高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は「ファンマーケティング」というテーマでお届けします。

私がコンサルティングでお世話になっている企業も、昨今のコロナ禍の影響を受け営業活動が思い通りに出来ず売上減や利益減に苦労されています。そのような時も既存のお客様はありがたいもので、従来通りの注文をいただけたり、逆に新しい商材を提案していただいたり、お客様をご紹介くださったりしています。

そのように便宜を図ってくださるのは、長年のお付き合いの結果お客様が自社の応援者（ファン）になってくださっているからでしょう。もちろん平時も常連客なのですが困った時にこそ手を差し伸べてくださる、そのような関係を築いてきた成果だと思います。

佐藤尚之著「ファンベース」（ちくま新書）には、「ファンベースとは、ファンを大切にし、ファンをベースにして中長期的に売上や価値を上げていく考え方」と定義しています。人口減少や高齢化、超成熟市場、情報過多などで、新規顧客獲得がどんどん困難になっている時代だからこそファンを大切にするファンマーケティングが必要と言います。まさにこのコロナ禍で新しいお客様に会えない状況も同じです。

パレートの法則はご存じでしょうか？二八（にはち）の法則とも20:80の法則とも言われますが、２割のお客様が全体の売上の８割を占めているということです。この法則はファンマーケティングでも当てはまることが多いようです。例えば、ある飲料メーカーでは8%のコアファン層が46%の売上を支えており、コアファンの下のファン層37%が売上の43%を支えているそうです。つまり全体の売上の約９割がファン（コアファンとファン）層でもたらされていることになります。それぐらいファンはありがたい存在と言え、ファンであり続けてもらうことがいかに売上の安定に貢献するかがわかります。

私も同じような経験をしてきました。前職で１５年間保険の営業をしていたのですが、お客様からお客様をご紹介いただくスタイルで仕事を続けさせていただけたのもファン（自分で言うのはおこがましいですが）になって応援してくださった既契約者の方々のおかげ様でした。

ファンはどのように作ればいいのでしょうか？
前出の「ファンベース」では「共感」「愛着」「信頼」というキーワードで解説しています。「共感」はお客様が好きになってくださっている部分を知ってさらに強化していくこと。「愛着」は他には代えられないというぐらいの関わりを持つこと。「信頼」は日々の関りを積み重ねてお客様との間に信頼関係を築くこと。企業は中長期的にこれらを様々な取り組みの中で施し、顧客を「ファン」に育てていくということです。

私の場合ですと、とても抽象的ですが、ファンになっていただくということは「好かれること」だと思っていました。取り扱う商品が良いとかお得であるということも大事でしょうが、それより担当である営業マン（私）を気に入っていただくこと、その後も付き合いたいと思っていただけるかで、契約はもちろんファンになっていただけるか、ご紹介をいただけるかが決まると思います。
好かれる、気に入っていただくためには、何が必要でしょうか？仕事における知識やスキルを備えていることは当然です。
その上で、好かれるためにはお客様に関心を持って接することだと思います。人は自分に興味関心を持つ人のことに好感を持つものです。好かれるためにお世辞を言ったり媚びることではなく、お客様に関心を持つと相手のことが知りたくて質問したくなり自然と会話が発生します。すると今度はお客様も営業マンに関心を寄せていただき、お互いの人となりも分かるでしょう。そこに信頼感も生まれますし、たがいに好感を持つものです。当初は営業活動やビジネス上でお会いしたとはいえ、人と人としてのお付き合いの延長線上に「ファン」が生まれると思います。

ファンマーケティングと言うと、企業がイベントやSNSの発信など色々な施策や仕掛けを行いファンを増やそうとしますが、まずは一人の営業パーソンとしてお客様に接する基本的な態度を考えたいものです。

ファンマーケティング、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

過日のこと。過去何度も家具を購入していた店舗が新しく家電を扱うとのことで冷蔵庫を購入した。今の冷蔵庫は機能的に問題が在るわけではないが、度重なる引っ越しのため多少ボコボコになっており、子供の成長とともに容量に余裕があったらいいねという背景からだ。

一方で、冷蔵庫を今置いている場所までの導線にやや難ありで、運ぶのが大変だろうと思い、事前に家具屋さんに相談。更に現地を見て頂き、別途特別料金を支払いOKとのことで購入に至った。ちなみに現調に来た方は丁寧で写真を取りながら運搬のシミュレーションを行っていた。

