早嶋です。

大企業の特徴として、１）自社中心の思想、２）競合を過度に意識した取組、３）短期的なインセンティブを重視というのがある。そしてその根底には大企業故に無知の知を敢えて行使して自分のポジションを守るという政治的な動きが背景にあるのだと推測します。

１）自社中心の思想
例えば三菱自動車です。「誰も燃費なんて気にしていない」的な発言が経営層から挙がっています。企業が大きくなり組織が大きくなると経営陣から顧客までの距離が遠ざかり、何か違った勘違いを起こすのでしょう。そしてトップがそうであれば、意図的に自分たちも知らない風潮を作ってしまい結果的に組織的に見て見ぬふりを続けてしまう。誰も王様は裸だ的なな発言が出来なくなるのです。本来は顧客中心の企業がいつしか肥大化して自分の立場を守る取組に無駄な汗を流してしまいます。

２）競合を過度に意識した取組
自社のあるべき姿がいつしかなくなり、競合を意識した過度なインセンティブが経営を動かし始めると歯車が狂います。フォルクスワーゲンはトヨタのプリウスをベンチマークにして、過度なプレッシャーをかけたのでしょう。三菱自動車も軽自動車でのポジションを少しでも上にすべく、トップクラスの燃費水準にフォーカスしました。しかしその達成は誤った計測方法、不正という解決方法で実行してしまいます。はじめは悪気があったのでしょうが、いつしか自社中心になり、悪いという心もなくなったのではと思わざるをえない、というのが報道を聴く限りの感想です。自社のポジションを愚直に推進しているスバルやマツダとは対極です。

３）短期的なインセンティブを重視
過度に株価や株主にフォーカスを当てると四半期ごとの短いスパンでの数字を追わざるを得ない、結果本来の姿を見過ごしてしまう。本来は長期的な取組により株価が高くなり企業価値が増大するのですが、見方を誤り短期的なインセンティブを追い求めていく。組織が大きくなると縦割りになり、各部門の仕事が細分化され自分が組織の中でどのような役割かも見えなくなります。そんな中でトップは常に数字に追われ、それを達成させるために下層部にも同様に数字のプレッシャーを与えます。東芝のPC部門に始まった会計の不正も同じで過度なプレッシャーが真っ当な判断をさせなくなったのだと思います。

そして重要なことは、これらの3つは決して他人事ではないということです。3つの項目に共通する部分が「知っているのに、或いは知っていただろうに組織の内部から声を発しなかった」という、「意図的な無知」を散見できるところです。

そもそも大企業に属してしまうと小さな企業や成長を遂げているベンチャーと比較して自分がいまいるポジションにフォーカスしてしまい独創性や変化に対してのインセンティブが極端になくなります。結果的に断片的な知識や過去の常識から抜け出せなくなる。

本質は組織の肥大化によって組織が硬直化、かつ官僚化してしまうことにあると思います。「無知は力なり」。本来は、「知識は力なり」なのですが意図的な無知を得ることで保身が続くと勘違いしてしまうのです。

「何かを知ってはいけないことを知ること」、これが処世術となる。なんだか虚しい。

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早嶋です。

日本でも最低賃金を上げようという動きはありますが、米国の事例は注目に値しますね。

ーー引用※１ーー
カリフォルニア州のジェリー・ブラウン知事が、州の最低賃金を全米最高水準に引き上げる法案に署名した。これにより同州の最低賃金は23年までに時給15ドルになる。日本の最低賃金と比べる議論が広がっているので、ご存じの方も多いと思う。
ーー引用終了

仮に日本でも議論されているようにバイトやパートの最低賃金を1,000円にあげたらどのようになるでしょうか。考える方向性は１）企業、２）パート・バイト、３）経済と分けて考えて見ます。

まず、１）企業ですが大企業ではパート・バイトからクラウド等を含めたアウトソーシングが更に活性化すると思います。或いは、少し先のことを考えてIT化、或いはオートメーションへの投資を拡大する方向性に動くでしょう。資本が小さな企業は、場合によっては賃金を払うことが出来なくて廃業に追い込まれる。或いは、大企業と同様のインセンティブになるでしょう。

