早嶋です。
以前、新しい成長機会を模索するときのフレームワークとしてアンゾフの成長マトリクス(1、2)を紹介しました。成長マトリクスは、水平方向に製品、垂直方向に市場を取り、それぞれに対して既存と新規を取り、そこに出来る4つの象限から、企業が進むべき方向を考えるツールです。
企業活動を永続的に行うためには、成長マトリクスの4つの象限のうち、何処に進むかを決めていく必要があります。そして、この時に、「自分の会社は何をする会社なのか?」が明確に定義されていなければ、経験や知識もない未知の分野に飛び込むこともあるかもしれません。
上記の指針は特に多角化を行う場合に明確にしておく必要があります。家電メーカーが保険業務に乗り出す、自動車メーカーが住宅販売を行う、出版会社が野球チームの運営を行う、世の中ではごく当たり前のように多角化経営が行われています。儲かる分野に進出して積極的に投資する。企業を大きくする事がビジネスの鉄則のように考える事が正だとしたら、自社のビジネスの定義付けは不要になります。
しかし、実際はどのような大企業であっても経営資源(ヒト、モノ、カネ、情報、時間等)に限りがあります。成長を模索する場合に本業を徹底的に強化するべきなのか?新しい分野に進出するべきなのか?経営資源が有限であれば、必ず先の質問にぶつかります。この答えに回答するためには、3年後、5年後のビジョン、つまり会社がどのような姿にあるべきなのか?を明確にする必要があります。
ビジョンを明確に持つことは経営者にとって重要なことです。ビジョンを明確にもてないな?と考えたならば、次の5つの質問に対して考えて見てください。
1)これから世の中はどのように変わるだろうか?
2)今の業界はどのように変化するだろうか?
3)顧客は何を求めていくだろうか?
4)どのような技術が使えるようになるだろうか?
5)1)~4)の変化に対応するための資源を有しているだろうか?
このような環境分析と自社分析を繰り返し行っていきながら、3年先、5年先のビジョンを定めていくのも経営者の大切な仕事だと思います。
2008年5月 のアーカイブ
ビジョン
AIDMA
早嶋です。
最近、会社の近くに大きな自転車屋さんがオープンしました。本日、時間を見つけて見学兼お買い物に。自転車屋さんがオープンするのは3週間前くらいから知っていましたが、ショップがオープンする2週間前くらいより店舗スタッフの方が夜な夜な開店準備をしているのをマラソンの練習をしながら気になっていたところです。
HPでトレックの情報を検索しているときは、自転車が1台あってもいいかな?と既に購買意欲がわいていました。自転車屋さんの名前は、トレックストア福岡。
今回の購買行動はAIDMAに当てはまるでしょうか?Attention(注意)のフェーズは間違いなく開店準備の様子や店舗改装を行っているときのTREKのロゴ。始めて自転車屋さんがオープンすると知ったとき、こんなに広いスペースに自転車屋さんがオープンするんだ!?という印象を持っていました。そして、開店前からショップの前にはトレックのプロモーションカードが配布されていました。
それからネットで検索したり、店頭の開店準備を見ていたり・・・。既にInterest(興味)を抱き始めていました。トレックショップがゲーリー・フィッシャーというブランドを正規に扱っている点も魅力的でした。今でこそ街中でマウンテンバイクは当たり前のように走っていますが、ゲーリー・フィッシャーの存在なしにこの光景はありえません。なぜならば、この世にマウンテンバイクを生み出したメーカだからです。
そんなメーカーをも正規に扱うお店が会社の近くに誕生するなんて!強烈に頭の中にインプットされました。そして同時に、トレックとはどんな自転車メーカーなの?ということが脳裏に焼きついて、ネットで検索をしてその社歴やブランドの背景を知って既にDesire(欲求)のフェースになっていたのです。
そして本日。出張先から帰ってきて、ふとトレックストアのことを思い出しました。そうだ、もう開店しているはずだ。Memory(記憶)、脳みそがなんらかの刺激を受けて来店へと導いたのです。
店内に入ると様々な自転車が陳列しています。のんびり自転車を眺めながら、少し話を聞きたいかな?と考えているときに、まさに絶妙のタイミングで店員さんが声をかけてくれました。店員さんの自転車に対する想い、知識、経験。すべてが素晴らしかったです。店内にある最高峰のモデル(なんと、価格にして100万円!)からお手ごろモデルまで、全て手にとって懇切丁寧に説明を頂きました。
ゲーリー・フィッシャーのバイクを見ていると、つい、店員さんに小さい頃(まだ、マウンテンバイクが日本で本格的にブームになる前)、父親のクレジットカードを借りて、FAXで直接アメリカの会社に連絡を取って自転車を輸入した話などを行いました。それくらい長い時間店員さんと自転車の話で盛り上がります。
