今日のテーマは、「ロボットの新たな可能性と社会への影響」です。
人口知能ロボットの進化はめざましく、人間の生活をより便利にしてくれることが期待されています。まずは、福祉の現場での「ロボト“PALRO”」をご紹介します。“PALRO”は、福祉の施設で100人以上の顔と名前を覚え、友達になり、名前を呼んで話しかけ、そして会話から趣味嗜好などを学習し、利用者との「会話」や「レクエーション」を行っています。特に、認知症の方には“PALRO”と接している間に和らいで・・その効用は「ロボットセラピー」という言葉でも呼ばれています。
老人ホームだけでなく、一人暮らしの老人が一緒にいるのは“ロボット”。そんな時代がやってきていますね。今は、人間とコミュニケーションをとり、一緒に体躁をするだけですが、将来は介護もしてくれる頼りになる存在になっているのではないでしょうか？
その一方で、10年後～20年後には現在の職種のうちの65％が失われるという予想もあります。例えば、レストランの案内係、レジ係、銀行の融資担当者、電話でのセールス、簡単なデータの入力作業などです。人口知能ロボットが進化するにつれて、単純な仕事は確実になくなっていきます。そんな時代には、「人間も新たな可能性・将来」を見据えて、自立・自律したキャリアを形成することが必要になっていると思います。

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創業が30年以上経過して、数百億以上のビジネスを行っている企業は、一様にして新規ビジネスの課題を持つ。

新規ビジネスの定石として、１：５の法則が成り立つが、多くの企業は専門部隊ではなく、片手間で新規ビジネスの開発を進めている。成り立つはずが無い。

また、過去の成功体験が非常に高いがゆえに、不安定な環境下での投資判断が出来ないために、過度に社員に対して環境分析を要求する。そして、自社が満足できる市場規模を探す。

結果、机上で過ごす時間ばかりが長くなり、実験して失敗した結果を次に活かすという当たり前の手法を体験することがない。

考えて見ると既存のビジネスの稼ぎ頭は、過去の先輩たちが作った仕組みであり、その上に10年20年の年月をかけて大きくしていっている。10を100にするフェーズはたけていても、０を１にするフェーズは初めてである。

が、その手法に対してもやり方が異なると知っているにもかかわらず、既存の手法の延長で行っている。新規のルールは既存のビジネスと切り離したところで実験的に行うか、それが嫌であれば、資本を入れて新しいビジネスを手に入れるかのどちらしか無い。

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〜考える人と悩む人の思考行動パターン〜
最初から答えのない時代。自分で答えに近づく仮説を考えることが必要です。
ところが、答えを考える人と答えを考えることに悩む人の思考と行動パターンの違いが大きいことに気づくことがあります。

では、考えると悩むとの違いは何でしょうか？
考える人の思考パターンは、自分には何ができるのだろうかと問題を自分ごととして捉えます。どのようにすれば、解決することができるのだろうと前向きであり、問題や解決方法について必要な情報を集めて整理や分析していきます。そして、ある程度の仮説を描くことができたら行動しています。結果的に何かを変えていきます。イノベーションを起こしています。

悩む人の思考パターンは、自分に何ができるかではなく、他人や周りの環境の変化に期待しています。自分には変えられない・無理・出来ないと後ろ向きであり、情報を集めないか集めただけで終わっています。そして、ゴールが見えないので行動もしません。結果的に何も変えませんし変わりません。
無理・出来ないの理由（言い訳）を考える思考癖に陥っています。

私も悩むことはあります。ただ、悩むと考えるの違いを認識しているので、悩むから考えるに思考を切り替えることができるようになりました。
悩んでいると気づいたら、早く考えるに思考を切り返すことが必要なのです。

また、答えを考えようとしても答えが出ない。答えをどうやって考えれば良いのかも分からなくなり、いつの間にか考えるから悩んでしまっているということはないでしょうか？

まずは、ゴールイメージを描くことが必要なのです。そして、そこから逆算して、明日からどのような行動をすると良いのかを考えれば良いのです。

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社長に就任した瞬間に、急に回りの役員や社員が自分に対して気軽にコミュニケーションをしなくなった。