次に、２）パート・アルバイトに対してですが、上記のような企業の動きから大量の失業者が出て来るでしょうね。パート・バイトの価値は企業が決めることで、必要な成果を出す人はそもそも賃金が高いという前程で考えると、800円から2割上がった時に必要とされない方は結果、海外の手か機械かとシビアに判断されると思います。

ただでさえ日本の労働市場は非効率な部分が多いです。これはパート・バイトに限った話ではなく、IT化や合理化の考え方は一部の大企業のみの普及で多くの企業は属人的かつ、同じような作業を同じようなやり方で20年くらい継続しています。最低賃金の引き上げはそれらにメスを入れるインセンティブとして影響をあたえると思います。

最後に経済的なインパクトですが、結果、同じフィーの総額でこれまで通りの付加価値が上がることになれば失業者は一時的に増えますが、全体のマクロ的な環境は変化しない。ということになるでしょう。むしろ企業は、更に効率的に収益を上げれる仕組みを導入することになるので、今後の低成長、或いは経済の低迷を受けても雇用は少なくて収益を維持できるという流れになるでしょうね。

参照※1：http://news.mynavi.jp/column/svalley/657/

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原です。

　先月、ある女性グループの想いと活動が、共感により広がりを見せたお話です。このグループは、８年前に地域の魅力・宝・誇りを多くの方に知ってもらい、「まちづくり」や「まちおこし」につなげたいと「日曜市の出店活動」を始めました。

　今年、地域の大イベントの中で、日曜市の通りを四国の「よさこい」名門チームに踊ってほしいというプロジェクトを企画し実現しようとチャレンジしました。プロジェクトのきっかけは、四国の「高知の日曜市」での出会いの中でした。
　8年前、グループの代表が宿泊先ホテルの前の道路が朝起きたら歩行者天国となり、お店が約500軒並んでいた光景を見て感動したことでした。
これを自分の地域でもやれたらという想いが高まり、そこから、高知の日曜市との交流が始まったのです。
　そして、８年後の今年、地域での大イベント開催の機会により、「高知のよさこいを踊ってほしい」という想いが実現しようとしていました。

　そこで、よさこい名門チームの旅費交通費や諸経費を自分達の力でと考え、クラウドファンディグ（目標金額３０万円、募集期間２０日間）にも挑戦しました。
　クラウドファンディングのリリース初日から支援金を頂くなど順調なスタートでしたが、突然、熊本や大分での大地震が発生しました。女性グループは、イベント準備など多忙の中でしたが、地震災害のボランティア活動にも取組ました。

　それから数日後、クラウドファンディングの募集期限が残り２日となった時、私にメールが届きました。「原さん、地震などの震災がありクラウドファンディングの活動を一時停止していましたがこれから頑張ります。最後まで諦めません。あと２日頑張ります！」というメッセージでした。
　募集期限の３日前までは、目標金額３０万円に対して１０万程度（約３０％）でしたが、残り１日となり１００％を達成し、最終的には４６９，０００円（１５６％）という嬉しい結果となりました。

　金額の大小よりも、たった１日で３０％から１５６％にまで伸ばせたのは、野球で例えると、「九回裏２アウト、逆転サヨナラ満塁ホームラン」のようなものでした。

　要するに、ご支援や応援してくださった皆さんは、この女性グループの想いと日々の活動、そして今回の行動力を見ていたのです。そして、共感からFBでのシェア等の拡散により広がっていったのです。
クラウドファンディングやイノベーションは、チャレンジする人の思想や使命感、モチベーション力と行動力が大前提となります。

「あなたなら、途中で諦める？最後まで諦めない？」イノベーションへの大切な問いです。

・FAAVO福岡「日曜市プロジェクト」
https://faavo.jp/fukuoka/project/1193

・熊本＆大分の復興応援プロジェクトの内容
https://faavo.jp/fukuoka/project/1251

☆わくわくイノベーション塾の開催日程
・天神会場　：毎月第3水曜日18:30〜20:00予定
・北九州会場：毎月第2土曜日13:30〜16:30予定
・久留米会場：毎月第3金曜日19:00〜20:30 予定

※各会場により、カリキュラム内容が異なります。随時、募集していますので、お気軽に㈱ビズ・ナビ＆カンパニー原までご連絡ください。

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早嶋です。

TPPはアメリカと日本の動きを見れば、今後廃案となるだろう。

前程としてTPP（環太平洋戦略的経済連携協定）は、参加12カ国が協定文章に署名後、全ての参加国で議会承認などの完了を経て60後日に発効するもの。ただし、署名後全参加国が2年以内に批准（ひじゅん）できない場合、TPP域内の合計のGDPが85％以上を占める6カ国以上の批准で発効できる内容となっている。