エントリーモデルのクロスバイク(街乗りようの自転車)を購入したのも自然の流れでしたとさ、Action(購入)です。明日から、久々に自転車に乗る生活が始まります。
失敗の原因 お金の知識不足
早嶋です。
前回に続いて(やる気不足、違いがない、調査不足)失敗の原因です。
4)お金の知識不足
起業して会社が傾く失敗の原因としてお金の問題があります。大きく2つ、資金そのものが不足すること、コスト管理能力が欠如していることです。
起業して会社を立ち上げている時期、資金はいくらあっても足りないと感じるる事でしょう。当然資金は底をつきショートしてきます。会社の立ち上げ時期は、ただでさえ資金不足という状況に陥るのに、コスト管理が出来なければお金が回らなくなるのは当然です。
起業する、或いは会社を経営するのであれば少なくともPLやBS、キャッシュフロー計算書が分かる程度の基本知識は必要だと思います。しかしながら実際、お金の計算が苦手な経営者が実に多いのです。
新しい事業を始めて失敗に終わる場合、十分な運転資金を確保せずに、手元の資金を全てつぎ込む。そしてその果てに半年から1年で資金が無くなり断念。このような話をよく聞きます。どんなビジネスでも損益分岐点に達するまでに、ある程度の投資(時間とお金の両方)が必要です。そして、その分岐点がどの程度のものかをしっかりと把握しておかなければ、どれだけ資金が必要なのかがわかりません。
始めてすぐに儲かることは稀で、暫くの間、赤字が続いても継続する事が出来る体力とその裏づけが必要なのです。
失敗の原因 調査不足
早嶋です。
前回に引き続き失敗の原因(1、2)です。
3)調査不足
成長する会社と失敗する会社の大きな違いに市場調査が不十分なケースが多々あります。つまり、どんなに優れた商品であったとしても消費者が歓迎しない商品であれば市場性は無いということです。あくまでも顧客のニーズやウォンツの基、市場が形成されていくのです。
経済産業省の資料「平成17年度大学発ベンチャーに関する基礎調査」によれば、多くの大学発ベンチャーが市場調査不足から事業計画の修正を余儀なくされることが浮き彫りになっています。技術的な要素が選考して肝要な顧客の事は後から付いてくるでしょう!といった発想のようです。
マーケティングの話でネズミ捕りの話を思い出します。ある有名な発明者が世界一素晴らしいネズミ捕りを開発しました。彼は、その商品が売れることを夢見てくる日も来る日も研究室に人が訪ねてくることを待ちますが、一向に人がやってきません。彼は思いました。「こんなに素晴らしい商品が出来たのにどうして誰もやって来ないのだろう?」と。
当たり前の話ですが、商品に関するマーケティングを一切しない、ある意はそもそもネズミ捕りのニーズがあるのかどうかは別に開発に没頭した。という話です。笑い話ですが、類似の案件に関するコンサルテーションの依頼は耐えません。
フィッシュ&チップス
早嶋です。
先日、都内のレストランを探していたときの話です。知人のお勧めで某有名レストラン系列の英国料理を紹介していただき予約しました。しかし、英国料理。さてさてどのような料理が出るのか皆目検討が付きません。がんばってもローストビーフ以外出てこないのです。
ジョークで、フィッシュ&チップスが出てくるんじゃないの?と考えていました。と言うのは、英国の庶民の味といえばフィッシュ&チップスだからです。安価なジャガイモと北海産の淡白な白身魚を油で揚げて、モルト酢やケチャップをつけて食べる定番です。
しかし、フィッシュ&チップス。昔の鯨料理のごとく庶民の食べ物から急変して高級食品に変わる可能性が出てきています。その背景は、白身魚、特にタラの漁獲量が激減して価格が高騰しているからです。
ためしにフィッシュ&チップス(タラとポテト)の定番の組み合わせの価格を調べて見ました。現在の平均価格は5ポンド(約1000円)を超えています。実に、2000年以降で約3割も上昇しています。ロンドンにいる友人にメールで問い合わせたところ中心部では7ポンド~8ポンド(なんと1400円~1600円!!)するところもあるそうです。個の価格、もはやファーストフードの域を超えています。
過剰漁業でマグロ問題は有名ですが、1950年頃より現在に至るまで、普段食べている鮭、タラ、カジキ、オヒョウなどの海洋食物連鎖の頂点に立つ大型の魚の約9割が既に採りつくされていると考えられています(グリーンピースHP参照)。
大西洋のタラは新大陸発見の頃には、バケツですくえるほど沢山いたと言われていたそうですが、70年以降漁獲量が減り始めました。乱獲によるタラの減少は北海やバルト海でも同様に起こっているのです。そして、太平洋のタラ・・・。タラが減少したら、代替魚のコダラやオヒョウも乱獲の対象となりやはり深刻化しています。
