早嶋です。

農林水産省の農業総算出額及び生産農業所得によると、日本の農業の総算出額は1950年頃に2兆円を超え1980年代前半に12兆円手前でピーク、その後ゆるやかにステイ、90年代前半から減少、現在は8兆円程度です。

農業就業人口は、1970年代に1025万人だったのが2014年で226万人と凡そ1/4に。併せて日本の耕作放棄地の面積も1970年には13.1万haだったのが2010年で約40万ha、凡そ3倍になっています。

農林水産省の海外情報を調べて見ると、世界の農業で優れている国はオランダです。一人あたりの農地面積が9.4haで一人あたりの生産額は5.7万ドル、10aあたりの生産金額になおすと603ドルです。ちなみに日本の同データは一人あたりのの家面積が1.8haで一人アタロの生産額が3.5万ドル、10aありの生産額が1,907ドルになります。

普通、このデータを見れば、日本の人口は40年で1/4になり、耕作放置も同年で3倍になっている。しかしオランダよりも10aあたりの生産額が高い。ってことは、日本の農業ってかなり効率的なのかな？と思いますよね。しかし、実際、日本の農業にイノベーションを感じたことって有りますか？実際は、40年も前と変わらない天気まかせ、自然任せの農業が殆どで、生産をターゲットに併せて作るとか、効率を上げるために種類を限定して作るとか、効率的な作り方を研究するなどの取組が殆ど聞かない世界です。

なのに、このデータだけ見ると、「あれ？おかしいね、日本って高いじゃん！」となりますね。その理由が明快、そう補助金が入って買い上げているだけなのです。

実際、10aあたりの生産金額は日本を除くとオランダがトップで603ドル、次がスイスで482ドル、デンマークで394ドル、ドイツで341ドルと見ると日本の数字が異常値であることは一目です。また、この数字を見れば、どれだけ国が農業に手厚いのかがわかります。

今朝（2016年4月12日）の日本経済新聞に「レクサス農機」は必要か？という記事がありました。中身は、これまでいかに農業にお金がジャブジャブながれていたか、JAが如何におかねをジャブジャブにしていたかが書かれています。

日本の米は安全だという神話がありますが、実際は韓国の米よりも沢山の農薬を使っていることになります。これは金額ベースの話しです。例えば、農林水産省によれば米60キロを生産する費用は以下のとおりです。

韓国　8,500円
日本　15,000円

この理由も単純。日本の農機具は韓国の5倍が相場、肥料は韓国の2倍、農薬は3倍の額を支払っているのが背景です。なぜこのような実体になってきたかと言えば、日本は農業、特に食に対して過度に不安を煽る傾向が強いからです。

かりに食料の自給率が100%でもエネルギーの最大備蓄は石油で180日程度。現在でも天然エネルギーに頼る電力は2割程度ですので、食が完全に確保されても、今の文明社会では有事の際は食があっても水や火を使うことができないからどうにもならないのが事実です。しかし、ものごとを部分でしか捉えないため、常に食料自給率は独り歩きしている感じを受けます。

記事の中で、農家に対して補助金があるから700万円の農機ではなく、1000万円の高級農機（いわゆるレクサス農機）を購入する傾向があるとありますが、今後の少子高齢化を考えるとAIを積んだ農機購入にシフトするほうがよっぽど税金を効率的に活用していると感じました。

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早嶋です。

企業が取り組んでいるダイバーシティ経営について、系統だった考えを持つことが重要です。例えば、ダイバシティーには2つの系統があります。タスク型とデモグラフィー型です。

タスク型の人材多様性とは、結論的に言えば知の多様性が期待できます。こらちの多様性は、業務に必要な能力や経験の多様性を指し、教育バックグラウンドやこれまでの職歴や経歴や積んできた経験等の違いを持った人材を集める取組です。

一方、デモグラフィー型の人材多様性とは、結論的に言えば知の多様性に対しての効果は期待出来ません。この手の研究結果によれば、むしろマイナスの影響を与えている結果も報告されています。

こちらの多様性は、同じデモグラフィーを持つメンバーで、年齢や国籍や性別を多様化させる取組です。日本の企業が進めているダイバシティー経営＝女性にフォーカスしています。そこで近年新入社員にも女性を増やしている取組の企業がありますが、上記の観点からいうと意味がないのではと感じます。また、マネジメント職にも生え抜きの女性を活用するケースを観察しますが、ここも孤独を生み、結果的に成果を上げにくいのではと推察します。

理由は、同じデモグラフィーを持つ集団というのは、他のデモグラフィーを持つ集団よりも集まりやすく知の交流が促進されないからです。（知の交流は異なる考えがぶつかって新しい何かが出来るという考え）新入社員は経験の違いはあるとしても、マクロで言えばほぼ同じ。そこに、年齢が近く国籍が同じであればグループが偏ります。