ということで、アメリカと日本がNGになった瞬間、これは廃案が確定したも同じだ。

常にそうだが、この手の動きがあった後に白と黒の結果は報道されるが、過程でどのようなことをおこなったのか？は是非、改めて議論して次に活かしていただきたい。特に今回の途中で議論されていた5品目に対しての妥協はどのようなものだったのか？どのような交渉を経てそのような妥協をおこなったのか。その過程や考察は十分次に活かすべき材料だとおもう。時間が経過して忘れさせるというのはいかがなものか。

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早嶋です。

三菱自動車お前もか的なニュースですね。このまま潰れる。それに対して、他社が資本を入れて救うというシナリオになるでしょうね。今回は三菱グループは流石に見放すでしょう、というかその余裕はないでしょうね。

問題は、「eKワゴン」「eKスペース」などの４車種で燃費不正を行い、合計で62万5000台に及ぶ車が燃費試験のデータで不正行為を行っていました。しかもそれが日産の指摘で発覚というもの（※1）。この車は同社が販売している車の6割を占めます。つまり大多数の車は嘘の燃費ということです。

三菱が今回行っていた不正は、瞬間風速的な取組ではなく、1991年から堂々と行っていたことが発覚。三菱自動車の燃費試験不正行為にかかる国道交通相への報告（※2）を読むと「eKワゴン、デイズに設定されている4つの類別のうち燃費訴求車の開発において目標燃費が26.4km/lが社内会議で29.2km/lにまで引き上げられ不正を行った旨が記されています。」が全文の後半には、国が定めた試験法を無視して1991年から三菱独自の方法で試験を行っているとあります。

そもそも三菱自動車は2000年、2004年にもリコール隠しが発生して利用者の信頼を裏切った前科持ち。当時、三菱グループ全体の業績に影響を与えた上で、それでも三菱グループを中心に強力な支援がなされ生き延びた経緯があります。

2000年に発覚したリコール隠蔽行為は、1997年から23年間にわたり行われました。乗用車約45万台とトラック約5万台の部品不具合のクレームを外部に公表しないという隠蔽です。クレーム情報を社内に留め、ユーザーに直接連絡を取り不具合部品を回収・修理する行為、いわゆる闇リコールを行っていました。この穴埋めは、一部の経営人の入れ替えとダイムラー・クライスラーからの人材を迎えての再建でした。

2002年は三菱自動車から分社化した三菱ふそうの大型車のタイアが脱落事故が発生。その事故がキッカケにトラックなど大型車の構造上の欠陥が表にでて、それにかかわるリコール隠しが表に出ています。ダイムラー・クライスラーはこの事件を受け同社の財政支援を打ち切り経営陣も引き上げ、これら一連の事件に対して同社の経営陣の一部は起訴されています。

そして今回の燃費の不正は日産からの指摘を受けて明らかになっています。つまり、3度目の不正も結局は体質が変わっていなかった。2000年当時に綺麗に筒抜けにして抜本的に改善したのではなく、あくまでも見つかった部分のみ、ばれた部分のみを改善したかのように見せ続けていたというような始末です。ありえないですね。

こうなると、一企業の問題ではなく、日本企業の恥でもあり、何らかの影響でネガティブなイメージをグローバルに与えていることにもなると思います。

現在、三菱自動車の時価総額は不正発覚前の6割り程度まで落ちています。約1兆円あったのが4000億円程度まで下がっています（※3）。更に日産は三菱自動車との協業関係を見直しに入ります。日産としてもこれ以上三菱と関係を持てば自社のイメージダウンにつながりますので確実に自社生産に切り替えるか他の代替オプションを探すでしょう。いずれにせよ2014年度の国内生産約65万台のうち、3割弱は日産向けの軽自動車なので、これが無くなれば今の経営は確実に成り立たないでしょう（※4）。

では、2002年のダイムラー・クライスラーが支援を打ち切った後のように三菱御三家である三菱重工業、東京三菱銀行、三菱商事が中心となって三菱自動車に対して救済の手を出すでしょうか？これも自分たちがそれどころではないのであり得ないと思います。

