した部門として経営するまでに育てて行きます。今は複数の異なるドメインにおいて事業が回っており、それぞれは執行役員が実務を管理しているため、A氏から挑戦することが少なくなったそうです。

そこで私。だったら一緒に取り組む何かをつくりましょう！と。A氏「・・・・・」しばらく時間が立ちましたが、やがて度重なる経営コーチのなかでA氏が話しているキーワードを整理して、そこから「実は＊＊＊」を取り組みたいのでは？と提案したのです。その取組は一見すると現在の事業から程遠いとA氏が勝手に棄却されていましたが、そんなことはない。＊＊＊と＊＊＊＊の事業をつなぐ架け橋にあんり、将来A氏の事業の主力になる最初の一歩ですよ。という内容を整理したのです。

A氏と議論を繰り返しながら、モノゴトの視点、どのように捉えるか。そして、いざ自分が何かに陥った時に、如何に異なる視点からモノゴトを見ることが大切なのか？ということを改めて考える時間を私も持つことができました。

セリグマンのパーマの枠組み。自分の気持を整理する際も、他社の考えを整理する際も、非常に使い勝手の良いツールだと改めて感じたのです。

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早嶋です。

義務教育の目的はなんだろうか？私は、将来なりたい自分を考え、それに向けて自分で考え行動しフィードバックできることだと思う。そのために、学校ではベースとなる日本語で考える技能を身に着け、物事の観察野仕方、人との接し方、困難な状況は当たり前であることなどを総合的に身につける。

では、今の義務教育の目的はなんだろうか？教育基本法（平成18年12月22日法律第120号）（抄）では以下のように記述される。

ーーー
第５条
国民は、その保護する子に、別に法律で定めるところにより、普通教育を受けさせ る義務を負う。
２
義務教育として行われる普通教育は、各個人の有する能力を伸ばしつつ社会において自 立的に生きる基礎を培い、また、国家及び社会の形成者として必要とされる基本的な資質 を養うことを目的として行われるものとする。
３
国及び地方公共団体は、義務教育の機会を保障し、その水準を確保するため、適切な役 割分担及び相互の協力の下、その実施に責任を負う。
４
国又は地方公共団体の設置する学校における義務教育については、授業料を徴収しない。
ーー

とある。1）ポイントは各個人の有する能力を伸ばしつつ社会において自立的に生きる基礎を培う。また、２）国家及び社会の形成者として必要とされる基本的な資質を養うこと。だ。

子供の義務教育の内容を見ている限り、２）に関しては概ね提供されているように思うが、２）については私が受けた義務教育と大きく変わらないのではないかと思う。各個人の有する能力を伸ばしつつとあるが、学校のテストの点数に応じて科目自体が変わる。個々人も有する能力に応じて学校や教育内容そのものが変わる。あるいは先生や生徒が変わるなどという発想がそもそも無いと思う。

各自は、全く同じ土台で、20年、30年前と同じような教育内容で雁字搦めに教育を受けさせられている。確かに、２）においてはベースで共通部分のプラットフォームとして一律は有りかもしれないが、１）については大いに再考すべきだと思う。

今後、IT関連の知識は無視できない。ここは経験の無い先生が位置から学び教えたところで意味がない。であれば、資本金100億以上とか、従業員500人以上とかのIT関連の企業において、入社5年目から10年目以上の実務経験を積んだ社員に出向頂き、2年間程度のサイクルでITを義務教育の先生として教えてもらう。そのバーターとして税金を一部免除するなどを考える。というように一方的なテストで受かってきた公務員任せにするのではなく民間も一緒になって教育をするのはどうだろうか。

STEAM教育においても然りだ。日本の外を見渡すと企業が採用する人材は基本、STEAM教育のディプロマを持っている人材だ。日本の場合、文系と理系の人材の割合が７：３なので、企業もその割合に応じて採用しているがありえない。今後、科学や工学や数学やコンピューターサイエンスへの理解がなければ、なかなか企業で活躍するのは難しいのだ。なので、この業界からも時々学校に一時的に来てもらい、現在の様子や過去から今までの推移などをその専門家の目線で話してもらう機会を準備するのはどうだろうか？

