早嶋です。

2016年6月23日の国民投票におけるEU離脱の選択から4年以上の歳月をかけて、離脱協定に沿って2020年1月31日にEUを離脱しました。そして去年1年間に英国とEU間の協定や取り決め毎に対して交渉が行われました。昨年の12月24日に英国とEU間の通称協力協定に合意。2021年1月1日からその協定の暫定適用が開始されました。

英国とEU、いや欧州大陸は歴史を辿っていくと元々が違うんだと思います。なんというか少し島国である影響もあり、個人主義でどこか引いた感じを受けます。なんとなく壁を作る感じはどことなく日本的な雰囲気もします。米国を引き合いに出すと怒られるかもしれませんが英語の表現も米国と違ってストレートではありません。我々日本人と同じで根底は島国根性があるのでしょう。

欧州大陸と英国はドーバー海峡によって隔たりがあります。この海峡は難所で、過去何度も欧州大陸から英国に攻め込む国がありましたがことごとく失敗。まさにドーバー海峡は英国にとっての守護神なのです。そしてそのお陰で英国は大航海時代の後半より力をつけてきました。ポルトガルやスペインが植民地政策を行っても、欧州が戦場になれば艦隊を自国に呼び戻す必要がありました。戦力が不足するからです。しかし英国はドーバー海峡があったため欧州での争いがあっても英国に攻め入る国が結果的に少なかったのです。そのため欧州が戦いに明け暮れていた隙きを狙って植民地を増やすという行動を過去繰り返しています。また、英国は直接自分の手を動かさず、戦略的にパートナーを誰かと組み、他人の褌で相撲を取ることを得意としていました。

本稿では16世紀から17世紀、18世紀から19世紀、20世紀と順を追って英国の歴史と欧州の動きを見ていきます。事実関係はWikipediaを中心に調べていますが、ところどころ早嶋の解釈も入っています。事実とは違う分はご容赦下さい。

（16世紀から17世紀）
16世紀。日本は戦国時代から江戸の初期でしたが世界ではスペインがぶいぶい言わせていました。時の権力者、フェリペ２世はスペイン帝国の最盛期に君臨した王です。その治世は欧州、中南米、フィリピンに及ぶ大帝国を支配しており、地中海の覇権を巡りオスマン帝国をも退けて勢力を拡大します。そしてポルトガルも手に入れイベリア半島を統一し同時にポルトガルが有していた植民地も継承します。その繁栄は「太陽の沈まない国」として形容されるほどで、強みの無敵艦隊を率いて海も制していました。

そんなフェリペ２世はカトリックによる国家統合を理想に掲げます。一方当時のオランダはスペインの飛び地でした。オランダは宗教改革を行い新教カルヴァン派を国教として奉じる国になっていました。そのためカトリックに対する誹謗中傷がじわじわ始まり、やがてスペインの逆鱗に触れ結果的にスペインからフルボッコにされたのです。

その頃英国は、スペイン、オランダ、ポルトガルの交易船などを襲う海賊に支援をし、海賊行為によって得た金銭でひそかに富みを得ていました。更に、オランダに肩入れをすることでスペインの虚を突くことができると企んだのでしょう。また宗教の見地からも英国はカトリックを止めていて女王陛下を英国国教会のトップとした背景もあり、スペインに対して何か感じることがあったのかも知れません。

このような積み重なりがありフェリペ２世は英国（イングランド）に無敵艦隊を送り込むことを決めました。ロンドンに上陸してエリザベス女王を捉えて宗教裁判を起こす作戦でした。しかしスペインは英国に負けてしまうのです。英国はドーバー海峡を熟知しており無敵艦隊を海峡の狭いところにおびき寄せ圧勝しました。1588年、アルマダの海戦です。英国艦隊に敗北したスペイン無敵艦隊はスコットランドとアイルランドを迂回して帰国を目指しましたが運悪く悪天候により更に被害を蒙ります。結果約130隻あった艦隊が本国に帰国出来たのは半数の67隻だったと言われます。

スペインが衰えると次に台頭した欧州の国はフランスでした。この頃のフランスを率いたのはナポレオンです。彼はフランス革命の混乱を収拾し軍事独裁政権を樹立しました。フランス革命が起きた当時、周辺国も王国だったためフランス革命の動きが自分たちの国にも飛び火して革命と同じような動きになったら困ると誰もが思っていたことでしょう。そこに英国が乗っかって、一緒にフランスをやっつけようぜ！となったのです。

しかしナポレオンは包囲網を突破し、西はスペインから東はドイツ、そしてロシアまでをも支配する勢力を持ったのです。フランスはスペインに変わり欧州広域を統一する存在になったのです。もちろん英国は黙っていません。フランスにしかけます、1805年､トラファルガー海戦です。ナポレオン戦争における最大の海戦とされ、英国はこの海戦の勝利によりナポレオン一世の英国本土上陸の野望を阻止しました。ロンドンにあるトラファルガー広場はこの海戦から名前を得ており、広場にはネルソン提督の銅像があるのもそのためです。

ナポレオンはこの戦いの腹いせに英国経済封鎖を試みます。フランスの同盟国に対して英国との貿易を止めさせたのです。しかし英国に農産物を貿易していた国々は穀物が売れなくなり困り果てます。この影響により時のロシアでは大規模な反乱が起こりました。そしてこれが仇となりナポレオン帝国は徐々に崩壊へと向かっていったのです。皮肉なことに自分が蒔いた種によって終焉を迎えます。

決定打は1815年御ワーテルローの戦いです。この戦いでフランスは英国や当時のドイツとの同盟軍に大敗して、ナポレオンは南大西洋の孤島セントヘレナへ島送りされ、1821年にその生を終えました。英国は1840年にナポレオンの遺体をパリに返すことを認め、今でもその遺体はルイ14世が建てた廃兵院のドームに安置されています。

（18世紀から19世紀）
18世紀。農業生産の飛躍的な向上を成し遂げた農業革命に続き、世界初の工業化を達成した産業革命が英国ではじまります。英国が自分たちの生産能力を向上させた背景は植民地政策と奴隷貿易の影響が大きかったと思います。当時の英国は欧州の国々が争っている間にいろいろな国々を植民地にしていきました。ドーバー海峡のおかげで欧州の国々が英国に攻め入ることが難しく、余った戦力を世界の植民地にむけることができたのです。結果、アフリカ、中東、インド、マレー半島、オーストラリア、ニュージランドを次々に植民地にしていきました。

植民地は関税なしに英国で生産した商品を売る市場でしたので、作れば作るほど売れる。そのため生産性を飛躍的に向上させるインセンティブがあったのです。英国は当時、世界の工場と称されたのも有名ですね。英国に取っては植民地政策こそが繁栄の鍵だったのです。

そんな英国の驚異はロシアでした。ロシアの多くは氷に覆われているため常に南下政策を考えます。地中海、中東、アジアと貪欲に攻め込むロシア。当然、英国としては欧州大陸がロシアの手に入ることを恐れていたので、植民地に向けていた海軍の軍事資源をロシアとの戦いに向け始めます。直接的に戦いを仕向けない英国が相棒に選んだのはフランスでした。