まず、三菱重工は2016年3月期に508億の特損を新たに計上しています（※5）。一連の大型客船の特損で、これも初めてではなく累計で2375億円です。結果的に2016年は前期比の40％減の660億円の連結利益という成績になります。更に大型客船の2番船の引き渡しの目処も予定をずれ込む予想が既に出ています。また旋風を起こしているMRJですが度重なる納期の遅れで黒字化が見えていません。また、報道されているほどの他社との違いも無くビジネス的には不安定です。加えて米国での原子力発電所の事故で約9300億円の損害賠償を求められています。三菱自動車には20％程度の出資を行っているので連結で経営状況は更に不安定になります。

次に、三菱商事です。これまでは総合商社の2トップとして堂々たる成績でしたが世界市場を襲った資源デフレに直撃し半端ないダメージを受けています（※6）。2016年3月期の最終損益は歴史始まって以来の初の赤字で1500億円のマイナスです。背景は、4300億円の減損損失を計上していることです。チリで鉱山と製錬所を運営するAAS社に足しての出資を継続して2800億、オーストラリアのLNG開発計画に伴う見直しで400億の減損、おなじくオーストラリアでの鉄鉱石事業の減損300億、南アフリカのフェロクロム事業の現存が200億。AAS社に対しての出資継続は今後のマクロ環境を考えると成果が出たとしても2、3年以降でしょう。ってことで総合的に資源ビジネスはしばらく冬という状況。

と言うことで、まっとうな会社に対しての支援であれば理解出来ますが、いくらグループと言えでも、これだけ不正を正しながら、実はまだまだありますよ！的な企業には正直うんざりでしょうね。かつ自社の経営状況が絶好調であれば考えたかもしれませんが、上記のような経営環境、待ったがかかるでしょうね。ということで三菱自動車はグループからの支援を得られずじまい。

となると潰れるか？です。ここは否だと思います。三菱自動車を欲しい企業はいくつか考えられます。方向性としては同業者か異業種。同業者であっても有名企業はまずNGでしょうね。これだけの隠蔽を繰り返している企業の体質は変えられない、文化が合わないと判断すると思います。一方、中国自動車メーカーなどは今後の欧州規制などに耐える技術を自社で確保するのが難しいと判断して、三菱自動車の技術を欲しているところもあるでしょう。また、自国の通過を兎に角外に出したいというインセンティブから1兆円だったら手は出ないでしょうが数千億であれば検討すると思います。異業種であれば、今後車に参入したいテスラやGoogle。彼らからすると60万台の生産の仕組みを数千億円で手に入るのであれば資本を入れても良いと判断するかもしれません。その場合は、ある程度のセリになって5000億よりも高い値段のM&Aになるのではと推測します。

※1：http://www.yomiuri.co.jp/economy/20160425-OYT1T50115.html
※2：https://thepage.jp/detail/20160426-00000009-wordleaf
※3：http://stocks.finance.yahoo.co.jp/stocks/detail/?code=7211.T&d=3m
※4：http://www.yomiuri.co.jp/economy/20160425-OYT1T50115.html
※5：http://www.nikkei.com/article/DGXLZO00086860V20C16A4TI1000/
※6：http://gendai.ismedia.jp/articles/-/48296

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早嶋です。

所有型の企業は成長のスピードが線形的（y=ax）であり、クラウド型の企業は指数関数的(y=ax^2)な成長を遂げている。2020年頃には大企業の概念が大きく変わり始めると思う。

インターネットが登場する前は、情報の流れ、そしてモノの流れにかなりの制約があった。他の組織と連携して自由に情報とモノをやり取りすることが難しかったので顧客の要求に柔軟に対応するためには自ら資産を大量に持つことが成功と考えられた。

そう、それまでは基本的にモノを所有することで有利な取引を進めることが出来た。古くは群れを作り、村を作り、やがて集団は国家を形成して力をました。やがて国は帝国になり領土をどんどん広げて行った。この行いは企業の成長と似ていて、やはりグローバル市場へ展開する企業も非常に大きな集団を組織して成長を遂げて来た。

価値を生み出す大前提は、より多くのハードを所有することが常識であった。規模の経済を追求することで1点あたりのコストを下げることにつながり効率を生み出した。一方で、ハードを大量に所有することは人による管理を肥大化させることになった。そのため今度はその人を管理するために階層型の組織を形成し、その在り方が当たり前とみなされた。

