早嶋です。

国内企業が成長戦略を掲げる場合、M&Aは必須の戦略の一手です。CFOの直下に専門部隊をおき、社内のM&Aのノウハウを蓄積することがポイントです。

日本は少子高齢化に伴い国内市場が縮小しています。多くの企業が成長戦略を掲げていますが企業の内部リソースでの成長（organic growth）だけでは難しい状況です。従って、業界の再編を進める、あるいは海外進出という選択肢は避けることが出来ません。この場合、自分以外のリソースでの成長（artificial growth）となります。この時に重要になるのがM&Aの知識やノウハウです。

トムソン・ロイターによれば、2015年上半期の日本企業のM&Aは過去最高のスピードで活発になっていることがわかります。「2015年上半期（1~6月期）のM&Aレビューレポートによると、同期間の全世界のM&Aは総額2兆2,402億ドルとなりました。前年同期比で約40%増、引き続き全世界的に企業買収や投資活動で活況を呈しています。また、日本企業による海外企業の買収・投資活動も前年同期比で9.2%増と益々活発化しています。」

参照：http://viewpoint.thomsonreutersjapan.jp/post/123517774629/2015年上半期ma概況日本企業による海外企業の買収投資活動は引き続き活況

業界再編の動きでは、食品や石油、IT業界で大型M&Aが多く起こっています。また、大企業に加えて中堅、中小企業がM&Aを戦略の一手として活用する事例も増加しています。

M&Aを積極的に活用している企業は、小さなM&Aで経験やノウハウを企業内部に蓄積しています。その際、成功事例だけではなく、企業の中で起こった失敗事例を積み重ねることが重要です。しかし実際は失敗したとたん、社内で最もM&Aがわかっていた方がその企業の中でまともに仕事が出来ない状態にするのが典型的な日本企業です。トップはM&Aに理解を示し、成功と失敗を踏まえて柔軟に理解を示す必要があります。

通常、M&Aの譲渡価格は企業価値分に加えてプレミアム分が30％から60％程度ついています。このことを考えるとM&Aを行った時点でマイナスからスタートしていることになります。従って、M&Aをすることで30％から60％以上のシナジーを出して初めて成功といえます。ということは、被買収企業の経営に対してダイナミックに変更を加える必要があります。例えば、購買部門や開発部門を統合するとか、被買収企業の経営人を入れ替えて買収企業の手法で経営の舵取りを行うなのです。

通常、このようなM&A後の活動をPMIと呼びますが、成功している企業の多くはこの活動に対しての準備をM&Aの交渉の途中から初めて、譲渡契約を締結して案件がクロージングして100日以内に実施しています。

このよな特徴から、M&Aに精通している企業は、M&Aの部隊をCFO直下におき専門組織を内製化しています。事業部毎にM&Aの部隊をおくと、事業部毎にノウハウが分散したり、買うことが目的になって契約締結時点で都合が悪い状態になるのを防ぐためです。専門部隊は、各事業部の個別案件の支援や外部アドバイザーの友好的な活用をしながら社内のM&Aをすすめているのです。

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早嶋です。

東洋ゴムの不祥事は、蕎麦屋のカツ丼的な事例だと思う。世の中、不満や不祥事はメインディッシュの事業からというよりも、力をいれていない、だったらやらなければ良いのにと思うサブのビジネスが温床となって湧き出てくる。

蕎麦屋は蕎麦にはエネルギーを注ぎ、一生懸命研究を重ねている。が、それ以外のことは気にもとめないので何気ない顧客の一言「カツ丼も提供しなよ！」に耳を傾ける。もちろん提供出来ないことは無いのでメニューに載せる。結果、蕎麦以外のメニューが日に日に増えていく。蕎麦屋も器用で作れないことはないのでそこそこの味を提供する。

しかし、蕎麦屋が作りたいのは蕎麦なので、蕎麦以外のメニューには注意がいかない。蕎麦の単価は高い。そこでカツ丼の単価もそこそこに合わせる。顧客は蕎麦とカツ丼をセットにして注文する。そして一様に思う。「蕎麦は美味しいけどカツ丼が価格の割にはね」って。顧客の中で亭主に進言する人は5％もいないので、皆、黙って店を出ていき、二度とくることはない。

もし、蕎麦にフォーカスしていればそのようなことはそもそもおきないのに。

東洋ゴム工業はタイヤとそれ以外の事業を展開している。
http://www.toyo-rubber.co.jp/ir/financial/segment/

一連の不祥事はタイヤ以外の事業。鉄道車両、船舶用途の防振ゴムでの不正。本体のタイヤ部隊からするとカツ丼なのでそんなに気にすることはなかったのか。事業の8割程度がタイヤで、ダイバーテックと言われる不祥事の温床はまさに蕎麦屋のカツ丼。これは今後も相次ぐ不祥事が飛び出してくるでしょう。