多くの社長が悩んでいます。

が、実際は、自分が社長になったことで、自分が構えてしまって、普段のコミュニケーションに対して疑心暗鬼を持っているのです。つまり、外に原因がある場合よりも、自分の考え方や接し方に原因がある場合が殆どなのです。

しかし、まさか自分が変わったとは考えずに、最高責任者になったので自分にうかつに言えなくなったのではないか？とか、自分が人事権やその人の評価までを行う立場になたので気軽にせっしなくなったのではと考えます。人は常に外に対して原因を求めたくなるのです。

何事も自然体が一番。何か疑問に思ったら相手が接するのを待つよりは、自分から話しかけるのがトップの役割です。

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今回のテーマは、「働き方が変わっている」です。
皆さま　“しちごさん＝”７．５．３“という言葉をご存知でしょうか？
この数字は、中学卒業者、高校卒業者、大学卒業者の就職後3年以内の離職率の数字です。
中学卒業者６４．８％、高校卒業者３９．６％、大学卒業者は、３２．４％となっています。　　　（いずれも平成23年３月卒業者）
参照URL　⇒　http://www.mhlw.go.jp/topics/2010/01/tp0127-2/12.html
新入社員の3年以内の平均離職率は、様々な取り組みにも関わらずここ近年はまだまだ改善していないようです。自分が思い描いていた会社像とのギャップがあるというのがその理由です。
「自分が描いていた会社像とのギャップ」はどんなところにあるのでしょうか？　　
① 仕事上のストレスが大きい。
やりたい仕事に就けたと最初は張り切っていても、いざ働きだしてみると好きだけでは上手くいかないと感じて、仕事に対して難しさを感じて自信をなくしている。
② 会社の安定性や将来性に期待がもてない。
就職して仕事を始めると、目にする世界と視野が広がるため、学生の時には見えていなかったことも見えるようになって、そのままその会社で働くことに疑問を持つ。
上記はよく聴かれることです。
①については、個人の視点から考えると、経験のないことに取り組んで続けることで潜在能力を伸ばす前に逃げてしまうことによる機会損失といえます。
②については、前向きな離職につながることもあるかもしれません。その会社で働くことが幸福であれば、そこで働き続けるはずです。
根本的に働き方が変わったと感じるのは、時間の使い方です。かつては仕事の時間が人生の大半を占めていました。そして、まずは食べていくため、生活のため、家族を養うために働きました。そこから働き甲斐をみつけていきました。今は、仕事とプライベート両方が大事という人が増えて、労働時間が長い仕事は、プライベートの時間を犠牲にするという理由から離職する人もいます。人生における仕事の位置づけが変わってきているように感じます。
あなたはどんな働き方がしたいですか？
仕事に何を求めていますか？

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ルールを変えてみると？仕事や遊びも楽になりますよ！
ルールと言えば、仕事では就業規則や社内規定、慣習的なものなどがあります。
スポーツでも、ルールはあります。例えば、サッカーでは、ゴールキーパー以外は、ボールを手で触ってはいけない。野球では、「９人×９人で試合をする。」というルールがあります。
私も、小学校時代では、休みの日や休み時間には、野球をして遊んだことを思い出します。ただ、小さな学校でしたので、９人×９人の人数が集まりません。
そこで、６人×７人など人数を変えてみました。さらに、人数が少ないので審判は、
キャッチャーがする。キャッチャーに負担をかけないために、盗塁はなし。ファウルボールを取りに行く時間がもったいないから、ファウルは１打席で３回まで。３回を超えるとアウトなど、自分たちでルールを変えていました。
ルールを変えることにより、スムーズに試合を楽しむことができました。
もしも、「野球のルールは決まっているので、ルールに従いましょう！」という固執した考え方だけでしたら、私たちは野球を楽しむことはできませんでした。
あるいは、野球のルールを活用して、サッカーのように足で蹴るルールを取り入れたスポーツは何でしょうか？キックベースボールです！
バレーのルールを活用して、サッカーのように足で蹴るルールを取り入れ、場所も体育館内ではなく砂浜で試合をするなどルールを変えて誕生したスポーツは？
ビーチバレーですよね！
仕事では、通勤ラッシュを避けるために出退の勤務時間を変えてみると？フレックスタイム制の誕生。
暑い夏ぐらいネクタイを外しても良いのでは？クールビズの誕生。
会議の方法を集合方式ではなくスカイプに変えてみると？スカイプ会議の誕生。
本を店舗販売ではなく、ネットでの注文販売にすると？アマゾンの誕生。
資金調達を金融機関や補助金などだけでなく、一般の方から集めると？クラウド・ファンデイングの誕生。
このように、ゼロからルールを作るのではなく、既存のルールを少し変えてみるだけでも、仕事のルールが変わります。仕事が楽になり効果もあるならば、変えられるルールは変えてみるという発想も必要であると考えます。