これらを前程に考えた組織は、成果(y)を出すためにはその分の入力(x)が必要と認識された。従って組織の成長はy=axとなり、皆が成果を出すために自らのハードを肥大化することが成功要因となった。

このような企業は、トップダウンが効率的で、組織が大きいため詳細な議論は難しく判断の基準は常に金銭ベースが理想、または合理的と考えられた。また、何かを行う際は常に直線的で順次的なアプローチを行い、過去の出来事に基づく判断が正とされた。逆を言えば、一度決めたことを変更する手間や手続きに多大なる労力がかかるため変化への対応が苦手とされた。つまり大きな組織が所以にリスクへの耐性が低くプロセスへの柔軟性が低くなったのだ。

こうなると組織は外部からの変化におもいっきり抵抗する。たとえその変化がその組織に有効であったとしても、肥大化した組織は変化を好まない。徹底的に疑問を持つどころか守備に徹する。これは多くの経営学者が示す通り、破壊的な技術が小さな組織から生まれ、資本が潤沢で組織が大きな企業からは生まれにくい理由だと思う。

確かに昔から大企業と言われている組織で近年の動きを見ると次の2つに共通点をみいだせる。1つは、中核事業を守る反応。現状維持を好み変化を受け入れない。そして2つ目は、組織に属する個人が守りの姿勢になっていて全体最適を考えず常に部分最適を受け入れたくなること。

が、これまでは良かった。所有しない企業が飛躍的に成長を遂げる前は。或いは世の中が成長フェーズでただ一点のゴールをトップが示し、後は効率的、処理スピードが早ければ受け入れられる世の中は良かった。しかし、世の中の流れが変わって来ている。

昨今注目をあつめる企業の特徴の1つに先に上げた企業の対極の姿がある。資産や組織を所有して線形的な成果を出すのではなく、積極的に情報を開示し外部のリソースを適宜活用して目標を達成する。自社で所有するものはその組織の成果に対して中核的な部分のみ。他はあらゆる外部リソースに協力を求め、ときには顧客にも何らかの役を発生させて目標を達成する。そして成長のスピードが指数関数的になる。これまでとは真反対。市場を取りに行くために、自社の資源をフル活用する発想から、市場に協力を求めながら成果をだしていく。全ての決め手は情報の在り方。自社で持つのではなく、外部に委ね皆で共有して徹底的にシェアする。

大企業からするとこの発想は理解できないかもしれない。が、理解できないまま今の在り方を続けていけば、その業界自体が一気にノックアウトになる可能性だってあるのだ。

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原です。

今回は、地域クラウドファンディングFAAVO福岡からのお願いです。

先日の熊本地震の発生を受け、FAAVO福岡では、クラウドファンディングを通じて「平成28年熊本地震（九州中部地震）」により被害を受けた皆様へ少しでもお力になれるよう、「熊本・大分の復興支援金」という形でをご支援を募集させて頂きます。

FAAVOでは、現在全56ネットワークあるFAAVOネットワークを活かし、全国各地の皆様から熊本の皆様へ復興支援のもととなる義援金を集め、少しでも早く被災された皆様が元の生活へ戻れるようにお力添えをしたいと考えて居ります。

なお、FAAVOを運営する株式会社サーチフィールド及びFAAVO福岡を運営する「株式会社ビズ・ナビ＆カンパニー」は今回のプロジェクトにおいては成功報酬を一切差引かず、現地の活動に支援します。

私も、偶然、実家の大分に帰省していたのですが、九州では初めてという地震の揺れを経験しました。深夜から早朝まで何度も地震が発生しました。震源地に近い人々は、もっと恐ろしい思いで夜を過ごしたことでしょう。
中には、家屋も崩壊しているなど、多くの人や地域が苦しんでいます。

短期間での緊急支援プロジェクトです。どうぞご支援宜しくお願いします！

・熊本＆大分の復興応援プロジェクト
https://faavo.jp/fukuoka/project/1251

・FAAVO福岡
https://faavo.jp/fukuoka

※FAAVO福岡やクラウドファンディングのご相談は、㈱ビズ・ナビ＆カンパニーまでご連絡を宜しくお願いします。

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早嶋です。

東芝、富士通、VAIOの3社、やはり統合の交渉が白紙に。そりゃそうだ、というのが感想だ。日経によれば、「東芝、富士通両社のパソコン事業とソニーから独立したVAIOを統合する交渉の合意が難しくなり、構想を白紙に戻す見通しとなった。（2016年4月15日：日本経済新聞）」

