一見さんに対しての接客は、距離間が大切だと思います。急に関係構築を迫ると、何か迫力を感じて、次の来店を控えるでしょうし、逆に離しすぎると冷ややかな印象を持つでしょう。
贔屓にしているレストランがあります。と言っても高級レストランですので年に1回、頑張っても2回程度しか足を運ぶことができません。
こちらのレストランの接客は勉強になります。一見さんに対しては、必要以上のコミュニケーションを取りません。もちろん、お客さんから望まれたことに対しては、期待以上のリターンを提供しているでしょうが、ワオサプライズは余り行わないようです。
しかし、2度目以降のお客さんにはじわじわと関係構築を行っているように感じます。例えば、1回目に食べた食事の内容をさらりと提供したり、その時に飾っていた花の話をしたりなどです。些細なことですが、お客さんの立場からしたら非常に心に残ります。
上記のような話を理論化すると、プロセスに沿った接客として捉えると理解しやすくなります。例えば、消費者行動論のフレームに沿って考えると、まだ関係構築が出来ていないときに過度のサービスをしたり、積極的にお店側がコミュニケーションを図っても、場合によってはマイナスに響きます。
しかし、プロセスの途中で、その顧客の心が解放されて、お店に好感を持ち始めた段階から、お店のスタッフの接客がじわじわ響いてくるのです。
これが、1回目の食事で体験できる方もいれば、複数回通っても体験できない方も要るでしょう。
例えば、高級レストランですので用途は様々です。場合によっては、毎回一見さん扱いをしなければならないときもあるでしょう。過去来た事実を隠しておきたい場合です。逆に、過去来たことを知っていて欲しい場合もあるでしょう。
このことはレストランのみならず、ホテルや旅館にも相当しますね。
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2011年4月 のアーカイブ
一見さん
計画停電と生産活動
都内、地方の小売店から納豆やヨーグルトが激減しています。ペットボトルが品薄になっているのは理解できる事でしょう。「皆が買い占めをしているのか?」
この原因は、計画停電にあります。納豆やヨーグルトを製造する過程で発行させる行程があります。例えば、納豆の場合は3日程度。この期間はある湿度や温度のに管理する必要があります。例えば、計画停電は今週はありません、今日は中止します、と短期的に連絡がくるとどうでしょう。製造側としては、連続稼働することが大前提ですが、実際は予期せぬ停電があるかもしれない。ということから機器を止めざる終えないのです。もし、製造途中に電気の供給が止まった場合、商品がだめになるだけでなく、製造機器にも問題がでるのです。
また、ほとんどの製造ラインは一度電気を入れてしまえば、電気スタンドの電気を入り切りするように簡単ではありません。電気を落とす場合も慎重に手続きを追って停止しなければなりません。また、再び電気を入れる場合は、各機器の動作確認等を踏んでから行う必要があります。これを怠ると別の要因によって最悪、製造機械を破損させるリスクがあるのです。
企業の生産活動は、計画に基づいて行われますが、その大前提は電力の供給でした。今回のように、計画停電がおこると、しかもそのスケジュールが計画できない場合、製造管理者はリスクを恐れて通常の生産が難しくなるのです。
ドラッカーが教えるシリーズ 3作目
5月に「ドラッカーが教えるシリーズ」の第三段、「ドラッカーが教える問題解決のエッセンス(仮)」を出版します。現在、再校を手元に最後の修正を行っているところです。
今回も、ドラッカーの引用をベースに、問題解決の考え方や実際の仕方について、一つの流れを示しています。きっと、ドラッカーと問題解決の組み合わせに、?、を感じる人がいるのではないでしょうか。多くの著書で、問題は過去におこった事を解決すること、寧ろマネジメントは機会に焦点を合わせて取り組むことが大切と言っているからです。
一方で、マネジメントやリーダーシップに関連する書籍で、意思決定の重要性をたくさん解いています。意思決定とは、組織が目指す方向性を明確にした後、問題を明らかにし、その解決策として考えられるモノを複数考えた後、事前に決めたルールに基づいて選択することです。そして、実際に実行して評価、フィードバックするのです。
そう、これって問題解決の流れそのものなのです。
今回の著書は、ビズナビの長田と早嶋の共著で書き上げています。
新入社員の時期
年度の初め、日本では想像も使いない事態が発生しています。しかし4月は新しい期の始まりとして、日本は粛々と経済活動を再開しているかのようです。
この時期、新入社員に接する機会が多くあります。そして毎年彼ら彼女らを見ていて感じることがあります。それは、勉強のために歯を食いしばって頑張る姿や、嫌な仕事であっても一生懸命取り組む、という姿勢です。
何のために社会にでて、何のために学んできたのか?