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質より量から量より質の時代になっているが、未だに多くの日本企業は、以下のやり取りを当たり前のように行う。

「お客様にプレゼンをしたが、やはり価格で受け入れませんでした。そこで戦略的な価格設定を検討する必要があるかと。」と。

かっこいい言い方ですが、要は高いって言われているよ、オーバースペックだよ、だったら安売りしましょう。という妥協です。製造業や小売などありとあらゆるところで聞かれる話です。ターゲッティングの話なのか、戦略そのもののあり方なのか。とにかく言えることは、流れが変わっているのに、やり方を変えていないことです。

確かに日本の市場は飽和しています。商品も何もかもが溢れています。常に何かと比較されながらの購入になり、絶対的な価値など存在しないかのようです。しかし、世の中には絶対的な価値を提供している商品やブランドがあります。いわゆるラグジュアリーなブランドです。しかし、自分たちは所詮製造業なのでそのようなことはできない。あのブランドは特別だから自分たちにはできないと言って、はじめから無視しています。選択肢から除外しているのです。

日本のものづくりの歴史はQCDを徹底しました。そこから日本式の徹底した品質管理が生まれ、原価企画が生まれました。いわゆるトヨタの発明でトヨタ生産方式とされ多くの企業が模倣します。

新しい商品が上市されると、次の新製品ができるまで大量生産して、質とコストと納期を徹底的にカイゼンします。一昔のように商品のライフサイクルが長かった頃は良かったのですが、今のように極端に短くなると得意のカイゼンがされないままに、次の商品が出てきてしまいます。

次第にどのように作るかという話が、何を作るかという話にフォーカスされ、ゲームのルールが変化していきました。ルールが変わったら方法を変えるのが定石。としたら方向性は次のようになります。

１）短くなったライフサイクルに対応する
①徹底的に、新製品を根性で出し続けて多忙を続ける作戦。これは前述したような企業がまさにハマっている打ちてです。

②売れないなりに売れ筋を見出して売り切る作戦。これは常にABC分析などを繰り返し、適切に現場の声を開発側にフィードバックすることが大切です。

③確実にヒット商品を生み出す作戦。新商品の開発マネジメントを強化することですが、これができたら苦労しないですよね。

とすると２つ目の大きな方向性として、２）ライフサイクルを伸ばす、というのがあります。

④100人の顧客に1回買ってもらうのではなく、1人の顧客に100回買ってもらう作戦です。これを実現するためには関係性をマネジメントする、つまり、CRMを強化します。

⑤他社に模倣されない技術を駆使する。徹底的に技術フォーカスするため、研究開発に更に力を入れます。

⑥上記と方向性は似ていますが、技術などを特許で徹底的にマネジメントすることです。

⑦あるいはすでに露出している製品やサービスの感情的な価値を再発見、あるいは再創出して価値を高める作戦です。デザインをマネジメントします。

⑧似ている考え方ですが、その商品にまつわるすべてにおいてブランドイメージを高める作戦もあります。

というようにルール変更の打ち手としては、確実にヒットする商品のマネジメント、デザインのマネジメント、そしてブランドイメージのマネジメントに対しては多くの企業で行われていません。つまりオプションとしてあるのに他の企業が選択していない方向性なのです。