早いこと別の会社にして、完全に切り分けないと蕎麦屋にも影響が出てくるでしょう。

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江戸前の寿司はネタが熟成され旨味を楽しむ。シャリもそのため酢を弱くしてご飯に近い。また、品よく握られている。

関西の寿司は新鮮なネタをで酢が強い。生臭さを消すためにシャリの酢が強くなっている。

九州の寿司は新鮮なネタでやはり酢も強い。大阪と違うのはシャリの量。お腹を満たすことで満足感を得る文化があるのか、その名残か。

なんでもそうだが定点観測して比較して考察すると案外おもしろい。

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相手のためを思ってと行動しても、伝わらない。その背景には自分の都合をどこかで考えた結果かもしれない。ある種の仕事は、理不尽であっても顧客が最もハッピーにすることが成果であれば、それに徹するために、白でも黒だと解釈しなければならない時がある。

一方で、どんなに関係が上手く言っている場合でも、相手の方向性が大きくずれ、重要な意思決定であれば、その関係を崩してでもニュートラルな発言を行わなければならない時もある。

上記、それぞれ全く正反対であるが、経営トップに対して、外部のアドバイザーは常に裏と表を持って接することも重要になる。それができないのであればはじめから、その手の仕事を行わないほうが良い。相法のストレスが貯まるだけで、何の利益も生まない。

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ロジカルシンキング（論理思考）で最初に学んだ基本的な考え方にMECE（ミッシー）があります。
MECEは、「モレなくダブリなく」と訳します。物事を考える時に１つではなく、３つの領域で考えてみるのです。
具体的に言いますと、経営資源では、人・モノ・金。経営分析では、自社・競合・市場。問題をさらに深く分析にする時も、「なぜ？」を繰り返し３つに分解して原因を探求していきます。

３つの領域で考える理由は、１つの領域のみでは、モレが出てくる恐れがあるからです。経営資源を人だけで考えていては、モノや金に関しての領域にモレがあります。
あるいは、アンケート調査などで、子供・大人・高齢者だと、大人と高齢者にダブリがあり、データの信憑性が低くなります。

では、なぜ２つではなく３つなのか。人は２つのことに関しては考えつきますが、３つ目が考えられないという傾向があります。理由の１つに対局で考える癖があるからです。
例えば、賛成と反対。右と左。前と後などです。
結論を出す時に、賛成か反対だけの選択しかない考え方と、賛成・反対の他に、代替案を出す選択肢があれば、お互いの納得感が高まることもあります。
ビジネス交渉では、勝ち（得）負け（損）で商談取引などの交渉に望む方もいますが、お互いの問題を解決するという考え方やお互いの得について対話する交渉方法の選択肢もあります。

３つで考える習慣が身につけば、思い込みを防ぐことにもつながります。選択肢の幅を広げることでアイデアや解決方法などの視野が広がります。代替案を考えられることで、リスクヘッジにもなります。他人から異論を主張された場合も感情ベースで反対するのではなく、異論に対して冷静に対応することができるようになります。
３つで考える。お薦めの考え方です。

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ストレスチェック制度は、法律による義務化ですので、どこの事業場も「実施すること」
に力点を置かれているのは仕方がないのですが、本当に大事なのは「実施した結果をどのように
活かすか」ということが大切です。
ストレスチェック制度の目的は、3点あります。
①自らのストレスの状況に気づくこと、個人のメンタルヘルス不調のリスクを低減すること。
②検査結果を集団ごとに集計・分析し、職場におけるストレス要因を評価し、職場環境の改善
　につなげることで、ストレスの要因も低減させること。
③メンタルヘルス不調のリスクの高い人を早期に発見し、医師による面談指導につなげることで、
　労働者のメンタルヘルス不調を未然に防止することです。
ストレスチェック制度の流れは、こちらをご参照ください　→http://kokoro.mhlw.go.jp/etc/pdf/roudou_anzen201410-2.pdf

この背景は、以前ご案内したとおり、新型労災（セクハラ・パワハラ、長時間労働）から精神疾
になり、自殺・重篤な病状から労災認定が増え、企業にとっても生産性低下に繋がっていること
があります。
従業員50名未満の事業場は努力義務になっておりますが、時間外労働、パワハラ、セクハラ問題が原因で精神疾患等・自殺の問題になった場合は、労働契約書第5条（安全配慮義務）、民法715条（使用者等の責任）にもかかってきます。また、企業における従業員のメンタルヘルスの状況と企業業績の研究では、「2004年から2007年にかけてメンタルヘルス休職者比率が上昇した企業の2007年から2010年にかけての準備は、その他の企業と比較して悪化している」という実態が明らかにされました詳細はこちらを参照ください。http://www.rieti.go.jp/jp/publications/nts/14j021.html
ストレスチェック制度は、実施することだけで終わらず結果をどう生かしていくのか、衛生委員会で審議して審議して反映していくことが必要です。