が、当日。古い冷蔵庫を運ぶタイミングに手すりや床などを激しく損傷している。現場には妻が立ち会っており、その場で電話を受けた。当初運搬していた方々は、「我々がツケた傷ではない」「冷蔵庫にも傷がない」「はじめからの傷では」と堂々と嘘をついたという。私は妻の危険を感じすぐに家に飛び戻る。

リーダー1名、部下3名。男手4人で緩衝材をつけて作業すること無く運搬。現場の梱包開放の粗さや作業途中を見る限り起こるべくして起きた事故。記録のためすべて写真に収める。推測だが本部や調査部隊の報告書など水に当日作業をしている様子。あるいは当日ちょろっと目を通して、リーダーの判断で適当に運んだに違いない。残念ながらそのような形跡にしかみえなかったのだ。

実施に運搬していた2人と他の2人は、私が戻ると態度が一変して主張を変えている。自分たちが傷つけたと。しかし、明らかに不服そうな目をしており、しかもリーダーらしき人間に状況を伺い話を聞くも目が泳いでる。事前に支払った金額には冷蔵庫の代金と通常の運搬代金に加えて、特殊な要領で運ぶための追加料金も支払った契約だった。

当時、契約を担当された方にその場で連絡をして、現場を調査した方にもヒアリングした。どのような手順で運び、どのような指示をしたか確認した。現場の手すりや階段に一定の保護を施した後に運ぶなど細かい指示をしていると言う。が、現状と写真を見せて絶句。現場は全く指示に従った作業ではなかった。

妻が感じたであろう恐怖に加え、現場のリーダーや若者が些細なことを隠して嘘をついて乗り切ってきたであろう背景がみえた。煮えきれない。加えて、本部の仕事が現場に伝わわず、それを放置している状況が垣間見えた。

その家具屋は長年親子関係のゴタゴタで経営層はかなりトラブっていた。一方で家具を展示し説明し運搬する店舗や現場は全くの粗相が無く気に入っていた。結果、経営陣が変わり新たに家電を扱う状況になった。家具の単価は数十万から数百万。家電の単価は高級と言えども数十万。家具を運搬する部隊と家電を運搬する部隊は別系統のようでトレーニングがバラバラ。そこらの引越屋さん以下である。

家具と家電が両方変えて便利だと思っていたが、購買後のフォローと設置は、そもそも異なるのだ。この統合はしばらく時間がかかるだろう。それから現場の粗相は今後も続き、結果的に家具屋と電気屋のブランドは地に落ちると見る。

その電気屋はコロナを機に地方の店舗を増床する計画を発表している。家電を売ることばかりに目が行き、設置は相変わらず第三者の地場企業に丸投げ。売った後のフォローなんてこれっぽっちも考えていない様子。

そう言えば、昔同じ電気屋から目の付け所がシャープな商品を購入し設置してもらったことがある。冷房機だ。結果、廉価版に設計した商品で、この時代に十分な機能を果たさず返品したことがある。聞けば値段を下げるために機能を落としているとか。常に売ることしか考えていないメーカーはそう簡単に考えを変えないのだろう。

どこの世界でも現場や子供の粗相はすべてが親の責任。資本競争や売上競争に明け暮れる前に、既存の顧客や現場の様子を自分で見て確かめるべきだ。が、一生そのようなことはできないだろう。

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早嶋です。

1月と2月。ここ福岡では2度の寒波があり、めずらしくベランダに置いていたメダカの鉢に氷が張った。先週、気温が高まりじっと湖面に潜んでいたメダカが活発に泳ぎ始めた。

久々に餌付けを開始するも、冬の間にひっそりと冬を越していたメダカには主の記憶はない。今朝、3日目の餌付けで、ようやく1匹のメダカが恐る恐る餌を食べだした。正確には餌をあげた後、主の姿が消えた後に食べていただろう。しかし、主の姿がまだ見える間に1匹のメダカが餌を食べ始めたのだ。

するとどうだろう、恐る恐る湖底から、実際は鉢の底だが、眺めていた2匹目が同じように水面に浮いている餌を食べ始めたのだ。そしてしばらく立つと、ムーブメントが起きた。それまで息を殺していたメダカたちがわっと出てきて我も我もと餌を食べ始めるのだ。

チームにおいて、リーダーは称賛されるが、フォローがいなければリーダーになりえない。むしろ一人で危険を犯す只のバカになるのだ。しかしフォロワーがつくことで3匹目、4匹目を誘い一気に全体のメダカが動き始める。