従来の計画では、東芝、富士通、VIOのPC事業を持ち株会社の下に統合してシナジーを出そうというもの。しかし、3つのブランドは維持する。東芝は中国工場を売却して生産から撤退する。富士通はドイツ工場を撤退する。VAIOの長野工場は富士通の島根工場に生産拠点を集約化する。という構想だった。そしてそれぞれのブランドは個別に継続するのだ。

国内のノートPCの満足度、日経パソコンなどの資料を参考にすれば、常にパナソニックが首位に来て、次いでVAIO。東芝や富士通は一定の評価を受けているが、中身が同じになってしまえば、そのブランドコントロールなど非常に難しくなる。むしろPCなんて中身に大きな差がないので、基本設計や調達が一緒になれば、更にブランドのコンフリクトが強くなり、シナジーどころか共食いを招くおそれすら考えられる。

これらの絵図を描いたのは、3社の9割以上の株式を持つ日本産業パートナーズ。3社を統合すると事業のシナジーと効率化がなされ世界で競争力を持つだろうとの考えだった。が、これがそもそも甘いと思う。パソコンだから一緒にしたら効果が出る的な発想が甘い。一緒になっても世界ではとても戦えない、そして市場自体が急激に減少しているからだ。

企業がガッチャンコして2個いちになるには、それなりの理由がある。その背景や合理性を確かめた上で議論しなければ見た目上は一緒になるが、シナジーなんてでやしない。それが3社になるとその複雑さはマックスだ。

そもそも富士通のPC事業は2007年をピークに減少。東芝も2009年をピークに減少。そして一連の本社の不正会計の煽りを受けている。またVAIOも2009年をピークに減少している。世の中はキーボードを打って入力するスタイルからスマートデバイスに移行している、みな親指一本に頼っているのだ。この大きな変化の中で3つが募っても所詮は縮小するビジネス。

確かに、数字の上では3社がガッチャンコすれば国内の出荷台数では1位になる。DICJAPANの資料によると、NECレノボが現在26%のシェア、富士通が16%、東芝が12%、VAIOが2%なので合計すれば確かに30%台のシェアになりNECレノボよりも首位になる、見た目ではトップを獲得する。

しかし世界に目を向けた時、レノボの世界シェアは20%で仮に今回の3社が合計した所で、4%にしか過ぎない。国内でこれだけ低迷しているビジネスで仮に1位になっても、世界の市場で力がなければ意味のないことになる。

参照：http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ14I95_U6A410C1MM8000/

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　原です。

　新しい秩序や価値を創りだす人を「イノベーター」と言います。
　21世紀に求められる企業人財は、「グローバル、リーダー、イノベーター」の３種類のタイプがありますが、今回はイノベーターについてのお話しです。

　国内市場の縮小とグローバル化が進み続け、21世紀の企業を取り巻く環境が大きく変化する中、１人の尖った人財（イノベーター）の出現によりビジネスのルールが変わることで、変化できない国内企業や組織が淘汰されています。そして、従来のやり方から変化できずに業績悪化など苦しんでいる企業・組織が多いのが現状です。
　なぜ、変化できないのでしょうか？理由の１つには、成長時代の仕事のやり方から抜け出せない。考え方と行動を変えきれない。つまり、古い体質が組織や個人の内に染み付いていて、「変化など必要ない。変化は無理。」という固定概念があるからです。

　私も、ある組織で長年サラリーマンとして働いていたので、独立後は、従来の仕事の仕方から考え方や行動を変化していくことに不慣れであり苦労しました。
　魚釣りに例えると、サラリーマン時代は、釣り堀内で釣りを競い合っていたようなもので、場（釣り堀）と魚・竿・餌などが与えられた環境でした。
　独立後は、大海に出て漁をする漁師に似ていると感じています。常に変化する天候や厳しい自然界の中で、どうすれば安定的に釣れるのかを自らが考えて行動し、うまくいかなかったら再び考え、仕事のやり方を変えていかなければ生き残れません。