1853年、ロシアは南下政策を積極化させてオスマン帝国に宣戦。英国とフランスはオスマン帝国を支援して戦争がはじまります。クリミア戦争です。結果、ロシアは敗北してパリ条約で講話、オスマン帝国の領土は保全されロシアのバルカン方面での南下は一旦抑制されました。

ロシアはインドにも向かいます。ロシアは既にイラン進出にて戦争を起こし、アフガニスタン方面にも勢力を伸ばそうとしていました。英国にとってインド植民地の権益を防衛する大義があったので英国はアフガニスタンに侵略してアフガン王国の制圧を目指しました。これがアフガン戦争です。

ロシアは中国にも南下政策を仕向けます。ロシアとしても不凍港を欲していたのが理由です。当時ロシアは上述したバルカン半島での南下政策を断念していたので進出の矛先を極東地域に向けることにしました。日本は近代国家の建設を急ぐとともにロシアに対しての安全保障上の理由から朝鮮半島を自国の勢力下に置こうと考えていました。朝鮮を属国としていた清との戦い（日清戦争）に勝利した日本ですが中国への進出を目論むロシアが邪魔だったのです。ロシアは露清密約を結び満州への進出を推し進めていました。そして英国はこの関係を観察しており日本と手を組むことで、結果的に日本がロシアと戦うように導いたのです。日露戦争です。

当時のこの戦いはグレート・ゲームと呼ばれました。中央アジアの覇権をめぐる英国とロシアの敵対関係や戦略的な抗争を指す言葉で両国の情報戦をチェスになぞらえてつけられました。グレート・ゲームは20世紀の冷戦構造と全く同じで典型的なランドパワーのロシアに対してシーパワーの英国は直接ロシアに攻め込むことなく、適宜同盟国と一緒になり間接的にロシアを封じ込めました。クリミア戦争、アフガン戦争、日露戦争。結果的にロシアは疲れはて混乱状態に陥ります。結果、萎縮したロシアが選択した1907年の英露協商で英国とロシアの互いの争いは終了しました。

（20世紀）
20世紀。新たな敵国が出現します。ドイツです。ドイツはロシアに変わる新たなランドパワーとして台頭し2つの世界大戦を引き起こします。当然英国は2回とも連合軍をつくり叩きのめしました。第二次世界大戦の時はヒトラーが群衆を率い欧州をほぼ占領します。その範囲はフランス、オランダ、ベルギー、デンマーク、ノルウェー、東ヨーロッパ、モスクワまでと、とても広域に攻め込みました。ドイツは陸軍主体の戦いが得意だったのでドーバー海峡を超えて英国に攻め込むことは苦戦していました。

それでもドイツは空軍を使って英国に攻め込みます。ロンドンは無差別空爆を受けますが、時の首相のチャーチルは絶対に屈しない姿勢を示します。ドイツは北フランスから飛行機を飛ばしたため、英国の北部まで攻め込むことができず、逆に英国は北部からダイレクトにドイツに飛ばした飛行機によってドイツを叩きのめすことができました。当時の飛行機は今ほど距離を稼ぐことができず、空の戦いでもドーバー海峡が英国に見方したのです。

ヒトラーは英国を諦め、代わりにロシアを攻め込みます。そこで英国はロシアと手を組みドイツを攻撃しようと考えました。この頃、あろうことか日本が勘違いして米国に戦争をしかけます。当時の米国は欧州での戦争をためらっていましたが日本が宣戦したことによって目覚めてしまったのです。そして英国、チャーチルすかさず米国を見方につけて、陰で日本と米国の戦争を操ることを目論んだのでしょう。

結局、ナチス・ドイツは崩壊して英国と手を組んだロシアが再び東欧とドイツに勢力を伸ばしていきます。ドイツは東側がロシア、西側を英国と米国が分断することになりました。米国はNATOを結成して独立した加盟国が外部からの攻撃に対応して相互防衛に合意することで集団防衛システムを構成します。対するロシアはワルシャワ条約を結びこの勢力に対抗しました。

当時の英国は完全に米国におんぶにだっこで本来は当時の大英帝国を復活したかったでしょうが戦疲れがあったのでしょう。その間に植民地が次々に独立していったのです。皮肉なことに、植民地の独立運動に火をつけたのは日本でした。日本が取った大東亜共栄圏の思想がフランス領や英国領だった国々を奮い立たせ、両国の植民地だった国々は次々に独立していきました。ロシアが東ヨーロッパの共産化を進めるなか、英国は悔しい思いをしたことでしょう。単独では何もできないと判断して米国と手を組みました。元々は同じ英語圏で、その昔は英国の植民地だった米国。なんとなく英国は下にみていましたが米国の助けなしに頑張れなかったのです。

そんな折、1956年にエジプトのナセル大統領がアスワン・ハイ・ダムの建設費財源を得るためにスエズ運河の国有化を発表しました。スエズ運河は1869年に営業開始、1875年に英国が買収し株主となっています。そのため株主である英国やフランスに多大なる富をもたらしていました。エジプト革命を成功させたナセル大統領は当初、アスワン・ハイ・ダムの費用援助を米国に求めましたがナセル大統領はロシア寄りの姿勢を取っていたため米国に断られたのです。結果、スエズ運河の国有化を思い付いたのでしょう。これがスエズ戦争です。

当初、英国は優位な展開をリードしていましたが、ロシアがエジプトを支援するという名目で軍事演習を開始します。本来ならば米国が手助けしても良かったのですが米国は助けませんでした。というのもロシアでスターリンが死去し米国とロシアの関係が良好になりつつあったからです。当時の米国大統領、アイゼンハワーもその関係を再び冷えた状況にしたくなかったのです。英国としてはNATOのメンバーなのに米国に助けてもらえない状況に苛立ちを覚えたと思います。

産業革命後、植民地あってこその英国。これはフランスも同じでした。自国で生産した製品が関税なしに自由に売れる市場が植民地だったので、経済を豊かにすることが可能でした。そのため英国もフランスも同じような仕組みを再び作れないかと考えました。そしてこれらが統一欧州の発想につながったのです。欧州全体を市場と捉えて自国の経済を発展させようと企んだのです。

フランスはドイツに対して二度と戦いたくないという思惑もあったと思います。歴史の中でフランスは何度もドイツに攻め込まれた嫌な記憶がありました。ドイツの怖さを十分に知っているのです。そのため英国よりも統一欧州に向けて先に動いたのはフランスでした。西ドイツとの和解というインセンティブが英国よりも高く行動が早かったのです。

欧州経済共同体（EEC）の当初の加盟国はフランス、ドイツ、イタリア、ルクセンブルグ、オランダ、ベルギーでした。英国は、これに対抗してEEC非加盟の英国、オーストリア、スウェーデン、スイス、デンマーク、ノルウェー、ポルトガルとともに欧州自由貿易連合（EFTA）を結成します。政治統合を目標とせずに、域内関税撤廃、EECと異なり共通関税の設定をしない連合体です。