組織を動かす場合、勇気を持ってリーダーになっても、２人目、３人目の存在を認めてフォローしてもらうことがムーブメントを起こすポイントになる。自分の組織が芳しくない場合、自分の能力を問題視する前に、右腕や左腕の存在を認め小さく行動をはじめて見てはいかがだろうか。

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早嶋です。

職務内容に応じて求められる能力や経験を明らかにして職務明細書（job descripution）を示した上で雇用する。従来の新卒一括採用から社員の適応をみながらポストに充てていくメンバーシップ型の対局であるジョブ型雇用の導入が増えつつあります。入社年次に関係なく、そのポストに相応しい人材を充てる制度なので、直感的にはもっと早くから導入していればと思う方も多いでしょう。

日本では、制度上職務を規定せずに多様な仕事を経験させてキャリアを形成してきた社員が多いため、「自分の強みはなんですか？」「仕事におけるあなたの役割はなんですか？」と問うても答えを返せない社員が多いのも現実でしょう。高度経済成長期に制定された組織制度が長らく低迷、多くの方が心の底では規定していると思います。そのような組織は結果的に積極的に仕事をすることもなく、何かしらの改善を提案することもなく、単にマネジメントの指示通り動いていく。

私の仮説ですが、ジョブ型雇用を導入したい企業の多くが、マネジメントが不活性で指示待ち人間が多い職場のように感じます。このような職場の特徴は、過去5年、10年以上も組織の大きな変革は無く、過去と同じく繰り返しの仕事を行っている。業績は悪くは無いがピークの頃を偲んでなんとなく今の仕事をこなしているが先が見えない。だからと言って多くの社員は転職することも無く今の仕事のしがみついている。自分の能力が今の組織外で活躍するとも思っていないし、転職することで給与が下がる恐れを持っている方が多いからです。

トップマネジメントは社員に対して新規事業の方向性を説いているが、自分たちで動くこともせずに、数年後の構想すらあやふやなまま。若手やマネジメント層から提言があれば、前向きに進む前に出来ない理由を並べるか、できる証拠を示せといい新規の提案を潰している。自分たちも既存の事業モデルが出来上がった頃にマネジメントになっているので今の事業を維持拡大することはできても、新たに創造する経験が無いので実はやり方がわからないのです。そして特に共通の項目としてみられる現象が本質的なコミュニケーション不足です。何かの方針に対してはトップダウンで、その方針が決まった背景や経緯をごく一部しか知らず、共有させる必要性や意義もわからない。現場は常に、具体的な指示に変換した取り組みが降りてくるので「なぜ」行うかなどを5年、10年考えたことが無いので自分たちが行っている行動や業務が実は明後日の方向を向いていても気が付かないし思考しない組織が出来上がっているのです。

そんな組織の中で、皆業務を余りこなさないけど、意識的に仕事をしていないわけでは無いので、目立った人が業績を上げても、その人の成果だと余り認めたくない。じっと我慢して将来給与をあがるのをシクシクと待っているのです。ジョブ型雇用の導入に対してはサイレントを保ったまま、できれば今のままにしてほしいというのが本音では無いでしょうか。

働き方改革は確かに大歓迎でしょうが、賃金とポストが連動して、年功序列に関係なく人の評価が変わる制度に対しては会社が急に言っても受け入れたくないのでは無いでしょうか。「私だってできるのに」「なんで自分よりも若い人が」「なんで私ではないのか」等々。不満の声が続々と出てきそうです。もちろん表情を変えずに、ここの中にしまっているでしょうが。5年、10年上司と部下のコミュニケーションが取られていないため、お互いにそのわだかまりが在ることは何となく知っていても、どうして良いのかわからない状態だからです。

マネジメントからすると「理解している」「コミュニケーションは取れている」などと全否定する人も居るでしょう。私もあなたを否定する意図はありませんが、平均的な組織のマネジメントからすると出来ていいないということを書いています。そのためマネジメント層におけるコミュニケーション、特にコーチングで求められる相手の話を傾聴する、相手の考えを引き出す質問。そしてテクニック以外に会社の現状がどうなっていて、今後どうするべきかを自分の見解として語れる力。このような能力がなければ、出来ていると言えないかも知れません。