私は、嫌な仕事だったら、会社に来ないで別のことをすべきだと思っています。嫌な仕事だったら早く辞めてしまっても良いと思います。
なぜならば、仕事は自分の責任で行うものです。自分の責任範囲において、自分で決めたことです。会社は上司からのパワハラがあるわけでもなく、むしろ部下のコミットメントを求める組織です。確かに、一部は強制的な動きはあるでしょうが、長い目で見ても嫌な仕事の場合、やめるかコミットするべきです。
ヴァージングループ総帥のリチャードブランソン氏は、Nothing ventured, nothing gained.と言っています。何かに取り組むのも自分、辞めるのも自分、ということです。
ただし、一度自分で決めたことに対しては愚痴、文句を言わずにやり遂げるのです。
機能と感情、航空会社の事例
ヴァージンアトランティック航空。ヴァージンレコードやヴァージンコーラなど、ヴァージングループの航空会社です。設立当時、ブリティッシュ航空で出張していたグループ総帥のリチャード・ブランソン氏がブリティッシュ航空のヘッドフォンの品質の悪さにクレームを出しました。ところがあっさり却下。
そこで自分自身のヴァージンに属するミュージシャンのために、良い音質で最良のエンタメを楽しんでもらえる航空会社として立ち上げたのが始まりです。
ヒトによってはただの移動。しかし、ブランソン氏は移動する時間の音楽の質のために航空会社を買収しました。よりヴァージンらしいサービスを追求するために従来の発想である、
A地点からB地点まで、顧客を時間通り安全に運ぶ航空会社
から、
A地点からB地点までの移動区間を、顧客が楽しく過ごせるエンターテイメントの会社
と定義したのです。
まさに機能的ベネフィットから感情的ベネフィットの転換によってできた会社なのです。
この発想、現在では当たり前になりつつある座席のバックシートにビデオを付けて映画やエンタメを放送するサービスの元祖となりました。いやー、すばらしいコンセプトのもとに立ちあがった航空会社なのです。
KAL
先日、久しぶりに大韓航空(KAL)を利用しました。よく利用していた頃は大学生でしたので、10数年ぶり。当時溜めていたマイレージカードは紛失していたので、新たにマイレージクラブに登録を行いました。
出発カウンターで申し込み用紙を書き込んで、チェックイン時に担当の方に渡しました。驚いたのはその処理スピードです。ソウルに到着した頃には既にe-mailで登録のお知らせが届いていました。
福岡ソウル間はいろいろ入れて90分くらいです。その間に、誰かが手書きの内容をシステムに反映しているのです。前回利用した、KLMは登録完了の案内が届いたのは1か月後くらい。歴然のスピード感です。
また、実際のSKYPASS(KALのマイレージプログラム)カードが自宅に届いているのは出張中。帰宅後、すでに郵便受けにカードがあるではありませんか!
福岡から海外に行く場合、国内の空港をハブにする場合は、成田や名古屋、関空などがあります。しかし、海外に目を向けるとソウルをハブにする選択肢が便利です。昔のKALのイメージよりも大幅に良いではありませんか!