どちらの組織も徐々に加盟国を増やしていきましたが、やはりフランスとドイツが手を組んだら最強でした。EFTAもスペイン、ポルトガル、スイス、北欧チームを集めて運営していきましたが上手くいかず、結果英国はプライドを捨ててフランスに仲間に入れてもらうこととなったのです。英国としては自国の経済状況の悪化には背に腹は変えられない常態だったのでしょう。工場がバタバタ倒産して、労働者がデモりまくり、リストラ反対の嵐。そして賃上げを望む労働者とストライキしまくる労働者でとにかく大混乱だったのです。国が荒れて英国病と揶揄された時代、英国としても不本意な時代だったと思います。

1973年、英国とデンマークが欧州共同体（EC）加盟に伴いEFTAを脱退。1986年、ポルトガルがEC加盟に伴いEFTAから脱退。その後アイルランド、ギリシャ、スペインも加盟して1986年には12カ国に拡大します。そして世の中は冷戦が終わり、東ドイツが民主化運動を起こしベルリンの壁が崩壊。ドイツという大国が再び誕生しました。本能的にドイツを恐れているフランスはドイツ復活を恐れたのでしょう。ドイツを取り込んで欧州全体を一つとすれば問題ないと考えました。今の欧州連合（EU）の始まりです。

ECは市場統合が目的でしたが、EUは経済分野に関して超国家的性格を持つ欧州共同体の枠組みが目的でした。共通の外交、安全保障政策、司法、内務協力という加盟国政府間の協力は画期的です。更に通貨の統合が進められ1998年に欧州中央銀行が発足、翌年から単一通貨ユーロが導入されました。

（ドイツの巧みな活動）
フランスはドイツを恐れてEUの制度を成立させましたが流石はドイツ。EUの枠組みを正当に活用して自国に利潤をもたらそうと考えます。まずは通過です。通貨がバラバラであれば富を得ている国、つまり利益を得ている国の通貨の価値が上昇します。そのため元来から米国や日本やスイスの通貨価値は高値をつけていました。

ドイツは元々ものづくりでも優等生でドイツマルクの価値も高かい状況でした。当然、他国と貿易をする際はドイツマルクの価値が上がっていたのでドイツ製品は他国に取って割高な商品になっていました。特にドイツ御三家のベンツ、BMW、アウディなどはドイツマルクの価値上昇も加わって他の車と比較しても超高級車として取引されました。ところがEUがユーロに統一することでマルクがなくなります。ユーロは仮想国家でドイツが優秀でも他の加盟国の信用はまだまだ高いとは言えません。そのためユーロの価値は相対的に上がりにく構造になっていました。

その結果、ドイツはドイツ製品をユーロで売ることで、加盟国の中では割安に見せることに成功しました。日本が円高で苦しんでいる時にもドイツはユーロ安でボロ儲けすることが出来たのでした。ドイツを恐れたEUの制度が逆にドイツを成長させるコントロールレバーになったのです。これはフランスにとっても予想外だったと思います。

ちなみにユーロにも中央銀行があり、所在地はドイツのフランクフルトです。各加盟国が出資して、その出資額に応じて発言権が強くなります。ドイツが最も出資額が多く実質ユーロはドイツが仕切っています。英国からするとここも不愉快だったことでしょうね。ただ英国はユーロの導入をしませんでした。自国通貨を手放せば通貨発行の権利を失います。多くの国々は景気が悪い時は自国通貨を刷りまくってごまかしています。もしユーロを使用するとなるといちいちドイツの許可が必要なり英国にとって不都合極まりなかったのでしょう。。

ドイツのメルケルは積極的に移民を受け入れる政策をとりました。表面的には移民に感情移入をし可愛そうだとしていましたが、経済的には移民の労働力を欲していました。当然、ドイツ国内の産業を下支えするためです。ただドイツも高齢化になりつつあり社会保障等の負担は日々大きくなります。そこでドイツは考えました。EU皆で移民を受け入れて対応しましょうと。そしてもし受け入れたくないならばその分お金を出しませんかと。

当然、移民からすると仕事があって賃金があって保障が充実するエリアにいきたいのでドイツや英国が専らいいねとなるのは自然です。SNSでこっちはこんな条件だぞ！とか言ってみんなが英国を目指し始めるのです。英国民からするとこれまで自分たちが将来のために払ってきたお金を、なんで移民に分配しなきゃいけないんだ！となって騒ぎ始めたのです。その時の首相がキャメロンで、メルケルとの交渉材料にと国民投票でEUに残留するか出ていくかを決めようと考えたのです。当時のキャメロンの思惑では五分が６対４くらいで残留が勝って、その内容をメルケルに突きつけて、あなたの要求は聞きませんよ！というシナリオを考えていたのでしょうが、ご承知の通り出ていく！という流れになっちゃったのです。そして国民の意思ということで英国政府は当然に無視できなくなります。その結果、離脱しますねとなったのです。

当時、その程度の理由で国民投票を行ったものですから、実際に英国がEUを出たらどうなるかなどのシミュレーションは殆ど行なわれていなく、出ることが決まった後に、マーケットはどうするかとか、関税がまたもどるぞとか様々な契約を見直す必要がでてくる、という感じで色々と不都合な事実がじゃかじゃか後出しジャンケンのようにでてきたのです。しかし後の祭りです。

その頃ドイツは英国は実は残りたいだろうと踏んでいました。そのことを逆手にとって英国から条件を引き出そうとあーだ、こーだ、様々な条件を英国に突きつけ、時には内政干渉と取れるようなこともしていました。なんとなくグチグチしていて英国からは嫌だなーとなっていたのでしょうね。結果、英国の保守党政権内でも離脱派と残留派が対立、EUとの条件闘争ももちろん決裂しました。最終的には保守党の離脱派、ボリス・ジョンソンが総選挙で圧勝してしまい正式離脱を表明したのです。

（ボリス・ジョンソン）
ボリス・ジョンソンは2015年の下院議員の前はロンドン市長を2期8年務めています。ニューヨーク生まれで米国と英国の二重国籍を持っており、前メイ政権の外相に起用された時点で米国籍を捨てています。ボリス・ジョンソンとキャメロンは名門パブリックスクールのイートン校からの盟友でしたがブレグジット国民投票では離脱派と残留派で戦うことになりました。ただ、両人ともEUから距離を置く伝統的な保守党のリーダーだったので本気で戦ったかどうかは不明です。

本稿でも示した英国病と形容された1970年代の長期経済低迷期、ボリス・ジョンソンとキャメロンはマーガレット・サッチャーの言動に影響を受けています。当時のサッチャーのスピーチに、次のような記録があります。「ソ連のように中央から仕切る国が今は権力分散が大事だと言っている。それなのに欧州共同体は逆行して権力を中央につけようとしている。フランスはフランスとして、スペインはスペインとして、英国は英国として独自の文化や習慣やアイデンティティを持ってるから強くなるんだ。」と。