従来の職場では、気のあった部下や後輩とはコミュニケーションを取っています。コロナの前はちょいと軽くノミニケーションも取っていたかも知れません。話を聞かないで相談に対しては結論を押し付けて、過去の自分の事例を押し出して終わっていたかも知れません。更に言えば、自分が気に食わない部下やウマが合わない部下とは意図的にコミュニケーション取るどころか距離をおいているかも知れません。チームとして仕事をする時の大義名分を自分の言葉で語ることもなく、上からの指示と下に伝えただけかも知れません。

欧米の先進企業、少なくともジョブ型雇用を長らく導入している企業、は上司と部下のコミュニケーションに１：１（ワンオンワン）という手法を積極的に取り入れています。いや私も行っているよ。と思う半期に一度程度の効果舎面談とは異なります。1週間から2週間に1度のペースで1回1時間程度の日程を確保して連続して行われます。仕事の進捗や相談は当然のこと、部下の悩みやキャリアの相談に乗ることも日常です。当然に経営方針の疑問や理解を深める時間にも充て、マネジメントが10％は部下のための時間を確保するという所以です。成果主義ではありますが、成果を出す過程をマネジメントが把握しなければチューニングも出来ないし、同じ取り組みを他に展開することも出来ません。結果を出すためのプロセス管理も日常的にマネジメントの職責として実施するのです。部下や組織のパフォーマンスは上がりますよね。

クライアント企業のセールス部隊80名のトップマネジメントと複数名のマネジメントに対して2年間、試行錯誤しながら１：１の手法を取り入れたことがあります。はじめは自分の仕事や成績につながらない行動は行っていなかったセールスも、企業や事業の方針、ブランドの方針を理解するにつれて個人の成績と共にチームの成果を追求する重要性を理解して日常的な行動が変わっていく経験をさせて頂きました。自分の成績が悪い時は他のヘルプがあり、結果的に顧客体験が常に最高に保たれるので２年、３年の乗り換えの期間にもまたそのセールスチームを頼って顧客が戻って来るようになったのです。見た目の瞬間的な取り組みに成果が宿るのではなく、長期的な意味在る導線づくりと手間が結果的に毎日の成果を生み出しているのです。

１：１を続けると、一方的に話すスタイルはすぐにネタが尽きてしまうので、必然的に現場のことや過去、将来、過程と様々なことを聴くようになります。マネジメントはそれに加えて否定せずに一度受け入れる。仮に反対のことを言わないといけないときもじっくり聞いて、その中でプラスのフィードバックを始めに行った上で、私だったら◎◎というようにチームとして目標を達成するコミュニケーションを行うようになってきます。まさに、マネジメントが皆コーチになる必要性に気がつくと思うのです。

ジョブ型雇用の受け入れを考える組織は、今からマネジメント層のコーチングのトレーニングを強化しないと、採用した優秀な部下のコストを回収出来ないままに、その社員は他にジョブホッピングするという意味の無い取り組みを行い、一層人材エージェントだけがウハウハになるカラクリがみえてきます。マネジメント、あなたが変わることが大切なのです。

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要は、今の自分を認めて、今の自分を楽しむ。そのためにライフワークに力点を置く人生の舵取りを徐々にはじめて行けばよいのでは？と思うのです。

（稲作文化がムラ社会を作る）
かつての諸先輩方は狩猟と漁による生活から稲作文化の浸透によって農耕文化が広まり、その結果集団で協力して農耕作業を行うようになりました。特に平野が少ない山間の土地では棚田を器用につくり農耕を行います。もし、上の棚田で仕事をしている人が中途半端に働けば下に水がいかなくなります。誰かがサボれば誰かに多大なる影響を与えることになります。結果的に集団で協力して皆が手を抜かないで仕事をすることが我々のマインドに刻まれたのです。

日本人の中には手が器用な者もいました。彼ら彼女らはその力を発揮して様々なモノや道具をつくり、それらを広範囲に交易していきます。はじめは農業の片手間に作っていたのを、徐々に手工業を主とする仕事に変え、生産力を高め、やがて職人が生まれたと思います。職人は、常に自分の技術を磨き、自分の技が認められるとその仕事と技に誇りを持つよになります。それが更に献身的に仕事に磨きをかけるようなります。多くの職人は他とのコミュニケーションを取ることなく黙々と技を磨き自己との対話を繰り返すようになったのです。