もしこれらを活性化させたいのであれば、年齢の違う組×性別の違う組×国籍の違う組というようにデモグラフィーを敢えてごちゃごちゃにすることで知の交流が始まり、企業が目的とする新しい知の誕生が促進されます。

いずれにせよ、企業の目的に沿ってダイバシティーを唱えていても、人事や採用側が目的を理解せずに手法である採用に走ると結果、目的に反してガチガチのグループが出来て更に硬直させる原因になるのです。

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早嶋です。

幼稚園の記憶といえば、父親がサイドカーに乗って迎えに来たことくらい。しかし、人生の中で1つのコミュニティに生きた初めての経験だった。来週から息子がそのコミュニティに入る。正確には凡そ半年間プレという名のもとに妻と週に1回通っていた。小さいながら感じるものが多かったと思う。

特に何か特別な所を選択しない限り、小学校は住環境によって決まる。同じ程度、地区の生活レベルの子どもが集まり6年間の義務教育がはじまる。中学校も同じだ。自分たちで選択しない限り、住んでいる環境に概ね依存する。9年間の義務教育期間は、生まれ育った環境、親の環境、育ての親の環境に制約があり、その延長で校区が決まる。

これらが高校になると一変する。何らかの受験があり偏差値なのか、運動能力なのか、或いは他の能力なのか。いずれにせよ迎える側の基準を超える何らかの能力を要求され、それに見合ったものが入学を許可される。従って、義務教育期間と異なり一定の基準に従ったコミュニティに属することになる。

大学はもっと如実だ。高校よりも狭い範囲の専門を学ぶ集まりだからだ。しかし、親からの自由度が高くなり、ある程度独立した中途半端な自由と中途半端な束縛の中で4年、6年、人によってはもっと長い時間を過ごすことになる。

そして社会に出る。

日本企業の採用は、20年も30年も前から続く大量採用、大量育成が今でも続く。そのコミュニティに属した若者は、戸惑いを隠しきればい。当たり前であるが当人にとっては不安でしょうがないだろう。4月は強制的な研修が続き、目的も良く分からないままひたすら受け続けなければならない。

企業によっては、大学での成績や本人の能力を度外視した幼稚園児扱いの教育もある。しかし、そのような中、世界では新卒採用は通年行われ、本人との契約は都度都度交渉され、互いの利害が一致されれば採用が決まる。当然、はじめから役割や仕事内容が決まっている。

日本が一気に成長していた時代。大量採用大量教育は間違っていなかった。企業が目指すべき方向が明らかで、それを達成するための手法も経営陣が中心に考えて、展開された。社員は、効率よくその手法を間違いなく繰り返す人材が優秀とされた。

しかし今は違う。トップの方向性はブレ、いや、見えなくなりつつある。大資本であろうが小資本であろうが、何かに取り組む際のハードルが一気に縮まっている。情報が瞬時にやり取りができるようになり、全ての行動がリアルタイムで可視化評価されるようになる。優秀なものは組織を超えて評価されるためごまかしが効かなくなっている。自分が考えた方向性を信念をもって愚直に貫きとうす。

誰もができる仕事は、コンピューターによるアルゴリズムか、アウトソースかに回される。おおきな資本を持つ組織よりも、小さな資本で世界で仕事をする組織に流れが向かう。一方で、過ちを認めたら事前の考えを変え、別の選択肢を試す柔軟性を備える。短いスパンで一期一憂するのではなくある程度長い時間で自分や組織の成果を見ていく余裕を持つ。何に対しても楽しみ、チャレンジする精神と行動を伴うことを忘れない。

これは正にいま3歳の息子が毎日の遊び、毎日の生活、妻と接する中で実践していることそのもののように思う。こから20年位、自分の意志とは異なる組織に属し、場合によっては反抗したくなる指示もくるだろう。都度都度悩み苦しみ考えて、自らの考えを見出して欲しい。そして自分の意思を持ってやりたいことを徹底的におこなう。親はそららを見守り、子どもの意思を実現するための最大の最も身近な支援者になる。

互いにそんな存在であり続けよう。

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早嶋です。

４月４日、トヨタ自動車とマイクロソフトは自動車から取得される様々なデータを集約してビックデータとして解析してサービスに反映する会社を設立した発表をしています（※１）。両社は、2011年頃から戦略的提携を続け、ニュース上では良い関係を構築しています。

内燃機関を代表する自動車会社がITの会社と仲良くなる、つまり自動車産業は既にIT産業の一部に変化していると言っても良いのかもしれないです。

ちょうど先日テスラモーターはモデル3の先行予約を開始しています（※２）。こちらは完全にハードの会社というよりはソフトに近い概念でハードを提供している会社です。日産のリーフの半分の値段で、走行距離が２倍。車の業界に対してムーアの法則を髣髴とさせるプロダクト展開とプライシングで挑戦を続けています。