ということで、ラグジュアリーに方向転換というオプションは可能性を秘めていると思います。

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会社の評価に対して、以下のような質問をよく頂く。

「企業の買収金額はCFの8年分と言われていますが、基本的なことをお尋ねして恥ずかしいのですが、この場合のCFは営業CFと考えてよいのでしょうか？」
「企業の買収相場は月の利益の60倍くらいというのは合っているのでしょうか？」
「一般論として、利益7年分というのはそれなりの規模のM&Aの目処になっている？」

どれも詳細な内容は異なりますが、企業の価値をどのようにするか？を考える上では似たような質問として捉えることができます。

１）買収金額は利益の◯年分
この場合の考え方の前提として、ある程度、企業規模が大きいことの想定が前提になります。基本的に、買収金額に決まりはありません
。相対の取引ですので、買手と売手が双方なっとくした価格が正解です。が、互いが交渉をするなど、何かしら基準値が無いと経済活動はうまく回らないので様々な企業価値評価の方法があります。上記の質問もその主の悩みから来ているものですね。

例えば、EBITDAという指標があります。Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortizationです。イービットディーエー、イービットダーと呼ばれます。利払い前・税引前・償却前利益です。

大企業は基本はクロスボーダーもありです、税金や金利水準や償却方法は国によって様々です。そのため、多額の設備投資や買収を繰り返す企業は利益水準が小さくなります。そのような企業は、投資が少ない企業と比較しにくいです。そこで国際的な収益力の比較をするときにEBITDAを考えます。

　ＥＢＩＴＤＡ＝税引前利益＋減価償却費＋支払利息＋税金

簡便に考えると、キャッシュフローに支払い利息と税金を加えている、つまり営業利益+減価償却費（ここには営業権の償却や引き当て金なども含む）をキャッシュフローとして考えることが多いようです。

証券市場で国際的企業の投資尺として使う場合は、EBITDAレシオ(倍率)を良くみます。

　EBITDAレシオ(倍率)＝EV÷EBITDA

ここで言うEVは企業価値で、ＥＶ＝時価総額＋純負債＝時価総額＋有利子負債－(現預金＋短期保有の有価証券)などと計算します。例えば、EBITDA倍率8倍なら買収額を本業のキャッシュフローの8年で回収できる！という意味でつかいます。

今回の質問の数字、60ヶ月とか、7年分とか、8年分はこの数字から来ています。もっと簡単に考えると、営業利益+償却費をEBITDAとして、8年を基準に、企業の価値＝EBITDA×8年、として当たりを付けることも経験的に行えるようになります。まさに、買収金額はCFの8年分と言われていますが、という言われに相当する概念ですね。

ざっくりいえば、乱暴さは残るでしょうが、大手企業の場合、成長企業は10倍、一般企業で5倍といった倍率が良く使われます。

２）別の考え方
投資家からすると、企業を買うという事は、その投資によっていくら儲かが重要なテーマになります。例えば、毎年100円の利益が出る会社があるとします。この企業の価値が300円だったら3年で回収できるという発想です。100円の価値を生むための資産はいくら必要かとかんがえると、企業は基本的にゴーイングコンサーンですので、永続的にお金を生み出す仕組みと考えます。そのための資本を投資しながら結局100円の価値が出ていると考えるのが、EBITDA×投資回収年で企業評価を行う考え方です。

３）因みに中小企業の場合
中小企業の場合、株式譲渡であれば、その会社がお金を生み出す資産にも価値があると考えます。性質上、大企業よりも倒産リスクは高く、いつ無くなるか分からない、ということが念頭にあるかもしれません。そのため、実質経常利益×n年+純資産価値で価格を決める場合が殆どです。