数が少なければ、市町村単位などの意味のない枠組みは壊し、最小でも件単位、場合によっては九州、西日本などで共同で行い講演者の話をネットで配信してQAをリアルタイムでそのエリアの小学生や中学生を交えて行うことで、地域間を超えたところでの刺激を互いに提供することもできる。

昭和の発想で全ての教育を学校単位でクローズすることにもはや意味が無いのではないかと思う。

それから考える力を養うためには地域の歴史や文化を相当深堀りすることも大切だと思う。皆口々に少子化の影響を訴えている。しかし、教育に対しては、良い大学を出て、良い企業にはいることをゴールだと捉えている。そしてそれは暗黙的に中央の大学を出て中央の企業に入社することになるので、地方の労働人口の現象は自治体自らが加速しているのだ。ここに気づく必要がある。地域を愛して、地域の特徴を理解して、その資源を活用しながらそこで産業を生み、地域に税金を返して反映させることが大切であるメッセージを出しているエリアや学校は明らかにすくないのだ。

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早嶋です。

ラクな事業は存在しない。チャリンチャリンモデルは空想。隣の芝は青く見える。M&Aをして新規事業を買ったところで、その企業に圧倒的な経営力がなければ、買ったときが花で、後は企業価値がピークから下がるのみです。

過去の事業モデルで今収益を上げている企業は自分達で努力しても先が見えないということで、M&Aを含む資本政策を打ち出す場合があります。そして経営企画にM&Aの検討を指示するなどで、トップが動かずに部下任せの構図です。M&Aは買い手が自分たちで案件を探して、いきなり資本交渉をするのではなく、業務提携等で互いの実力や関係性を構築して徐々にマイノリティ出資をしながら資本関係を構築するセンシティブな一面もあります。

しかしはじめて取り組む企業は、そのような活動は意識もせずにブティックに相談したらなんとかなると思っています。そもそも年間に取引される件数はせいぜい4,000件です。そして企業の数は数百万。如何に案件が少ないかは数字を見れば明らかなのです。

そのため、M&Aで成功をしたいのであれば、お金にモノを言わせるのではなく知恵を使う必要があります。そして僕が最も大切だと思う部分は案件探しです。もし、ここを大手M&Aブティックに依頼した場合、もちろんM&Aそのもの、つまり企業を買収することは実現できるでしょうが、自社のそもそもの戦略の実現、引いては自社の将来の企業価値を高めることとイコールかと言えば疑問符がつくことでしょう。

M&Aのビジネスモデルは、買い手の数と良好な売り手の数に差があります。常に売り案件が不足しているのです。そこでM&Aを商売に考えるブティックは良質な案件探しが鍵になります。いい案件があれば、良い値段で売れるからです。M&Aブティックにレーマン方式で売買価格に応じた成功報酬を頂くので、不動産と同様に高く売れた方がブティックとしてもうるおいます。

そのためブティックは一生懸命に案件を探しているのです。本来M&Aなどのビジネスは資本政策で上場するなど意味が無いのですが。集めた資本を使って広告宣伝と営業マンを囲って、徹底的に案件を探すという、本来ではない活動に力をいれます。実際、本誌の読者でも度重なる有名M&Aブティックから「御社に興味のある会社がいます！」「積極的に業務資本提携を望んでいる企業がいます！」などとM&Aの宣伝がくることが多いのでは無いでしょうか。

買い手は常に、案件を求めているため、M&Aブティックは営業資金を投じても案件さえ獲得すると後でキャッシュが得られると思うのです。売り案件をグリップできたら、適当な企業を3社から4社ピックアップして、競わせます。ブティックは案件獲得に相当の費用をかけているので、アドバイザリー方式（片手）を取らず仲介方式（両手）を取りたがります。買い手からもM&Aの手数料を頂きたいのです。