今後、バリバリのハードの会社は、自社だけでは成り立たなくなりソフトの会社と一緒に成長を遂げていく。世界で一番の会社もその道の人と組んで成長する。2000年前後までは、とても考えられなかった状態です。

ちなみに、GoogleはフォードやGM、フォルクスワーゲン参加のアウディ、韓国のヒュンダイ自動車、そして本田と提携をしています。ベンツはアップルのOSを採用するなど、自動車メーカーとIT企業の構図も徐々にクリアになってきました。

今後数年で一気に車の概念が変わっていくでしょうね。

参照※１：http://news.mynavi.jp/news/2016/04/05/095/
参照※２：https://www.teslamotors.com/jp/model3

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早嶋です。

4月。多くの日本企業にとって新しい期を迎える時期であり、新入社員が入る時期です。ビズナビは戦略コンサルを中心にコンサルと研修提供を行っているので4月の時期は比較的に時間があいています。一方、数社程度は新入社員向けのコンテンツ提供を行っていることもあり、ここ数年の新入社員の動向を定点観測しています。

ここ数年の特徴。新しいことにチャレンジする気質が弱いというか、完全に安定を求め不安定な要素に弱い、そんな意識を強く感じます。もしこの仮説が正であれば、日本企業の採用基準があやまっているのか？と思わざるを得ないです。

というのは、日本の市場はマクロでいうとダウン。過去10年、20年前に構築したビジネスモデルでキャシュを稼いでおり、そのビジネスも長くはない。従って、新しいビジネスを創出するのが急務な課題です。加えて、国内のビジネスは低迷するので海外進出や海外に収益の柱をシフトすることが求められています。

となると、必ず若い層に対してはチャレンジをする精神を持って、積極的に行動していただかないと行けないはず。しかしそんな中、新入社員は決まって欲が無い。うーんと言わざるをえない。

大量に社員を採用して大量に教育を施し、平均的な社員を教育する。これは、明らかに坂の上の雲が明確だったころの仕組みだと思います。今のように不安定な経済構造では、それぞれに必要な社員を雇い、柔軟に対応しないといけないと思います。

一方で、企業の方向性は新規ビジネスの創造と海外シフト。となれば、人事部が会社の戦略を度外視して人材を確保しているとしか考えられない。大丈夫か、大企業。

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早嶋です。

ビズ・ナビ＆カンパニーは、2006年11月に会社を設立し、今期は設立丸10年目を迎える節目の年です。

そもそも会社の由来は、共同設立者の長田が先に作っていたビジネスナビゲーターに由来します。当時、同じビジネススクールを卒業した仲間が新しいコンサルの形を作れたらという思いで起業の準備をスタートしました。そのような背景からビジネスナビゲーターに仲間が増えたという意味で、ビズナビ＆カンパニーという社名をつけたのです。

現在、当初からの設立メンバーである長田と、事務方を支えてくれている古賀と私に加え、ITまわりのお手伝いをしてもらっているマエケン、イノベーションや創造を得意とする原、そして女性のリーダーシップや職場環境を改善することに取り組む活動をおこなっている安藤がビズナビの仲間として一緒に仕事をしています。

更に、パートナーとしてビズナビだけでは出来ない取組を都度都度行う仲間が十数名いて、会社の規模は小さいながらに、大きなビジネスを推進できる体制ができあがってきました。

今後の10年も設立当初の志を忘れずに、ワイワイガヤガヤ楽しく仕事をして、カッコよく振る舞える仲間と一緒に、Clientのため、世の中のために出来ることを提供していきます。

次の10年もどうぞよろしくお願いします。

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原です。

イノベーションとは、「新しい何かを考え創りだすこと」です。

　成熟化した日本社会では、成長時代の経営戦略や仕事内容を繰り返していては、頑張ったとしても現状維持どころから衰退していく可能性が高いのです。

　なぜならば、少子高齢化や人口減少により消費量の減少が続いていることが理由です。さらに、成熟化した国内では物が溢れていて、物が売れなくなっています。内閣府が毎年実施している「国民の豊かさ調査」では、心の豊かさを求めているが６５％以上。モノの豊かさが３５％未満というデータ結果もあり、物を作って売るだけでは、国民は買ってくれない理由が明らかになっています。

　しかし、「作ったら売れた、営業したら買ってくれた」という成長時代を過ごされた経験のある経営者やサラリーマンは、その経験を忘れることができないのか、または、変化に慣れていないのか成長時代の考え方に固執している人が多いのです。