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ものが溢れている時代に、ものが足りていない、手に入りにくい、欲しいけど中々買えない。これまでのマーケティングでは、増産再生を整え、流通店を増やして販売機会のロスを無くす方向に動いたでしょう。しかし、逆張りで、敢えて不足の状態を維持。敢えて顧客が買い求めにくくする動きをしている。あえいて生産量を需要よりも少なめに提供する企業があります。

みんなが知っているが、持っている人が少ない。これまでのマーケティングではプロモーションの目的が購買を促すことでした。従って、その商品の特徴や販売先、場合によっては商品と価格を表示することが良しとされていました。しかし、ただ単にイメージを示して、商品の情報や販売先の情報など何も載せない企業があります。

そのような企業が提供する商品は非常に高価。しかし、誰も知らない商品を、一部の人が持っていても、それはその人の中での価値はありますが、やはり周りの人が知っていて、高いものを持っている、希少なものを持っている、と感じてもらったほうが嬉しいでしょう。そのために認知はどんどん増やし、一方で所有を減らすという逆張りを行っているのです。

顧客は王様で顧客の声に耳を傾けることで製品を改良して良い物を作るという取組がマーケティングの中で重要な活動とされていました。しかし、あまりにも顧客の要望を聴き過ぎると平均的な商品になり、その商品そのものの特徴や機能が失われてきます。標準を目指すと尖ったものが良い人は離れ、標準的なものは他との違いがなくなり価格の勝負に陥ってしまいます。尖ったモノを求める人は価格よりもその商品や企業にロイヤリティを感じる場合が多いので価格競争から逃れることができます。

そのために顧客の声をあまり気にしないで自社の「らしさ」を徹底的に追求する企業が逆に一部の信者から信奉される現象が観察されます。今回のVWの問題に対して、フェラーリやポルシェは環境に配慮をすると言っていますが、ランボルギーニーは、これまで通りの速いクルマを作ることを重視し排ガス規制は守らないことを公言しています。

商品は全てにおいて完璧を目指すのではなく、ある程度の欠陥があるから特定の信者には受け入れるというのがあるのです。従って、そのような企業は他の企業のファンなどに目もくれず、ひらすらに自社の熱狂的な顧客層のみにフォーカスして、自社の「らしさ」を貫いた商品を提供し続けていきます。

上記のような取組は、一部のラグジュアリーブランドが行っている戦略です。従来のマーケティング手法からすると全く正反対で逆張りですよね。しかし、考えて見ると従来のマーケティング手法は世界であるいは、日本でシェアが1番から数番目くらいの企業には活用できますが、それ以外の企業は基本的にSTPを徹底してもうまいポジションは作れません。

であれば、極端にラグジュアリー企業の考え方やフィロソフィーを更に参考に、自社の戦略を立て直すというのもありです。ポイントは、一つの視点にとらわれないで、自社の方向性を考えた上で幅を持った思考があることが大切ですね。

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皆が皆、起業ブームに乗っかているが大丈夫か？と思うことが多々あります。

起業するためには何が必要というのは無いかもしれないが、最低限の機会をつかみとり、何らかのビジネスのアイデアや技術などの尖ったものを持ち、それに対してのリソースが在ることは最低限の条件だと思う。

しかし、近年の起業ブームは、ただただ意気込みありきの若い衆に炊きつけるだけではないかというイベントを散見する。その若者は確かに大きなビジョンを上手くプレゼンする能力はある。しかし何か尖ったアイデアなりスキルなりを持っているわけではない。可能性という夢物語のみを握って、何の準備もなく、また掘り下げた議論をするわけでもなく、ドアノックしてくる。

しかも、そのような若者に公的資金を費やす機関もある。中身がわからないから口先だけで上手く行くのではないかと周りの大人が騙されているのも悪いと思う。が、そもそも公的資金を費やす必要があるのか？だ。

さらに、そのような補助金の制度を活用して、とにかく起業する人や組織に税金を獲得する支援を目的にしたコンサル会社も山のようにある。決して小さな組織がヒソヒソと行っているのではない。大手が堂々と行っている。