士農工商の身分制度により江戸時代には武士の役割が明確になりました。私は、今の経営層のはしりが武士の役割だったと考えます。当時の武士は社会全体の中で経済を豊かにする役割をにない、武家社会の中で序列を重んじた動きが今の組織の基盤を作りました。当時の藩は自分たちの地域をより豊かにするために積極的に人材登用を行いました。結果的に組織や社会を運営しながら今の組織的な序列やヘッドハンティングのベースが出来上がったのです。

更にこの頃から商業都市が形成されはじめます。当時は雇い主の世帯に奉公人として住み込みで働き、仕事の仕方や慣例などを覚え、一人前になると独立するか支店の経営を任されるというスタイルが出来始めます。これらの流れは近代的なキャリアを形成するパターンの雇用の源流のように感じます。

（明治時代頃より組織的な仕事が定着しはじめる）
明治時代になり近代的な工業生産がひろまるにつれ江戸時代では栄えていた職人の仕事が脅かされる状況がやってきます。生産イノベーションにより職人の技の一つ一つが集約され熟年の技がなくても工場と機械によって細分化された工程が職人の持つ技や技能がなくとも製品の生産ができるように仕組みを作っていったのです。

職人になるには道具を自前で揃え、技能を高めるための修行が必要でした。そのため熟練した職人は仕事の仕方に自主的な裁量を持ち、組織に属する人とは異なった独特の振る舞いや行動を取りそれが独特な気質と雰囲気をつくり出します。当然、近代的な労働市場にはこの職人の態度や気質は相応しくなく、徐々に受け入れられなくなります。近代工業の組織社会では職人の裁量による行動は計画がしにくく、管理しが行いにくい。そのため管理者の指揮命令により仕事をこなす従業員が当たり前になり、職人気質の仕事の在り方が徐々に薄れていくのです。

もちろん規模を大きくせずに、昔ながらの中小企業ではその職人の技や器量は継承されていると思います。今となっては職人の技に大金を払う層も復活していますが、当時の大量生産大量消費のスピードに対応するためには工業製品を投入することをしないと成長する需要に対応できなかったのです。結果として自信の裁量で仕事をする職人や職人気質の仕事は薄れていったのです。

（高度成長時代は良かった）
1960年代、日本の高度成長とともに都市部に労働人口が流入する動きが加速されます。都市人口は当然に増加して規模が拡大します。人口の増加は様々なサービス業をうみ、人の胃袋も大きくなることから、農村部の役割も変わります。自給自足の生活から都市部に対しての食料供給を行う役割になるのです。ただし若者は60年代から継続的に都市部に流れ込んでいったので、結果的に農業人口の減少と高齢化をまねきました。

都市部での仕事のスタイルは商人、職人という自由なスタイルではなく工業化の進展とともに組織の中で働く雇用者中心に変わりました。企業は効率的に仕事を行い利益を稼ぐために、仕事を細分化して教育や能力レベルが低くても仕事の成果を出せる仕組みを開発します。結果、企業の指揮命令のもと、従属的な労働と主体性が乏しく、拘束的な労働のスタイルが定着していったのでしょう。

（30年間続く成熟社会が一変させた）
それでも経済が右肩あがりの時はどんなに辛い労働でもリターンが目に見える形であり、労働者は総じて明るかったと思います。それが1990年代後半の経済成長の頭打ちと共に変化しはじめます。環境破壊、資源浪費、労働過多等が社会問題になりはじめ、失業や雇用の不安、長時間労働からくるストレス、精神的な苦痛、職場環境のトラブルと都市部にはこれまで観察されなかった問題が多数頻発していきます。

若年層では、親世代が一生懸命に仕事をしても20年間何ら変化しない状況を見て、仕事することの意味が見いだせなくなりました。一心に仕事をしても父親や母親の小遣いは乏しく、ちょっとバイトをして小銭を稼いでバーチャルの世界で満足するほうが良い。極端ですが、そのような思想や考えも芽生えていったと思います。結果、若年層のフリーター、無職業者の急増を招き、生きる意味や働く意欲が低下する社会が徐々に形成されています。

今の経済規模を維持向上するための労働者が不足しています。一時期は外国人労働者を積極的に受け入れる策もありましたがコロナ渦でその方向性も不明瞭になっています。企業は定年次期を伸ばし、少しでも長く働いてもらえるように環境を整えています。国としても、老後の負担が軽減されるため、実は嬉しい作なのかも知れません。