次回からはソウルをハブに移動を考えます。
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気持ちの変化に注目
消費者が購買に至るまでの流れにには気持ちの変化があります。
この考え方は古くから消費者行動論の中で定説とされています。問題認識→情報検索→評価・選択→購買→購買後評価、です。これは、AIDMAやAMTUL、AISASなどに応用されていますが、消費者の心理や行動に応じてプロセスに分け、そのプロセスに応じたマーケティングを行うという意味では同じです。
先日、次のような経験をしました。1件はシャツ屋さん、1件はスーツのオーダー屋さん。どちらも嫌な経験です。
シャツ屋さん。お店に入るなり、店舗の中に入った瞬間に、『シャツのサイズはお分かりですか?』と。この一言で急に店舗の商品をゆっくり見る気持ちがなくなりました。というか、いろいろな商品を見てみたいのに、なんだか見てはいけないの?となったのです。
このときの心理状況です。まずはゆっくり見せてよ!何かあったら、声をかけるから。もしくは、そわそわするから。そのタイミングで声をかけて頂ければパーフェクト、と。
スーツのオーダー屋さん。お店に入って、シャツをオーダーしたいと話ました。1枚10000円〜の商品なので、安いとは言えません。すると、席に案内されて、何かオーダーシートを渡されます。そこに、記入してください。です。名前や住所などの基本情報かと思えば、どのようなシャツか、襟の形などを、オーダーの手続きを紙でチェックするシートでした。
これって、話を聞いてもらいながら、お店の人が買いてくれれば良いのに。仮に、シャツの価格が5000円程度、つまり、既製のシャツの量販品の価格より若干高い価格であれば納得できます。しかし、その店はオーダーをうたっていて、価格も安いとは言えないのです。であれば、それなりの対応をしてカウンセリングするようにシャツの好みや用途、そして個人の趣味などを聞いてくれれば良いのに、と。
結局、2店とも購買に至りません。
1件目は、マニュアル化されたというか、毎回、同様の提携文句を顧客に話をしているのだろうな?と感じ、2件目は提供している商品と提供している接客の仕方に乖離を感じました。
お店の人にたいして1万円は1つの商品でしょうが、顧客にとって様々な価値があります。その事を汲みとってサービスを提供することも大切なことだと思います。
出口戦略
出口戦略。
起業するときに、よもや自分が引退する事を考えることは少ないでしょう。しかしとても重要な考え方のひとつです。企業は永続しながら社会に貢献するという考え方が正ならば、その企業の経営者の寿命が短いことは理解できます。
それなのに多くの経営者は自分が企業を拡大したり成長させることを考えますが、自分がその会社をどうするのか?を考えません。例えば次のようなことがあります。社員が50名前後の企業があるとします。多くの経営者は、自分の会社を継いでくれる次期社長のことを考えている方はすくないです。多くの経営者は、自分の子供に会社を継承してもらおうと考えていますが、具体的な話を子供と共有していることは少ないです。
今、日本の中小企業の経営者の平均年令が57歳前後と言われています。そして、会社をリタイアする平均年齢は67歳。平均で考えることは、良い発想ではないですが、この数字はここ10年は事業承継という課題が続々と出てくることを意味します。しかし多くの経営者は、事業承継なんか先の話だろう!と思うかもしれません。でもその時は必ずやってきます。
もちろん事業承継にはそれなりの準備が必要です。一番重要なことは社長がいなくても、会社が存続しているか?ということだと思います。そのために、売上を上げるための仕組みが組織に落ちていることが大切です。もしなければ、会社を承継した方が苦労することになるでしょう。
では、いまそのような時期がきたとしたら?おそらく準備が出来ていない方がほとんどでしょう。経営者がいつまでもピンピンしているとは限りません。何が起こるかわかりません。
それでは何をするか?まず、自分がいつ引退するのか?を明らかにすると良いと思います。そして、その時に社員に承継するのか?家族に承継するのか?あるいは外部にM&Aするのか?または、廃業するのか?引退するときの会社をどのようにするのか、そのスキームを明らかにする必要があります。
上記が決まれば、今度は逆算をしながら、どの時期から準備を行えば良いのか?がみえてきます。社員に継がせるのであれば、すくなくとも候補者を選択して、ある程度の社長教育をする期間が必要でしょう。家族に承継するのであれば、その家族が社員に受け入れられて社長業をこなせるようなお膳立てと教育が必要でしょう。M&Aするのであれば、どのような企業にたいして、どの程度の額でM&Aするのか?などやはり戦略を考えておくことが大切です。もちろん、廃業するにもコストと手間がかかります。