また、二人はチャーチルの思想にも強く影響を受けていると言われています。第二次世界大戦前チャーチルのメッセージです。「英国は欧州と連携しているがその一員ではない。欧州とともにあるが、欧州は英国ではない。我々は欧州に関心を持ち、結合しているが欧州に組み込まれているわけではない。」と。

そしてボリス・ジョンソンはロンドン市長の時に「EUの目的は本質的にはアドルフ・ヒトラーと同じだ」とし、「英国はEUという超国家に取り込まれるべきではない、ユーロは生産力あるドイツに絶対的なアドバンテージを与え、その他ユーロ圏の国々はドイツに絶対勝てない仕組みになっている。」とユーロを批判していました。ボリス・ジョンソンとしてはようやく自分の考えを体現する活動が始まったのでてワクワクしているのでしょう。

（英国の分断）
国民投票の結果は興味深いものがあります。地域的に見て残留か独立かが明確なのです。スコットランドなど北部エリアは残留派が多く、イングランドは独立派が多いのです。スコットランドのウィスキーは欧州で売れていましたが関税がかかると高くて売れなくなります。英国のEU離脱によってスコットランドは英国から離脱してEUに戻る意向を示しています。

2020年12月末、ボリス・ジョンソンが示した挨拶の中で「手にした自由を最大限に活用するかは私たち次第」と強調し、「世界中と貿易協定を結ぶことができる」と、ＥＵ圏外の各国と独自に経済関係を強めていく姿勢をしめしていた時、スコットランドのスタージョン自治政府首相は完全離脱後から、「スコットランドは間もなく（ＥＵに）戻る」「私たち自身が私たちの未来を担う時だ」と相次いでツイッターに投稿しています。

英国のEU離脱は北アイルランドにも大きく影響します。北アイルランドは元々はアイルランドで全体の25%程度が英国からの移民です、アイルランドが独立する際に英国の一部になっています。英国系はプロテスタントでアイルランド系はカトリックと宗教的な対立も揉め事の背景に隠れています。これらの解決策の1つとして国境を無くすことがあり平和が取り戻されました。しかし今回のEU離脱によって、再び国境が生まれると再び揉め事の原因になりかねないのです。

今後、ジョンソン政権は欧州以外にマーケットを求める動きを加速します。保守党はマーケットとして中国もみていましたが香港問題やウィルス問題で険悪になっています。米国に関しては協定を結んで関税をゼロの方向に調整しています。そしてTPP。太平洋周辺国の関税無しの協定です。見渡せばかつては英国の植民地だったエリアで、英国との相性も良く日本にとっても実質的な日英の貿易協定につながっていきます。

EUは中国と接近し、英国は日本に近づく。再びランドパワーとシーパワーの戦いが始まるのでしょうか。

参照：
Wikiペディア、日経新聞、ロイター通信、各国外務省Webサイト

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原です。

私たちは、地域の「活性化」という言葉を聞いたり話しに出したりします。
しかし、地域の「活性化」とはいったい何を意味するのでしょうか。
この「活性化」という言葉は、「地域」という言葉と同様、決して明確に使用されているものではありません。
したがって、その内容を正確に定義的に捉えなければ、かえって地域経済や地域社会の衰退を引き起こすことにもなりかねません。

また、従来の主な地域活性化策と言えば、大型プロジェクトの誘致、企業の進出などがあります。
これは、空港や高速道路、港湾、工業団地のプロジェクト型の開発を図りながら企業を誘致して雇用を創出するという考え方からです。
一方、産業構造の転換や経済のグローバル化のなかで、企業が撤退あるいは規模を縮小し、多くの地域が社会の衰退や持続可能性の危機に悩んでいます。
現代の地域活性化には、地域住人と地域自治体が自ら主体的に地域を創り出していくことが必要です。地域発展の視点に立ち、これまでの地域活性化策を見直すことが必要です。

ここで、私が体感した「地域活性化」と言えるエピソードを書きます。
私の出身地は、大分県です。大分県内で日本の有名観光地に成長した地域に湯布院町があります。今は、平成の合併により由布市湯布院町です。
昔は、鄙びた温泉地で別府温泉の奥別府とも言われたぐらい知名度は低かったです。
しかし、中谷健太郎さんと溝口薫平さんの２人の地域リーダーを中心に、南ドイツの視察やユニークなまちづくりを企画実行し、コロナ禍を除いた近年では年間400万人近くの観光客を集める日本でトップクラスの人気観光地になっています。
また、湯布院町には、地域ビジョン「33の行動計画」があります。
このビジョンは、湯布院町の地域経済団体が作成し提言。その後、コミュニティマート構想モデル事業、商店街活性化に取り組むなど町の総合計画の素案資料になりました。
以前、私は大分県内の地域経済団体で働いていましたが、当時の湯布院町の会長は溝口薫平さんでした。
地域懇談会で初めて溝口会長にお会いした時には、ドキドキしながら「湯布院では33の行動計画を作成されているのですよね？今でも活用されているのですか？」と質問したところ、「今でも活用しているよ」。さらに、「33の行動計画を見てみたいです」とお願いしたところ、「良いですよ、いつでも見に来なさい。」と答えて頂いたことを覚えています。
このオープンかつ穏やかな回答の仕方には、地域づくりを実践し多くの課題解決を乗り越えてきた地域リーダーとしての人間力の大きさを感じたことを今でも覚えています。
多くの地域や組織が多様な地域に視察へ行きますが、果たして視察から学んだことを実行しているでしょうか。ただの観光旅行で終わっているのではないでしょうか。
一方、溝口さんらは、当時としては命がけで南ドイツ・バーデンヴァイラーを視察し個性のある温泉地づくりを学び、個性のある湯布院づくりを実行しています。
また、多くの地域や組織は景観を壊してまでの公共工事に取り組んでいないでしょうか。
一方、溝口さんらは、悪用目的に農地買収する人への対抗手段を考え、景観が壊れないようにと地主に売買しないでくれと説得に回ったこと。地域づくりのために数え切れない程のアイデアや行動を繰り返しています。

このように、地域のビジョンと行動計画を地域経済団体自らが主体的に策定し提言し、計画を絵に書いた餅に終わらせることなく自治体や地域住民を巻き込みながら実行を継続していることが、「地域発展の視点に立った地域活性化」と言えるのはないでしょうか。それが、地域活性化の定義と言えるのではないでしょうか。

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安藤です。

ダイバーシティ―・複雑化する働き方の時代、異なる立場や意見の人々に配慮し、どのようにうまくやっていくべきか、今、注目されているのが「コンフリクト・マネジメント」です。また、パワハラ,社員の離職防止などもコンフリクトの状況をいかに読み解き、権力、感情、変化を理解して自分や組織の活性化していくべきかその点が要となっています。心理的安全性の視点でも同様です。更に、EQ（感情知数）の視点では、管理者、リーダーに求められるのは状況を読む解くスキルにあたります。