乱獲が起こった背景には、もう一つ、食の変化も影響しています。ジャンクフードとして考えられた白身フライですが、調理方法によってはヘルシーではないか?と。白身魚自体はそもそも低脂肪高たんぱく質ではないかと。そして健康に気を使う富裕層がこれまで見向きもしなかったフィッシュ&チップスの素材、タラなどの白身に目を向けだしたのです。
これは、近年のマグロの消費増加と似た傾向です。これまで日本人しか食べなかったマグロですが、欧米や中国での和食ブームと合い重なって世界中のマグロ胃袋が増大しています。
これまで労働者や低所得者の味方であったフィッシュ&チップス。世の中の変化によって高級食となりうる日がやってくるかも知れません。
失敗の原因 違いがない
早嶋です。
前回に続いて、失敗の原因です。
2)違いがない
失敗の要因に、その事業に対して差別的な違いや強みがないことがあります。未知の分野に足を踏み入れたとします。たいした計画もなしに安易な気持ちで事業を始める、手元にあるお金を信じて飲食店を始めたり服飾店を始めたり。経験があろうが無かろうが、必ずその道のプロが競合となります。
これは、どのようなビジネスであっても然りです。成功の確率を高めるためには必ず、ここなら一番!といえる何かが必要です。そうしなければ、何も、お客様がそのお店に足を運んで何かを買い求める理由は全くないからです。この概念は、経営の専門用語では戦略的優位性といったり、マーケティングの言葉では、USPと言ったりします。
もし、同じ商品に対して同じ値段がつけられていたら?同じ地域で販売されていたら、慣れ親しんだお店を利用することでしょう。この場合の優位性は慣れ親しみ(ブランド)になります。多少の違いがあっても顧客はそう簡単にスイッチングを起こさないでしょう。
多少の違いは、スレッショルド(閾値:しきい値)といいます。重要なことは、その違いが顧客から認められなければなりません。例えばPCの例を考えて見ましょう。PCの値段を15万円から14万9千円にしたところで顧客は反応しないでしょう。PCのハードディスクの容量を80GBから85GBに増やしたところで有名ブランドには勝てないでしょう。一方、ノートPCの電池の寿命が6時間から12時間に改善されたら。この違いは顧客はきっと評価するでしょう。
ポイントは、顧客の目線で見たときに違いが分かることです。他社が出来ない製品やサービスを提供する。明らかに優れた特徴や違いを出す。これが不明確であれば、新しいお客さんに製品やサービスを利用いただくのは難しいのです。
星の王子さま
早嶋です。
本日は、子供の日。地元の新聞のコラムに「星の王子さま」の一文が出ていたので紹介します。
「サンテクジュペリ(著者)は作品(星の王子さま)の中で指摘した。大人は、大人の目でしか子供を見ない。それでは救う方法は見つからない。でも、近道がある。大人が子供の心に戻ってみることだ。子供の立場に身をおいて考えれば、子供に何が必要か、どうすれば救えるかが、見えてくる」と。
子供の日にちなんで、子供の立場になって物事を考えてみよう!という内容でしたが、子供=顧客、大人=企業として読みかえてみました。するとどうでしょう。マーケティングのヒントを実に上手く捉えている表現になります。
マーケティングの原点は顧客志向。言葉で言うのは易しいけれど、実行するのは難しい。良く人は言います。しかし、考えて見て下さい。会社を離れれば、ほとんどの時間は顧客でいるはず。顧客の立場になったとき、どのような事を考えますか?素晴らしいサービスを受ければ、「また、来たい!」と感じるでしょう。不都合な経験を受けたとき、「どうしてこんな対応をするんだろう?もう行かないなぁ」と感じるでしょう。
顧客の立場で考えるためにも、顧客であるときに、受けたサービスや体験を良く考えながら自分の仕事にフィードバックする事が大切だと感じます。それをしなければまさに、「大人は、大人の目でしか子供を見ない」なのです。つまり、「企業は、企業の目でしか顧客を見ていない」になるのです。
「心で見なくては、ものごとはよく見えない。一番大切なことは目には見えない」。星の王子さま、サンテクジュペリ氏が残した素晴らしい言葉でした。
対数変換
早嶋です。
データ分析や統計処理をしていると対数の概念が便利です。って分かっていても、logの表記や自然対数の底eを見ると、難しく感じますね。そもそも、対数はどのような目的で利用できるのでしょうか?この理解が深まれば、その発明の素晴らしさを実感できると思います。
データ分析の際に、データのバラつきやデータの変動を調べるのは定石です。そのときに、集計したデータの変動が極端に大きい場合、その変動を小さくするために対数を利用すると有用な場合があります。対数変換(logで表記される)とは、元の値の対数をとる演算を意味します。