そもそも助成金ベースの起業なんて、その支払機関が終了したらキャッシュアウトになって終了するのは見えている。起業時点で潤沢なキャッシュがあれば考える脳みそも、使い物にならずに考えなくなるのは当たり前だ。

中には伝統的な商売に対して公的資金を突っ込もうとするものもいる。喫茶店やなんのイノベーションもない飲食店までだ。このようなビジネスを行いたいのであれば、税金を活用するのではなく、自分のハートマネーをつぎ込んで始めるべきだ。国がそのようなビジネスにお金を出す理由ってあるのか？かなり疑問に思えてくる。

むしろこのようなフェーズは、既に起業や経営の経験を積んだシニアの知恵など、単に金をばら撒くのではなく実質的な支援であれば大歓迎だが、そもそも役人にそのような発想やアドバイスを提供できるスキームが作れない。そもそもがその可能性に対しての目利きができないから、それを出来そうな人に丸投げする。それも計画を持って探すこともしないので昔からの利権のつながりに依存するというシステムが働いてします。

もちろん起業家を育成する場の提供や、そのような行為に興味関心を抱くかたに対しての情報提供はどんどんおこなうべきだ。そして、実際にどのような手続きが必要で、どのようなリスクがあり、どのような苦労があるのかももっと提供すべきである。と思う。それを国のお金で賄うのは理解できるが、その先の一歩を踏み出すために資金を注入するのはどうかと思う。

いやいや仕組みとしては、シニアやノウハウを持った人を送り込んで国は支援しているという方もいるが、実際は、その支援をしている人を囲っている組織には国からお金が流れ込んでいるのも事実。そして、このような仕組みを広告するために無駄なセミナー、チラシの作成、広告をかけている。当然そこにもお金のつながりがあり利権が絡んでくる。

お金をつかうことに反対しないが、使い方に対しては有意義に使って欲しい。

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マーケティング担当者が言うブランドと一般消費者が言うブランドには乖離がある。前者はコカコーラやアップル、Googleなどを想起し研究の対象としているが、消費者はルイヴィトンやフェラーリなどの高級ブランドをイメージする場合が多い。

後者ブランド、いわゆるラグジュアリーブランドは研究の対象としてはマイナーですが、中小企業としては差別化戦略を取るために非常に参考になる部分が多い。ラグジュアリーブランドは総じて、１）利益率が高く、２）売上が近年安定的に増加し、３）結果安定収益を期待できる。

中小企業が参考にするべきポイントとして、汎用品であっても大手のコストリーダーシップに巻き込まれることなく、高い利益率を維持できることにある。通常、価値については目に見える機能的な価値と目に見えない感情的な価値に分かれる。ラグジュアリーブランドを確立するためには、当たり前だが機能的な価値を前提に、感情的な価値の訴求をすることがポイントになる。

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過去の取組から、世の中の経済環境を好転させるためには、「戦争」「インフレ」「イノベーション」がありました。

「戦争」は歴史的に実際に起こり経済が好転するキッカケになったが、これは良くない。本質的なところでは全てをゼロリセットするということだけが参考されるべきで、その他の被害を考えると検討すること自体ありえないと思う。

「インフレ」はQEの世界的な失敗で見込めない。（QE：量的金融緩和政策で、金利の引き下げではなくて、中央銀行の当座預金残高を拡大させることで金融緩和を行う金融政策。これまでの理屈では金利を下げると経済が刺激されてお金を借りて使う人がでるということで景気が回復していた。しかし、深刻なデフレに陥って、政策金利をゼロまでしても効果が出なくなった。これまでの歴史的な部分に人間の心理が冷えきった状態ではお金を使わなくなったという意味で感情を経済の尺度に考えるキッカケを与えていると思う。）

となれば選択肢は「イノベーション」。イノベーションは革新をもたらす技術、製品、アイデア、仕組み等を通じて社会をより良くすることですが、これによって世界経済を救う手段しかのこされていないことになる。

これを起こすムーブメントの中心は中小企業だと思う。イノベーションは特徴柄、これまでの考え方の延長でない場合がおおい。従って、安定した大きな組織ではその変化の兆しを断つ方向性に力が働く。1980年台以降に仕組みを構築した大企業は、あの手、この手と表面的な取組を変化させてはいるが本質的な変革は行っていない。それでもなんとか食っている。

このような組織から、全く過去を全否定する取組や行動が発生しても、多くの経営層や意思決定層が否定させざるを得ない。従って、明日はなくなるかもしれないという組織の方がイノベーションは起こりやすいと考えている。

いずれにせよ、これまで通り通り一遍等の同じ方向を目指して、一つのやり方を徹底的に効率的に行う手法は通じなくなる。

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