コンフリクト・マネジメントは、ロジックではなく感情の持ち方が大事という視点で、自分のパワーの考え方や能力を伸ばす方法を学ぶことで、職場のコンフリクトの場で活かせます。

コンフリクト・マネジメントの知識が組織で有益な点としては、①～④などが挙げられています。
①コンフリクトの建設的な交渉は組織内のリーダーシップ、意思決定、リソース、リスク管理の質を改善する。（オンブズマン）
②より強固な人間関係、チームワークを築くことで、会社の利益に貢献する。
③職場での理不尽な使われ方に我慢をする習慣を取り除き、職場でのコンフリクトに対処するための適応力
（コンフリクト・マネジメント）を学ぶことにより、当事者の対応力、関係性問題解決力を育成しより健康的、透明性のある職場環境をつくれる
④職場のコンフリクトが不満や燃え尽き症候群、うつ病、自殺などに進展することを妨げるロジックではなく感情の持ち方が大事という視点で、自分のパワーの考え方や能力を伸ばす方法を学ぶことで、職場のコンフリクトの場で活かす　

コンフリクトに対して知性ある行動をしていると判断するにはどうしたらよいのかという視点で、６つの基準があります。①マインドフルネスを実践する　②戦略的であること　③感情を認識すること　④状況変化に対応すること　⑤時を意識すること　⑥規範的であることです。そして、コンフリクト・インテリジェンスを高め、　
コンフリクトが良い結果をもたらすための行動基準には3つ（Aコンフリクトの状況、Bコンフリクト・マインドセット、Cコンフリクト・インテリジェンスに基づく戦略で実施されています。

具体的項目Aは、①感情ある責任　②指令・監督　③協調的依存　④不幸な忍耐　⑤独立　⑥パートナシップ
⑦敵陣、　Bは　①仁愛　②支配　③サポート　④譲歩　⑤自立　⑥協調　⑦競合　Cは　①現実的な仁愛　
②建設的支配　③賢明なサポート　④戦略的譲歩　⑤選択的自立　⑥協働　⑦３Fに基づく競合です。
＊３Fとは、公平(Fair)・ゆるぎない(Firm)、有効(Friendly)に基づいた競合を意味します。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は「オンライン営業のポイント」というテーマでお届けします。

昨今のコロナ禍において、営業パーソンの仕事の仕方も変化せざるを得ない状況です。在宅リモートでの業務が増え、これまではお客様の所に出向いて対面でお話しさせていただいていたところが、対面禁止になり「オンラインでお願いします」と言われることもあるかと思います。

すでに切り替えてオンラインで成果をあげておられる方もたくさんいらっしゃることでしょう。私の前職の生命保険会社でも、早々にオンライン営業に切り替え成果をあげている営業パーソンがいるようです。（以前は会社からあれだけお客様に会いに行くように言われていたものが、今はできるだけオンラインと郵送で対応するようにと指示されているようです）

一方で「オンラインで契約がとれるわけがない」「会いに行かないなんてお客様に失礼だ」「やり方が分からず億劫だ」といった声も聞こえてきます。

オンライン営業のメリットとデメリットを整理してみましょう。メリットとしては、時間とコストの節約です。移動、場所、距離を気にする必要がありませんので、商談の回数が増えたり、遠方のお客様と商談することができます。デメリットは、営業お客様双方に環境面の整備が必要です。ネット環境やパソコンが揃っていないお客様とはオンライン営業ができません。その上で、オンラインだと実際にお会いするより伝わりにくい、人間関係構築しにくいなどデメリットと感じる方が多いようです。

ではどのように対処するのか、今回はポイントを絞って２点ご紹介します。

まず１点目は全般的な事ですが、オンライン商談の時間は対面商談より短く区切るべきです。

小さな画面を見続けるのは疲れるものですし、お客様の集中力も対面の時ほど続きません。その上、オンライン商談では営業パーソンが一方的に話す時間が続きがちで、そうなるとお客様も飽きてこられます。
オンライン商談は３０分ほどがいいでしょう。短いと感じられるかもしれませんが、オンラインの特徴を活かして時間の長さより回数を重ねる商談の方が効果的です。ザイオンス効果と言って何度も繰り返して接触することにより、好感度や評価等が高まっていくという人間の心理があります。短いCMを何度も流すあれですね。
よって、短時間で効率よく商談する工夫をしたほうが、間延びせずお客様に伝わります。

２点目はオンラインで名刺交換もしたことのない方と人間関係を構築する方法です。

オンライン商談だといきなり本題に入ろうとする方がおられますが、やはり対面の時と同じように最初は雑談（時節の話題やあいさつ）や自己紹介から始めるべきです。せめて２分ぐらいは頑張って時間をかけましょう、実際オンラインの雑談で２分はけっこう長く感じるものですが。
その際、こちらのプロフィールは事前にお送りしておく、お客様のことは事前に情報収集しておくことが肝要です。対面の時と同じようにお客様に興味を持つことが会話を活性化させます。同じくこちら（営業パーソン）にも興味を持っていただけるような自己紹介を工夫しましょう。
そして、表情や反応、手振りを通常の１．５倍を心掛けることです。オンラインではなかなか伝わりにくい感情も少し大げさに「そうなんですか！」と驚いたり、「それはうれしかったですね！」と共感することでお客様に伝わり、つられてお客様も笑ったり驚いたりしてくださいます。そうやって打ち解けていき関係構築します。
心理学用語でミラーリングと言って「鏡の法則」とも言いますが、こちらが笑えば相手も同じように笑ってくれます。こちらが声を張ると相手もつられて声のトーンをあげてくれます。そのようにオンライン営業を盛り上げ、人間関係を構築していきます。

今回はオンライン営業のポイントを２点に絞ってご紹介しました。今後自社の営業にオンラインを活かしていきたいとお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

2度目の緊急事態宣言。多くの方が感じているように、はじめてのときと感じが違います。この約1年間に準備をして対策を講じ、状況が悪くなる中、自分たちがくたばらないように備えていた方にとっては、まさにそんな感じだと思います。だからと言って、ハッピーでルンルンとは当然言えません。しかし、後1年位でワクチンが普及し来年の初め頃より状況が戻るでしょう。そのときに備えて今は体力の温存とその瞬間に資本を突っ込めるように準備を続けています。

一方で、昨年のデジャブのように同じことを繰り返している企業も散見できます。国は医師が足りない、病床が不足していると。確かに努力はしていると思いますが、根本的に専門の部隊をつくり、医療経験者を自衛隊等の感染症専門部隊の力を借りて訓練して、対応できる仕組みを作るあるいは準備をする。重傷者へのエクモなどのハード投資とエリアの計画をすすめる等々。でも現実は、なんだかあんまり変わらない1年が過ぎています。1年経過して業界によっては売上が8割蒸発していますので対応が相当に大変だと思いますが、業界平均では3割の減少です。期間を予測し覚悟を決めれば、このギャップは1年あれば体制を整え派手に勝てはしませんが、絶対に負けない仕組みを作ることは出来るでしょう。