例えば、小売業において発注頻度がさほど高くない単価1,000円の商品を想定します。ある日は1個だけ売れ、別の日は1,000個売れたとします。それぞれの売上は次のようになります。
1個の売上=1個×1,000円=1,000円
1000個の売上=1,000個×1,000円=1,000,000円(100万円)
これを対数変換すると、次のようになります。
log(1,000)=6.91
log(1,000,000)=13.82
それぞれ6.91と13.82となり、変動幅が小さくなったことが分かります。そして6.91と13.82の関係を見て見ると、2倍になっていることが分かります。これは、1,000の2乗が100万である事を示しています。つまり対数化しても比ベースで相対化されているため、変動の大きい数字を対数化することによって分析を容易にすることが出来る場合があるのです。
もちろん、対数変換は可逆変換ですので、元のデータに戻すことも可能です。つまり、次のような計算です。
exp(6.91)=1,000
exp(13.82)=1,000,000(100万)
うん、素晴らしい発明ですよね。
インフォメディアリー
早嶋です。
インターネットが普及することによって、中間業者が中抜きされる指摘があります。背景は、ネット販売は地理的要因に関係なく、誰もが自由に取引が出来るようになるため、卸業者の必要性が薄まり排除されることです。
有名な事例にデルがあります。デルの顧客はインターネットを使って直接自分が欲しいパソコンのスペックを組み合わせて注文し、そのパソコンを自宅で受け取ることができます。メーカーとしてのデルと顧客間には中間業者を通すことなく直接エンドユーザーと取引しています。まさに、中抜きです。
卸業者や小売業者はメーカーとエンドユーザーの中間に位置するという意味で中間業者と呼ばれます。英語では、Intermediaryです。そして、この中間業者の流通チャネルからの中抜きは、Disintermediationとなります。
しかし、実施にインターネットでの自由な販売が増えれば増えるほどエンドユーザーはネット上での販売店を探すために労力が必要になります。ネット上では誰もが誰とでも自由に取引が出来るため直接的に取引が出来るであろう潜在的なパートナーの数が膨れ上がるからです。
こうなれば逆に中抜きと反対の現象が生じます。つまり、売り手と買い手の間に再介入する存在が現れるのです。この存在は英語でReintermediationと呼ばれます。この再介入する存在のうち、売り手の情報を見やすい形で買い手に提供する中間業者をInfomediaryと呼びます。情報を仲介することによって買い手と売り手のマッチングビジネスを行うのです。
価格ドットコムが分かりやすい事例です。価格ドットコムは、例えばテレビを購入するとき、特定の大きさのテレビに関して登録してある小売業者の価格一覧や取引一覧が瞬時に表示されます。価格ドットコムによってエンドユーザーは店舗間の比較が容易になるのです。
失敗の原因 やるき不足
早嶋です。
成功事例は良く耳にしますが、失敗事例はあまりみみにしません。そこで、失敗の原因について考えました。
1)やるき不足
マネジメントコントロールの3つの視点でも書きましたが、成功と失敗を分ける一番の要因は経営者のやる気不足です。起業直後は、躍起になり何が何でも会社を切り盛りしよう!とモチベーションは高いです。「あんた、良く働くね!」と言われても、「そうかな?」と思ううちはまだまだ気力十分でしょう。
失敗の原因の大きな一つは経営者の怠慢です。これは、本人に限ったことではなく、組織のやる気の管理も含まれます。社員のやる気を管理するのも当然、経営者の仕事です。ハーツバーク(動機付け要因・衛生要因)の理論にあるように、給与や待遇の改善だけでは社員のやる気は引き出せません。
例えば、社員に対して以下のような質問をして見てください。
1)与えられた仕事はやりがいがあり、やり遂げたときに満足に満たされますか?
2)昇進・昇給のチャンスは平等ですか?
3)仕事の成果に応じて、やればやるほど評価される報酬システムですか?
4)プロジェクトを遂行するための設備、資金、人員等のサポートは十分ですか?
5)社員が誇りに思えるような会社組織・風土ですか?
社員が勢い良くYes!とならない会社は、要注意です。マネジメントコントロールの3つの視点のうち、「社員のやる気は十分に高いか?」を十分に意識して現状と理想のギャップを埋めるための対策を採る必要があります。
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