世の中、欲しい人と提供したい人のバランスが崩れると、数が少ない方が強くなります。そのため案件ありきの取引は常に買い手は通常のバリューよりも高い値段で買う結果になります。そうしなければブティックから売り物件を買えないのです。

本来は、売り手が合理的な価格で買い手にオファーしたとしても、その合理的な価格は既に、マーケットが評価した価格よりも若干のプレミアムを売り手がのせています。買い手は、その金額よりも多くの価値を生み出すことができると判断した場合、交渉が成立します。そのため通常の合理的な取引だけ観察しても、買い手は買った時点では最も高い値段で買うことになるのです。

買い手はM&Aはゴールではなくスタートです。自社の戦略を埋めるために資本を投じて、時間を買うか、何らかの不足する資源を補います。それからこれまで自社で行っていた事業とマッチさせてシナジーを生みだします。そのため事前にそのシナジーを予測できそうにない買い手は、本来は高すぎて、その案件を買うべきではないのです。

ブティックの話に戻しましょう。ブティックが案件をソーシングして売り手を見つけた場合。合理的な価格に加えて、更に高いプレミアムが乗っかります。3社か4社が競うことでウィナーズカースになってしまいオークション効果で更に買い手が高い価格をつけることを知っているのです。

もちろん、それを覚悟の上で購入することは何ら問題ありません。その金額を考えても、自社で案件を探せないのであれば、合理的に金銭でバーターするのは良い選択肢です。しかし、メカニズムを知らずに後になってブティックに文句を言うのは筋違いでしょう。

もし、本当に文句があるのであれば、自社の戦略ギャップを埋めるための案件を明確にして、そのギャップを埋める候補の企業をリストアップして見てください。当たり前ですが、思った以上にそのような企業は少ないのです。本来、一緒になって事業を伸ばせる感覚があれば、そこは敵対せずに、有効的にその企業に接触して、自社の戦略はこうだ、ここが不足している。おたくの経験とノウハウが欲しい。そこで、この事業エリアで提携しないか？とも近ければ、これは通常の営業です。

そのような取り組みや発想をせずにM&Aと考えている企業は、今一度、成功している企業の取り組みを研究することをおすすめします。

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原です。

タイムマネジメントでは、重要度と緊急度の２つの軸から４つの異なる領域を考えます。
多くの人は、重要度と緊急度の両方が高い第一領域に集中し、バタバタした時間やストレスの高い人生を過ごしているように思います。
一方、緊急度は低いけれど重要度の高い領域を第二領域と言います。
第二領域は、将来を考えると重要なことだと分かっているけど、緊急なことを優先してしまいがちなため、実行しないまま日々が過ぎていく傾向があります。主体的に計画的かつ優先的に実行しないと人生を変えることができなくなります。

私は、３０代後半で働きながら経営に関するビジネススクールに入学しました。当時、ビジネススクールで学ばなければ生活できないわけでもなく緊急なことではありませんでした。
しかし、成熟化やグローバル化していく経済環境を考えると安定に対する将来の不安もあり、３０代後半からでもビジネスに関しての学びは必須であるのではないかと真剣に考えました。つまり、私にとっては緊急ではないけど重要な領域だったのです。
当たり前なのですが、自分自身で学費を支出し働きながら早朝と深夜、休日、隙間時間を有効活用して２年間を過ごすことで第二領域の目的を実行しました。
その後、この２年間の学びをベースに多才なビジネスパートナーにも恵まれ、経営コンサルタントや研修講師として微力ながらも企業や組織の問題解決に取り組んできました。
今後は、社会の問題をビジネスで解決する仕事。自然との調和のある生活。経済的価値だけでなく社会的価値に労力と時間をシフトして、私が目指すべき第二領域を進んでいきます。
コロナ禍、複雑かつ曖昧な社会だからこそ、目的を明確にして生活や仕事の第二領域を考え実行することで、誰でもより豊かな人生を過ごすことが可能になるのではないでしょうか。