　２１世紀は、国内市場が縮小していくので、経営者や社員の誰もが大海の中で生き残れるかどうかを創意工夫するサバイバルな時代に突入しているのです。生き残るためには、ハングリー精神のある人財の育成と確保が必要です。

　家庭環境でも変化が重要です。「可愛い子には旅をさせよう！」という諺があるように、親は子供を実家からの通勤範囲内など１つの地域内に止めようとするのではく、広い世界や尖った人財に出会い揉まれる環境に送り出すことが必要なのです。
　そういった環境の中で揉まれた「尖った人財」が、再び地域で起業などすることにより、地域や企業の存続は可能となるのです。

「尖った人財の育成や確保をどうするか？」イノベーションへの大切な問いです。

　イノベーションに関する研修やセミナーに関しては、弊社ビズナビまでご連絡を宜しくお願いいたします。

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早嶋です。

テレマティクス自動車保険という言葉がまもなく当たり前になると思う。これはマーケターが目指すmROI（マーケティングコストを最小にして、最大の効果を獲得する）を最大化する取組として元来から願っていた理想系の一つだ。それは、優良な顧客ほどマーケティングコストがかからないという仮説だ。

まず、テレマティクス自動車保険について。テレマティクスとは、自動車などの移動する物体に通信システムを組み合せることでリアルタイムに各種情報のやり取りができる概念だ。これらについては現在もいくつものシステムの中でみられ目新しさは少ないが、これらのデータを活用して保険を構築したのがテレマティクス自動車保険だ。

例えば、ハンドルに指紋センサがあれば、誰が運転しているかを特定できる。またアクセルやブレーキの動き、加速度センサを付けて、車の急発進や急ブレーキの傾向を観察する。例えば車載カメラで一旦停止や交差点での運転状況、高速道路や渋滞時での距離感を度の程度あけているかの習性を観察する。アルコールセンサをつけて運転手の状況を確認する。熱センサや脈拍等をハンドルから計測することで運転手の健康状態を観察する。

例えばだが、上記のような工夫によって運転手の状況と運転の様子を常にモニタリングして、世界中の運転状況と事故状況のデータを総合的に解析すれば、事故をおこす確率が高いのか、低いのかが、刻一刻と分かっていく可能性が高まる。これらを保険に適用することで保険会社は効率的なプライシングができるようになるのだ。

仮に世の中に車を運転している人が10人いるとする。これまで自動車保険会社が持っていたデータによれば1割の確率で大きな事故を起こすことが分かっているとする。その際に必要な費用は維持費を含めて５とする。保険会社は利益を５欲しいとする。すると、１０人に対して自動車保険に加入してもらう際に、１人から１の保険料を徴収すると、ある程度保険会社は安定した収益を上げることができる。というのがざっくりしているが、これまでの保険のプライシングの根底にあった。

一見、当たり前で何が悪いか？と思うかもしれないが、現状のプライシングで得する人は事故を起こした人になる。１の支払いに対して、結果的に５を得ることになるからだ。そして最も損をする人は事故をしないで保険料を１払い続けている人になるのだ。本来この層は最も保険屋からするとありがたい顧客だ。しかし現状、最もありがたい顧客が、最も損をするのが従来のプライシングの根底にあるのだ。

もしこれまでの精度よりももっと運転者の事故をおこす確率が正確にわかれば、上記のような一律のプライシングを止め個別に保険の値段を設定して不公平が起きないようにすることができるのだ。実際これまでも過去の事故の履歴や、車の車種、免許の種類によって、保険のランクを決めていた。が、これらは運転者本人を個別に判断したものではなく、マクロデータ全体から判断したものにすぎず適切なプライシングかといえば違っていた。

概念としては常に考えられていたが、今のようにITの発達も、通信環境の発達も、センサーの普及もなかった。従って実現しようとすると、それだけで多大な投資コストがかかってしまい、保険料のベースがとんども無く高くなることから見送りされていたのだ。

昨今、個人情報に対して過度に反応する消費者集団がいるが、仮に、全ての情報が透明になれば、今払っているコストはぐっと下がり、もっと豊かな生活を出来るということも考えられる。ま、どちらが正解かと言えば、それは個人の判断になるのだろうが。

参照：http://www.sbbit.jp/article/cont1/32007

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