一方で、仕事をしている身からすると、定年が伸びることに対して2つの考えがあると思います。1つは肯定的でできるだけ長く働きたい。もう一つはその逆で早々にリタイアして余生を楽しみたいです。では今の日本社会はどちらのマインドが強いのでしょうか。これは私の雑感ではありますが、前者が多いのではないでしょうか。なんだかんだ言って常に仕事をしてきて、時には言われたことをずっとすることで、自分のアイデンティティを担保できた方々も多いと思います。それがある日、年齢が65歳を過ぎただけで、仕事がなくなり社会との関わりが薄れる。と感じる人もいるのでは無いでしょうか。

（実はたっぷりある自由な時間）
定年を仮に65歳とすると100年人生では35年もの間、自由な時間を手にすることができます。それなのにその多大なる時間をどうしようと悩む人があまりにも多いと思います。お金の問題にフォーカスされがちですが、その時間とどのように向き合うかに不安を感じる方が更に多いのではないでしょうか。

生まれてから5歳頃までは完全に母親と父親の制約条件のもと時間を過ごします。6歳から15歳頃までは義務教育期間で自由時間はありますが、両親や学校の制限があります。16歳から18歳頃までは義務教育では無いとして進学を目指すには勉学が中心になり自分から何かを取組む時間がありません。就職や技能の習得を目指す人も、そもそものロールモデルが少ないため、なんとなく宙ぶらりんの時間を過ごします。18歳から20歳の前半は、仕事を始めた人にとっては色々と覚える期間があり余裕がありません。大学進学の場合は、実は最も豊かな時間ではないかとも思うのですが、その時間を自分の研究や勉学に充てる学生は日本にはかなり少なかったと思います。そして社会に出る。20代後半は仕事を覚えることに必死になり休みに余裕が出てくるのは入社して3年、5年頃でしょうか。人によってはその頃から結婚をして新たな生活を始め、生活とお金と仕事を両立しながら一生懸命生きていきます。子育てと過程と会社。充実した時間が60歳ころまで続きます。

もちろんこの間に、自分の趣味や家族との取り組みなどを深めることが出来た人は、老後を楽しみにしているでしょうが、どうもそのような方々がマイノリティだと思うのです。そんな中に35年というとてつもなく長い時間がやってくるのです。

（ライフワークに取組む）
仕事には対価を得るという役割はもちろん、その人が社会とつながっているという意味もあると思います。もちろんこれは専業主婦に対しても同様です。子供や生活を通じて社会とつながっています。それが定年を迎える頃は仕事を通じた社会のつながりも、家庭や子育てを通じた社会のつながりも、薄くなっていくと感じる人が多いのです。早く退職して余生を楽しむプランがある人は別ですが、なんとなくその時を考えずに不安を持って過ごす人は恐怖すら覚えるかもしれません。

そのため従来のライスワーク、つまり生計を立てるための仕事から、ライフワーク、つまり人生を更に楽しむためのワークを早い段階から見つけることが大切だと思います。ライフワークがライスワークになれば一番良いのでしょうが、なかなか好きなことでは食えないのが現実。ただ、老後の不安にお金の心配ばかりせず何とか食っていける見込みをつけて、自分が取り組みたいワークをしながら充実する生活を行えたら当たり前ですが、皆幸せです。そのための準備を今から行うのです。

当人に取って何がライフワークになるかわかりませんが、当人がこれだと思えば何でもライフワークにつながります。人から言われて行うでもなく、ワークの内容を他社と比較することもなく、自分の軸で自分の判断で自分のペースで取組む。そのようなライフワークがあれば、時間がどれだけあっても足りないでしょうし、何よりも生きることが楽しくなると思います。

20代から社会にでる方々は是非、自分のライフワークを探してみてください。それが何なのかわからなければ20代、30代で体力が許す限り、いろいろなことにチャレンジしてみてください。40代はその中のライフワークに身を傾ける行動をはじめてください。徐々に自分を認めできること、出来ないことがあって自然。今の自分の力量をみながら伸ばすこと、諦めること、頼ること、頼ってもらうこと。いろいろな視点で自分を見つめ直す。すると50代になる前頃より複数のライフワークに取り組みながら、徐々にリスすワークの量を減らすことができるのでは無いかと思っています。

そのためのリカレント教育。40代の私に取って今の仕事の延長上の知識や技能を習得することはもちろん、より今の人生を豊かにするための雑学や仕事に関連しない分野の知識がとても重要に思えています。何が正解かはわかりませんが一度きり、是非自分で切り開いて試行錯誤と実験を楽しんで行きましょう。

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