皆さんの緊急ではないけれど最も重要な第二領域とは何でしょうか。
そして、その第二領域の内容は、今年のスケジュールに記載されているでしょうか。
そして、スケジュールに記載されていることを実行されるでしょうか。
１つでも良いから、自分の第二領域を見つけ労力と時間の使い方をシフトみてはどうでしょうか？そこから、人生の変化が起こります。

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安藤です。

EAP,スクールカウンセリングの現場では、睡眠についての相談が増えています。日本では、5人に1人は睡眠障害といわれています。そして、睡眠に問題があるひととない人との間には、生産性に少なくも約3％の差が生まれるため、「睡眠不足で日本のGDPは2.9%損なわれている可能性があり、最大で15兆円」とした、アメリカ・ランド研究所の有名な推計があります。https://doi.org/10.7249/RR1791

厚生労働省では、生活習慣病やその原因となる生活習慣の改善等に関する課題について目標等を選定し、国民が主体的に取り組める国民健康づくり運動として「健康日本２１」を推進しております。また、合わせて睡眠について設定された目標に向けて具体的な実践を進めていく手だてとして「健康づくりのための睡眠指針2014」を策定するなど、より良い睡眠を取ることの重要性を啓発しています。

睡眠と業務生産性の関係について、睡眠の役割から考えてみましょう。睡眠は、健康的な生活をサポートする重要な役割があります。今回は4つ挙げます。1点は、身体と脳の休息（副交感神経が優位・脳の老廃物除去）、　２点めは記憶の整理と定着（エピソード記憶、身体で覚える事柄の記憶、忘れる）、3点めはホルモンバラナスの調整（成長ホルモンの分泌：骨や筋肉を作る、代謝をサポート）、4点めは免疫力向上（免疫細胞の役割を正す、免疫細胞の働きを促進）です。 睡眠障害、不眠は、上記の4点からも理解できるように業務においてローパフォーマーにつながる、また、メンタル不調者になっていく可能性が高いと考えられます。よって、良い睡眠は健康だけでなく、ハイパフォーマーとして日中高い集中力を発揮し、判断力にも長けています。

次に睡眠障害、不眠の原因について記します。①生活習慣の乱れによる不眠（就寝前のパソコン・TV画面、明るい光、残業など、②身体的疾患に伴う不眠（頭痛、腹痛、アトピー性皮膚炎、喘息、前立腺肥大など、③生理学的な不眠（時差ボケ、交代勤務、短期間の入院など　④心理学的な不眠（心理的ストレス、不安、緊張など　⑤精神疾患に伴う（うつ病など）　⑥薬の作用に伴う不眠（降圧薬、ステロイド剤、中枢神経刺激剤など）があるといわれています。⑥に関しては、年代によって特徴的な症状が違います。若年者（10代、20代）の不眠の傾向は、概日リズム睡眠障害が多い生活リズムが極端にうしろにずれる、深夜まで（朝、起きられない）、自分はダメなんだ、起きれないから仕事も無理などがあります。その場合は、平日、休日の起きる時間を一定にすること、睡眠に対する正しい知識を習得が必要です。睡眠リズム改善の基本は、早寝ではなくて早起きから開始することが良いといわれています。中高年者の不眠の特徴は、高齢になると、活動量が減り、身体的疲労も少なくなり、必要な睡眠時間が減ります。生活リズムが前にずれる（早期覚醒）です。対策としては、日中の活動量を保つ、朝早くから太陽の光を浴び過ぎない、1日をメリハリある生活にする、睡眠に対する正しい知識の習得が良いとされています。

良い睡眠は、ハイパフォーマに影響してきます。そして、日頃睡眠時間が短い場合は、仮眠をおすすめします。仮眠は午後の生産性をあげるためにとても有効な手段です。15分～20分程度が適切です。

最後に、厚生労働省が案内している「スマート・ライフ・プロジェクト」※公式サイトをご案内しておきます。人生100年時代、健康寿命には「良い睡眠」は必須です。サイトは、こちらです。https://www.smartlife.mhlw.go.jp/sleep
何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は「買ってもらいやすい購入動線の設計」というテーマでお届けします。