　一方で、変化をチャンスと捉えて、変化の兆しを読みながら環境変化に柔軟に対応して仕事の内容を変えている企業は、導入段階では業績不振でも、数年すれば成長段階に軌道を乗せることができています。

　自治体でも同様です。福井県鯖江市（さばえ）という自治体は、財源が減少していくことの解決手段として、未来の若者達のためにクラウドファンディング（群衆からの資金調達）により、財源の確保に取り組んでいます。成果も出ています。現在でも、多くの自治体や組織が税金や補助金に頼り続けていくことから考え方を変えることが出来ていないことと比較すれば、とても柔軟な発想と行動力による自治体の先進事例です。

　「変化しなくても成長した時代。変化しないことが安定の時代」から、　２１世紀は、変化できる人や企業・組織が成長し生き残れる時代になりました。環境の変化に柔軟に対応できる人にとっては、追い風が続く時代が来たのです。イノベーターやクリエイターの時代なのです。

「変化はチャンス？」イノベーションへの大切な問いです。

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政府は、昨年12月、一億活躍社会の実現に向けて子育てしやすい環境をつくるため男女共同参画基本計画を決定しました。現在、民間企業で男性の育休取得は2.3％、国家公務員で3.1％です。
男性の育児休業率を2020年までに13％に引き上げる目標を掲げています。

計画では、女性が活躍しやすい社会にするため「男性中心型の労働慣行を見直す」と明記されています。父親が参加しやすいよう、2010年6月から育児・介護休業法の改正（パパ・ママ育休プラス）が始まり、2011年は男性の育休取得率が上昇したとありますが、それでも女性の取得率86.6%
に対して男性2.3%の数値です。

詳しいことはこちらをご参照くださいませhttp://www.jili.or.jp/lifeplan/lifeevent/birth/5.html
そこで、厚生労働省は男性の育児休業取得を促進するために男性社員が育休を取った中小企業に5人分まで、最大120万円を助成する。育児取得者の代替要員を確保した企業向けの助成金を拡充するとしています。現実このような施策が現場に活かしていくためには多くの問題があると思います。その一つとして、今、厚生労働省も促進をしている『イクボス』です。これからは、『イクボス』　が求められる時代です。少子高齢化対策として女性活躍推進は必須です。
何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ＆カンパニーへご相談くださいませ。

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早嶋です。

東芝テックは2015年の4月から12月期の連結決算の損益で776億円のお家事を出しています。同社は去年は34億の黒字。

ニュースでは、１）POSシステムの収益低下、２）飲食業界の投資抑制と原因が指摘されています。TECの本質的な問題として、スマートデバイスとクラウドコンピューティングにPOSシステム自体が代替される方向性がいよいよ来ていてその影響がじわじわ来ていると推測出来ます。

業界で首位を占めると、当然ながらそのビジネスで収益をあげ、かつ多くの組織を養うことになります。新しく出現数であろう技術やビジネスモデルは通常は小さく、既に確立しているビジネスからすれば小さすぎます。従って、大きな組織を運営している意思決定者としてはその存在を無視していきます。

10年前であればその新しい技術やビジネスモデルの変化はゆっくりでしたが、近年の場合、そのスピード感が異なります。

今回の東芝テックの事案は正にその変化を代表するようなビジネスモデルと技術の変化によって苦しめられる事例だと思います。

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早嶋です。

シャープについて。M&Aの交渉において鴻海が出資額１千億円規模の引き下げを求めています。皆この記事を見てなんとなく台湾の会社ってせこいなーと思うでしょうが、シャープの進め方に問題があると私は思います。

シャープの思惑としては３月決算に向けて兎に角キャッシュを入れたいという意志があるのでしょう。推測になりますが、このままいけば債務超過になるのではと考えます。そのために時間的な余裕が無い。そこで本来は開示しなければならない偶発債務等々の諸条件を意図的に隠していたのかもしれません。

鴻海としては時間的制限はありません。従って、偶発債務などを調べるにつれ、額が大きくなったのでメインバンクのみずほ銀行などにも問い合わせをしている。もし何かあった場合の管理負担を銀行側は行うのか？等などです。当然、みずほにも管理責任があるのですから、そのあたりの交渉に時間を要しているのだと思います。

M&Aの交渉において基本合意、最終譲渡契約書と進む中で後から何かが出てきた場合は基本は売手の交渉力は極めて不利になります。言うなれば後出しジャンケンですから、むしろシャープのやり方は極めてせこい。基本、状況は悪いのですから筒抜けに現状を示した上で交渉をすべき。買収側もそれを前程に交渉をすすめるのですからね。

皆が書いているようにもはや経営層は全然シャープじゃない。むしろ鴻海のやり方が正当で当たり前なのです。

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