今からおよそ2,500年前、春秋戦国時代、当時の周王朝の衰退をチャンスと捉えた王様達が、土地や人民、そして命の取り合いを続けました。その間500年、戦国の世を繰り返します。そしてリードを勝ち得たのが秦の始皇帝です。そんな時代に編み出された戦法に孫子の兵法がありました。孫武という戦わずして勝つという言葉が有名な方が整理した戦法です。

戦争について語られた本ですので、今の経営や人生哲学に直接的に影響を与えるものではないですが、その話の中の例えや事例、考え方は多くの部分で参考になります。孫子の考え方の究極は、勝利を得てから戦いを始めることが大事で、多くは負けてから戦いを始めると言います。

スリーカードポーカーを時々子供と一緒に遊びます。勝負するポイントは負けないことです。ルールの説明は省きますが、自分が勝ちそうに無いときは早めに降りて、とにかく負けないようにします。ゲームをしているとどうしても勝利を意識して良いカードが来るかもしれないと期待しますが、スリーカードポーカーでは、そのような期待を捨て、潔く勝負を降りることで負けないようにすることで、誰かが負けるのです。そして結果的に自分たちが生き残る。

戦わずして勝のポイントは、そのように負けない状態をつくり、ここぞというチャンスが来た時に一気に攻勢できる体制を得ておくことです。通常の勝負事において、力関係がどっこいどっこいの場合、大抵は相手のミスが因果で勝敗が決まります。ライバルの隙をついて形勢逆転というパターンです。そのために勝因よりも敗因にフォーカスして自分たちが原因で負けた部分を徹底解析して、次は負けないように日頃から準備をするのです。

去年の今頃、中国武漢で始まったcovit19に対して対岸の火事程度で見ていたのが1月とか2月。春節を過ぎた頃からヤバイと思い始めました。そして3月にはビジネスモデルを変えようと心に決め既に動いていました。だからといって一気に逆転ということは無いですが、少なくとも数年は死なない、つまり潰れない体制をつくることに徹しました。そして1年間、事業モデルを変え、習慣を変え、出来なかったことも諦めて手を動かして自分達や仲間と一緒に戦えるようにひたむきに取り組みます。8月、9月。世の中の気が緩んでいるときも決して歩みを止めず、とにかく負けない体制を構築しました。

緊急事態宣言2回目。派手さはありませんが、その準備がボディーブローのように効いています。未だその次期はきていませんが、相手や業界が疲弊するタイミングが来れば一気に攻め込む準備も整えています。孫子は状況を分析して戦いの次期を見極めろと言います。自分たちのリソースの使い方も状況に応じて選択肢を持つことが大切だといいます。だからといって、組織全体の志や目的、取り組みは歩調を合わせ、準備を怠らないで日々を過ごす。これらが負けない組織の作り方だと。

経験の無いものは、強いものが、あるいは普通に見える人が、まさかそのような訓練や経験値を持っているなんて創造もしません。出来る人や結果を出す人の努力は目に見えないからです。戦でも然りで、負けないためには、相手を欺くことを推奨します。ハッタリをかますのではなく、意図を読まれないように取組むのです。もちろん、我々は敵がいるわけではなく、いるとしたら自分たちの慢心でしょう。派手さは無くとも自分たちが信じた大義を果たすために自由に取り組める時間とお金を手にしながらも着実にすすめていく。

この1年、同じような感覚で取組む組織は次の10年は死なないでしょうね。

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本ページは新出光リテール西九州様向けのページです。

スタッフマネジメント
店舗売上分析の基本的な考え方を整理します。売上は単価✕数量ですが、地域別、店舗別、商品別、顧客別、月別、週別など店舗マネジメントとして管理したい分け方で細分化する重要性を理解します。次に細分化した売上を達成するための目標と現状のギャップを結果目標と通過目標という考え方を活用して分けていきます。単に利益や売上を目標にするのではなく、最終的には行動レベルにまで落とし込めるように分析します。33分間の動画です。

売上実績分析
結果目標から通過目標に細分化した目標を確実に達成するために、各店舗、各責任者、各担当者レベルでどのような取り組みを具体的に、いつまでの、どの程度行うのかを明らかにする行動目標を設定します。動画では行動目標を導き出すプロセスの考え方を提供します。36分間の動画です。

プロセス管理
基本的にはスタッフの教育指導の仕方ですが、店舗売上実績とプロセス管理で導いた行動目標をベースにスタッフをマネジメントしていきます。店長として目標を示し、不足するギャップを一人ひとりの行動レベルまで細分化して管理します。その際、不足する能力を見出して、どのように現場で指導をするかをわかりやすく解説します。32分間の動画です。

商圏分析
SS店舗の販売促進活動を行う大前提として、SSの環境がどのようになっているかを把握することは大切です。商圏分析の仕方をマクロ的な大きな視点とミクロ的な小さな視点で、どのように分析するかを解説しています。市場や顧客の分析では、自社の過去の実績からどの程度の洗車、タイア販売、オイル交換の需要（ポテンシャル）を見込むかの予測の仕方についても解説しています。48分の動画です。

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早嶋です。

中堅社員は入社3年から5年をボトムラインとして10年から15年前後の従業員を指しています。企業や事業によっても異なりますが、入社して3年程度で1つの事業の取り組みや、少なくとも自分が担当しているバリューチェーンの機能を把握するくらいの期間です。そしてその頃より組織ではチームリーダーを担当し、部下や後輩を指導・教育しはじめます。しかし、仕事そのものは実際は会社から言われた業務こなしていく部隊です。それでも企業は業績を上げることができていましたので、業務をこなすことには意味があり評価の対象でした。

前提条件が変わりました。数年前までは、会社が進むべき方向はかろうじて見えていましたので、会社から言われた業務をこなすだけの社員も存在価値を示すことが出来ていました。しかし、コロナの1年（2020年）を経て経営者はますますと混沌とした先の見えない世の中に対して方向性を示すことを難しく感じています。そこで多くの企業で観察されたのは、経営者が本来主体となって戦略、つまり今後の方針や構想を示すべきなのですが、なぜか中堅社員や若手マネジメント層に戦略を立てさせる方針を思いつき、研修などを通じて戦略思考を若手層こそ身につけよう！という空気感になっているのです。

若手からすると、これをチャンスと捉える人間と、いやだなーと捉える人間に分かれると思いますが、明らかに前者だと私は思います。今後の方針は従来の取り組みや事例は参考にはなりますが、その延長で考えたとて余り上手くいく可能性は無いでしょう。コロナによって非接触、脱アナログ、そしてデジタルを駆使した本来のDX化への動きが加速しているからです。これは企業だけの話でなく、学校法人や医療施設、自治体など、全ての業界が2020年にリセットされ2021年から半ば強制的にDXへのシフトを余儀なくされたからです。