実施経常利益とは、例えば社長が過度に役員報酬を得ている場合は、買い手の企業が払っている報酬レベルに置き換えて、利益を調整したものです。節税対策のほとんどが大企業から見るとガバナンスが取れていない扱いになりますから、これらの金額はほぼ利益換算とみなします。純資産価値は、BSの資産の部分を時価に直し、負債の額を引いたモノです。通常は土地の値段や不動産などの簿価は現在からすると小さい数字が記述されています。これはプラスの要因に評価します。一方で在庫や回収できない債権などはマイナスの要因として評価します。このように実際の値に近い資産価値を計算します。

つまり、資産の価値とその企業が過去数年来の活動の実績を基にのれんの価値を判定しようという考えです。ちなみにｎ年の部分ですが、3年～5年で考える場合が多いです。しかし最近は3年。ただし飲食関連は命が短くうまみが少ないのか２年で考える場合が多いです。

ここにも、何年分に正解があるものではなく、その時折や社会状況、経済状況に応じて異なってきます。景気が良い時は利益を沢山出しやすいので価値が高まり、ｎ年の部分は長くなると考えるとよいと思います。

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車が売れなくなった。若者の自動車離れ。このような報道やニュースや記事がある。確かにあっているが、一方で全ての若者を一つのくくりにして、片付けている感じも受ける。

車会社は、そのためにもっとワクワク感を演出した車を発売し、小さいスポーツカーや楽しいクルマを追求しているように観察できる。

が、車離れをしている若者の感性が異なっているだけで、車を作っている側の感性とその乖離が大きくなっているのではないか。

私を含めて上の世代は、車に対しての思い入れはかっこよさとか楽しさはあっている。しかし、20年間経済環境が変わらずに、ある一定の利便性を確保できている若者に取っては車は機能そのもの。感情的なワクワクかんなど理解しないのではないか。

車に対しての方向性は当然、カーシェアリングやレンタカーなどで済ませる発想であったり、維持費を考えるとタクシーをポイントで使うといった合理的な判断が当たり前になる。仮に、このような移動という本ラインの機能にフォーカスすると、若者向けの車の形がもっと変わってもよいのでは。

法制度はあるにせよ、自動運転の機能を強化した安価な車であったり、全てはできなくても車庫入れ機能を自動化する、サイズ感に無駄を省き最小限のサイズでの移動の形を提案するなど。グーグルの自動運転のくるまなんて楽しさは無いが機能が詰まっている感じを受ける。

マーケティングで大切なことはターゲット層の感情を理解して、読み取ることだ。相手への感情移入が上手に出来る人が優れたマーケターかもしれない。

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飲食ビジネスにおいて、これまで「下流のハレ、中流の日常」というポジションにフォーカスしてきた。この層の単価が1,000円から3,000円。

が、ここ数年競争がかなり激化。これまで小規模の資本でも利益を取れる層だと想定していたが、大手資本の参入が相次ぐ。また大規模な交渉力による仕入れコストの低減や、そもそも材料を抑えている業者の進出、そして素人オペレーション（バイトとマニュアル）の導入により更にコストを下げる体制が出現してきた。小規模資本が真っ向勝負しても勝てない市場になってきた。

小資本のビジネスの掟としては大資本と真っ向勝負しないということ。そこで上記のような現象を観察し始めた頃より「中流のハレ、上流の日常」というポジションに移行した店舗を幾つかテストマーケティングしてきた。結果、こちらの層は、これまでベンチマークしてきた層と同程度の市場規模があることがわかった。

仮に、今後の飲食の方向性に対して、ここに参入が相次いだ場合でも、プロオペレーションでなければ素材や味が良くても、顧客がしばらく受け入れない状況が続くと考えている。従って数年はこのポジションは安泰。単価は4,000円から6,000円。

ちなみに1,000円以下の単価での飲食を行っても小資本では利益を積み上げることがなかなか難しい。大資本であっても労働の対価の割には利益を得れない市場になっていくので、本当にこの領域で飲食ビジネスを行う意味があるのか、と経営者の多くが思い始めていると思う。

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