商品サービスを買ってもらうために色々なプロモーションが工夫されています。普段、私たちが気付く・気付かないに関わらず多くの売るための仕掛けは行動経済学で説明できます。前月に引き続き今回もいくつかの例を示し、今後のビジネスのヒントになればと思います。

まず「行動経済学とは？」の復習です。
２０１７年にリチャード・セイラ―教授（シカゴ大学）がノーベル経済学賞を授賞したことでも有名ですが、一般的な定義として「経済学の数学モデルに心理学的に観察された事実を取り入れていく研究手法」です。
もっと簡単に、「人間の非論理的な心理的作用やそれに基づく判断を活用したアプローチ」（引用：楠本和矢著「トリガー」より）と言えます。

さて、私たちが買うかどうしようか悩む時、その躊躇する理由は「買って失敗したら嫌だな」、「思っていたのと違ったら困るな」と考えることが多くないですか？そこで「もし商品サービスが気に入らなければ全額返金しますよ」という申し出が「全額返金保証」です。それなら躊躇せずに購入できますよね。

化粧品やシャンプー、育毛剤、ダイエットサプリ、家電商品、布団やまくら、パーソナルトレーニングから葬儀に至るまでありとあらゆる商品サービスで「気に入らなければ全額返金」保証が付いています。
アメリカの有名なマーケター、ジェイ・エイブラハムは著書「ハイパワー・マーケティング」において、「断ることができないオファー」として全額返金保証をリスク・リバーサルと言って導入を勧めています。

行動経済学では【損失回避性】で説明できます。人は得をすることよりも、損をすることに過大に反応してしまう傾向があります。つまり購入することで得られるメリットよりもお金を支払うリスクを過大に感じてしまいますので、その躊躇する気持ちを減らすことを狙います。

ですから、もし新商品や今までにないサービスを売りだす時、また会社やブランドの知名度が低い時、新たな客層に売りたい時など、顧客の購入ハードルを下げるためにこの全額返金保証の施策を導入すれば良いのです。もちろん返金リスクを事業者側が持つことになりますが、返金リスクと得られるメリット(売上など)を比べるとメリットが上回るケースが多いとされているので検討する価値はあります。

また私たちが商品サービスを購入しようとする時、選択肢が多すぎると「どれがいいのか分からない」、「選ぶのが面倒になってしまう」という理由で購入を躊躇することがあります。

いっけんお客様の立場なら選択肢が多い方が自分に合ったモノを選べるので、より購入してもらえるように考えられますが、実際は違います。行動経済学の理論で【決定回避の法則】で説明されるように、人は選択肢が多くなると選ぶというストレスを感じ始め、購入に至りません。

だからスマホの料金プランを「シンプルS・シンプルM・シンプルL」と3つに絞り、わざわざシンプルという名前まで付けていたりします(笑)。ラインナップを多くすれば、必ずしも買ってもらいやすくなる（売上が上がる）わけではないということです。

選択肢と言うと、昔からよくある話でレストランのコース料理を「松・竹・梅」と3つ用意すると真ん中の竹コースが最も売れます。
行動経済学の【極端回避性】の応用です。両極を選ぶことにリスクを感じ、真ん中にあるモノを選ぼうとする傾向です。
また【おとり効果】も使っています。値段設定を松コースが極端に高く、竹コースの値段は梅コースの値段に寄って設定されています。すると竹コースに「お値打ち感」が出て、より真ん中の竹コースを買ってくれるようになります。明らかに選ばれる可能性の低い選択肢、極端に高い松コースをわざと設定しておくことで、より竹コースがお得に感じられて私たちは購入してしまいます。

このように何か新しい商品サービスを売り出す時には、3つの選択肢を用意し、かつ一番買ってもらいたい商品サービスを真ん中の価格に設定、しかも低い方に寄せた値付けをすると、お客様に買ってもらいやすくなる可能性が高まります。さらに全額返金保証まで付けると完璧ですね。

行動経済学を使ったプロモーションは身近にたくさんあり、実際に私たちも影響を受けています。ぜひ自らのビジネスにも取り入れたいものですね。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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