さぁ、これから概念化能力に代表される、問題を定義する力や課題を特定する力、そして選択肢として解決策を提示して、小さくはじめて試行錯誤しながらも成功失敗の中から大きく投資するタイミングを見極め一気に攻め込む勇気と度量が試される次期です。ある程度過去の成功体験で、過去の枠組みで動いてきた先輩方には身を引いて頂いて、自分たちが次代をつくる覚悟を持つ次代です。中堅社員が覚悟を決めて時代を作るのです。

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2020年度次世代リーダー4回目のワークショップの事前課題です。
次回、2021年1月27日は「自社の価値を高める仕組み」です。
今回の動画視聴は、参考として視聴下さい。提案をする際に有用な問題解決の基礎と次回のプレゼンテーションをイメージしやすくする目的でプレゼンテーションの基礎の動画を紹介します。
※プレゼンテーションの動画は最終発表のための参考教材ですので1月27日以降の視聴でも構いません。

【４回目の事前課題】
問題解決の基本的な流れを理解し、問題、課題、解決策、計画と実行、そしてプレゼンや企画にまとめるための整理の仕方について考え方とポイントを整理しています。各回10分から20分程度の内容です。

①問題解決の流れ
問題解決の流れでは、2つの事例を紹介しながら問題解決の流れを説明しています。全体の流れを理解頂き、考え方の全体像を把握してい頂きます。

②問題の定義
問題は、ありたい姿と現状のギャップです、これらを把握して問題として設定するためのポイントや考え方を整理します。本講座では、問題解決の中で特に、現在問題についてフォーカスしています。

③課題の発見
課題は、問題を深堀りしながら現象を具体的に捉え、重要な現象に対しては因果関係を分析します。その中で、重要な事実、問題を解決するための鍵となるものを課題として言語化します。課題の発見の仕方にたいしてポイントや考え方を整理します。

④解決策の立案
課題に対していきなり解決策を考えずに、まずは解決策の方向性を整理することが大切です。解決策の立案の仕方についてポイントや考え方を整理します。

⑤計画と実行
解決策を実際に計画して実行するための考え方やポイントを整理します。

⑥問題解決の整理
一連の問題解決の考え方を第三者に説明する際の考え方やポイントを整理します。

プレゼンテーションの基本的なポイントやノウハウを整理した後に、ここのステップを準備、コンテンツ、デリバリの3つに分けてみていただきます。全部で90分程度のコンテンツです。

①プレゼンテーションとは
プレゼンテーションの全体象と目的を整理します。プレゼンテーションの目的は相手に行動を促すことです。したがって、なぜプレゼンを行うのか？誰に対して行うのか？の整理から全てをスタートします。

②３つのステップ
コミュニケーションの特徴を理解した後に、必ず成功するためのプレゼンテーションの3つのステップを確認します。それぞれ準備、コンテンツ、デリバリの順で次回から解説を深めます。

③準備
準備する際のチェックポイントを確認して、プレゼンテーションの準備シートを整理します。これによって、今後のコンテンツの作成がかなり短時間で的を射た取組ができるようになります。

④コンテンツ
プレゼンテーションを構造として捉えてプレゼンを組み立てる手法を体系的に整理します。プレゼンを作る際のキーメッセージの考え方、ストーリーラインの構成、サンドイッチ構造のパワーを解説します。

⑤デリバリ
プレゼンは見た目が8割ですが、伝え方にもポイントがあります。伝え方の工夫と見せ方の工夫。そして３V＋Cのフレームを理解していただきます。最後はリハーサルを2回行って自身のプレゼンを完成させます。

【３回目の事前課題】
ファイナンスの基礎では、会計と財務の違いについて触れたあと、ファイナンスを学ぶ意味について考えます。ファイナンスを使えば、事業における定性的な評価をお金という軸に置き換えて、客観的な評価ができるようになります。その結果、投資や日常の営業などでも対費用効果を明らかにした提案などが行え、皆さんのスキルが向上します。講座は①から⑦までの7回シリーズで約140分の内容です。

①概要
概要ではファイナンスの目的や日常的なビジネスにどのように役立つかを考えます。ファイナンスの概念を知っている人と知らない人では、今後のキャリアが大きく異ると言ってよいほど重要です。その最大の理由は、物事を定性的に考えたあと、必ず定量的に、つまりお金を尺度に考えるようになるからです。約24分間の動画です。

②価値の比較
概念的な内容を定量的に評価する際に、投資したタイミングとリターンのタイミングが異なる問題と、投資した案件は確実にリターンがかえってこないという2つの問題が生じます。この時間とリスクの扱いに精通することで物事の考え方が一気に変化していきます。約15分間の動画です。

③時間の概念
投資とリターンは通常異なる時間軸で行われます。この時間の隔たりをどのように扱うかについて理解を深めます。通常の財務では計算方法に主軸を起きますが、ここでは難しい計算はエクセルにまかせて、その考え方を理解することに重きを置きます。約29分間の動画です。

④不確実性の概念
投資とリターンは通常ある程度のリスクが存在します。このリスクについての考え方を深め、時間の概念とともにどのように評価する際に加味するかを理解します。約12分間の動画です。

⑤資本コスト
ファイナンスの原理原則である時間とリスクの隔たりを再度復習して、割引率の基本的な考え方や応用の仕方を考えます。資本コストの概念を得ることで、日常の仕事内容に対しての利益の考え方が大幅に変わることでしょう。約16分間の動画です。

⑥価値評価
今後皆さんが行う事業活動やプロジェクトについて、どのように価値を算定して評価するのか、そのベースとなる考え方を4つ学びます。実にファイナンス的な思想で日常の事業にも大いに役立つ内容です。約32分間の動画です。

⑦投資判断
最終的に経営者や投資家がどのように事業の投資やプロジェクトの投資を行うかについて理解を深めます。この考えを持っているビジネスパーソンと持たないビジネスパーソンでは今後のキャリアを含めて雲泥の差がつくことでしょう。約13分間の動画です。

【2回目の事前課題】
2回目のWSは利益把握の必須条件「会計の基礎」です。会計の中でもBS（貸借対照表）、PL（損益計算書）、CF（キャッシュフロー計算書）の3つの計算書の意味や考え方、分析の仕方や読み方について理解を深めます。講座は①から④までの4回シリーズで約120分間の内容です。

①概要
ここでは、会計の役割について確認を行ったあとに、BS、PL、CFの3つの計算書がどのような役割でどのように関係しているかのイメージを捉えて頂きます。その後、それぞれの計算書を直感的に理解するために、小売業の事例を通して3つの資料の概要を理解します。約25分間の動画です。

②BS（貸借対照表）
ここでは、BSとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。冒頭にBSのイメージを直感的に理解するために個人の資産の内訳と法人の資産の内訳を例に解説します。次にBSを読むための視覚化の考え方や分析の仕方を理解していきます。約44分の動画です。

③PL（損益計算書）
ここでは、PLとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。はじめにPLに出てくる5つの利益について学び、BS同様に過去や同業他社と比較しながら読み解く方法を学びます。約27分の動画です。