それからひとつ加えるとしたら、自分がリタイアした後の人生をどのように過ごすか?です。
会社をリタイアしても、することがなければ人生が急につまらなくなるかもしれません。しかし、考え方を変えて又つぎのフェーズを楽しめるようにしっかり何をするのか?を考え、リタイア後の準備も大切です。
理容室と美容室
マーケティングを考える際に、機能的なベネフィットと感情的なベネフィットを区別します。機能的なベネフィットとは、商品のスペックに近く、商品をみるとある程度わかります。感情的なベネフィットとは、製品やサービスを通じて顧客が感じるベネフィットです。従って商品を見ただけでは特定しにくいです。
時間に追われていた時に、どうしても髪を切らなければならない場合がありました。通常は、髪を切りに行く目的は、整髪に加えて、リラックスすることなので、感情的なベネフィットを強く欲します。従って、くるくる赤青白のサインポールが回る理容室よりは、美容室を選択します。
しかし、時間が無い場合は、機能を優先し、早くカットしてくれる所を選択します。と言っても、これまでは、理容室はなんとなく、カットの技術も美容室に劣ると感じていました。
先日、時間に追われて理容室に行ってきました。カット1000円、シャンプー300円、髭剃り500円。結果的に、全てを行いました。
入店すると、手の空いている人がすぐに担当。椅子に座るとすぐにスプレーで髪をぬらして切る。美容室のような待ち時間、カウンセリング等は一切なし。整髪が終わった後は、そのまま前かがみになり洗髪。美容室のように席を変えて、別の所で洗うのもなし。最後に、髭剃り。時間にして20分もかかりません。
満足度と言えば、やはり美容室が圧倒的に高いです。しかし、今回のように時間に追われていた時はOKだと思いました。
美容室と理容室。うまく使い分けて見ようと思います。
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院長と経営者 開業と起業
歯科医院、眼科、内科、・・・。
大学を卒業して大学病院や大きな病院で勤務医として務めた後、多くの方が自分の病院を開業します。そしてその時に、開業と表現するものの起業という言葉は使いません。仕事上、クリニックの院長とやりとりをする場合が多いのですが、この場合も実際は経営者なのですが、院長と呼ばれています。
クリニックを開業する場合、何が一番大変か?まずは資金集め。次に人集め。そして、患者さん集め。昔は、開業する場合は金融機関が融資をしてくれましたので、お金はある程度問題はありませんでした。昔は、人も集めるのも様々なネットワークがありましたのでやはり苦労はなかったでしょう。そして、患者さんも。また、オペレーションも昔は保険制度が充実していて、税制度も優遇されていました。
でも、現在は例えば歯科医院は銀行の融資はものすごく難しくなっています。人を集める場合も、希望通りのスタッフを集めるのは難しく、継続的に経営しているクリニックであってもスタッフの募集は思うようにいきません。そして患者さんも。さらに、保険制度はどんどん厳しくなり、税制も大幅に見直されています。
さて、このような状況に院長が行わなければならないことは何か?いわゆる医療サービスを提供するだけではダメなのです。資金繰りは企業では財務担当者の仕事ですが、クリニック規模で行うのは院長です。人の採用や育成、配置は人事担当者の仕事ですが、クリニック規模ではやはり院長の仕事です。患者さんを集客する仕事は、企業ではマーケティング担当者の仕事ですが、やはり院長の仕事です。そしてマネジメント。コレは各部門のマネジャーが行う仕事ですが、やはりクリニックでは院長の仕事です。
つまり、開業して院長が行う仕事はいわゆる医療サービスよりも、それ以外の仕事の方が多いのです。
しかし、医療を学ぶ過程において、上記のような経営に関する知識の習得はまずないでしょう。これは驚くべきことだと思います。院長として将来開業を志すかたは、この事実をよく理解する必要がありますね。つまり、開業とは医療サービスを提供するビジネスを起業することであり、院長に就任するということは、その医療サービスを提供する会社の社長に就任することだと。
すると、少なくとも経営に関する知識の習得や、他業界で行っているビジネスの常識は、ある程度身につけておくべきことですし、継続的に医療サービスを向上させると同様に、院長の中で更新していくべきことなのです。
もし、このようなことが嫌だったら、院長として独立するのではなく、はじめから勤務医として仕事に取り組んだほうがハッピーかもしれません。代診のドクターは雇うことができますが、クリニックの経営者を雇うことは難しいですよね。
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