④CF（キャッシュフロー計算書）
ここでは、CFとは何か？そして、具体的にどのように読み解くかについて理解を深めます。はじめにPLでの利益と実際の現金にズレが在ることを復習して、営業CF、投資CF、財務CFの3つを理解します。BS、PL同様に過去や同業他社と比較しながら読み解く方法を学びます。約21分の動画です。

【1回目の事前課題】
1回目のWSは利益重視の判断基礎としてベースとなる論理思考を学びます。当日までに以下の動画を視聴ください。

①論理思考の基礎　論理思考の活用
論理思考の必要性やキャリアを積む際に意識して習得すべき思考法や態度について整理しています。将来の社会や組織について問題を定義して解決するリーダーになるためには、コトの壁に加えて、ヒトの壁と、マインドの壁を突破することが大切です。論理思考を徹底的に鍛えることで、今後は全く他の分野に対しての転用する技術も高まっていきます。
https://app2.gemediar.net/movies/preview/5e9e5d65-9334-422c-a30f-12f6a0106aeb

②論理思考の基礎　問題解決思考
論理思考はツールにしか過ぎません。将来の社会を変革して組織をリードしていくためには、目的意識を明確に持ち、自分たちやチームで解決すべき問題を正しく定義することが大切です。論理思考を強力な武器として使用するための目的について整理しています。
https://app2.gemediar.net/movies/preview/5e9e5e2c-886c-4739-8a5c-12fba0106aeb

③論理思考の基礎　ゼロベースで考える
思考は思いつきから始まります。アタマを使うためには、苦労して、時間をかけて意識することが大切です。そのときに使えるパワフルなツールはずばり、「それは本当か？」という質問です。ゼロベースについて理解を深めて頂きます。
https://app2.gemediar.net/movies/preview/5e9ecfcc-5858-4251-82de-12f0a0106aeb

④論理思考の基礎　モレなくダブリなく考える
思いつきの思考を意識して、全体を捉える考え方です。モレなくダブりなく考えるための思考方法やMECEの作り方、そして構造化のツールを紹介していきます。モレなくダブりなく考えることについて理解を深めて頂きます。
https://app2.gemediar.net/movies/preview/5e9ed00a-b020-4bc3-866d-2460a0106aeb

⑤論理思考の基礎　仮説を立てて考える
全て正しいと考えないで、現時点で正しいかも。と捉える思考方法です。仮説思考を活用することで、初めての取組や、考えたことも無い概念に対しても、恐れを抱かないで立ち向かうことが可能になります。仮説を立てて考えることについて理解を深めて頂きます。
https://app2.gemediar.net/movies/preview/5e9ed02b-7674-426c-a557-12f7a0106aeb

【（参考）利益重視の考えの基本を学ぶにあたりの基礎知識】
利益は、顧客が価値に対して支払う対価です。簡単に言えば、いいな！と思ったら買いたくなるし、継続的に利用したくなると思います。その価値は、顧客が感じるもので企業が一方的に顧客に押し付けても意味がありません。今回は4回の制約の中で会計の概念をベースに学びを深めますが、顧客視点の考えは無視できません。補足資料として顧客視点の考えを捉えるための考え方の動画を紹介します（こちらは今回の一連のワークショップの参考として視聴は自由です）。

実践ジョブ理論①：ジョブ理論とは
実践ジョブ理論で学ぶ『ジョブ理論』の概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論②：ジョブ理論のフレームワーク
実践ジョブ理論で活用するフレームについての概要と全体像について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論③：顧客
ジョブを発見するための顧客の捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論④：成し遂げたい進歩
ジョブを発見するための成し遂げたい姿についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑤：特定の状況
ジョブを発見するための特定の状況についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑥：障害
ジョブ理論における障害についての捉え方や分析方法について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑦：ジョブスペックと解決策
フレームワークを活用してジョブを発見した後、ジョブスペックを整理して解決策を導く考え方について理解を深めて頂けます。

実践ジョブ理論⑧：組織
ジョブ理論を実践するための組織についての考え方を理解して頂けます。

実践ジョブ理論⑨：法人企業
法人企業向けに事業を行っている企業がジョブ理論を活用するための考え方について理解を深めて頂けます。

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こちらは九州SRM会のSS店長研修用の動画ページです。

2020年度も引き続き、2019年度の内容を踏襲し、重要なテーマについて、思考の転換と実務で実践できるまで継続していただくことが重要と認識の元、研修会の企画と運営を実施します。その中で、SS店長の4大テーマに関しては、動画での事前インプット、事前課題の取り組みをふまえて、当日のワークショップで議論ベースで理解を深める内容を提供します。

4大テーマ

①商圏分析
②売上実績
③業務プロセス検証
④スタッフマネジメントを重点的に検討

事前視聴動画のリンク

パスワードは別途事務局から連絡がありますので指示に従ってください。

2020年7月16日事前課題
テーマ：「スタッフマネジメント」

2020年9月10日事前課題
テーマ：「店舗売上実績分析」

2020年11月16日事前課題
テーマ：「プロセス管理」

2021年2月9日事前課題
テーマ：「商圏分析」

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原です。

私の2021年計画の1つには、地域の課題解決を目的に
地域力についての研究と実践の時間を増やしていきます。
私は約25年間、大手企業の研修講師の他、地場中小企業、地方自治体、
商工業や農業団体、起業家などのコンサルテイングや研修講師に取組みました。
また、数年前から地方都市（福岡市）と里山（大分県耶馬渓町）の2拠点生活を過ごしています。
振り返れば、地域社会や地域経済との関わりにより生きてきました。

そもそも地域とは何か。地域の定義は曖昧です。町内や集落のような狭い範囲でも使われます。また、市町村などの地方自治体、九州や西日本などの日本列島上の一区画、アジアなどといった国際的な広がりまで多様な範囲を指して自由に使われています。
しかし、私は地域の原点は、個々の自然条件のもとに存在する「人間の生活の場、生活領域」であると考えます。また、地域の基礎的な単位は、私達が日々生活している町内や集落です。
つまり、日本という国は、国内の多様な地域が積み重なって成り立っています。

一方、生活領域としての地域が日本列島だけでなく地球上のいたるところで積み重なり、国内だけでなく国際的な社会活動や経済活動が働いていると考えます。
日本では、自然条件、歴史的条件、社会的条件などによって多様な地域が存在し、そこで生じている経済上の問題は一見個別的で特殊的なもののように見えますが、経済のグローバル化が進めば進むほど、各地域の地域経済問題に共通する普遍的で一般的な問題が浮かび上がってくる関係があります。
ある地域の個別の経済問題を分析するには、日本経済や世界経済、あるいは他の地域経済と比べながら、問題の一般性と特殊性を導き出すことが必要であるということにもつながっています。
だから、日本の個々の地域や世界の個々の地域の問題と課題解決の失敗や成功を研究することにより、不確実な未来かつ成熟化した答えのない日本の地域課題解決の勘所を体系化していく必要があります。

2021年は、理論と実践の仮説検証を繰り返しながら、地域力をメインテーマにブログを連載していきます。読者の皆様には、引き続きご愛読を宜しくお願い致します。

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