早嶋です。

イノベーションを実現するための手法は、R&D、M&A、提携・出資などがある。そもそもイノベーションとは、なんだろうか。

ポケベルがケータイになりスマフォになる。ケータイからスマフォの変化はイノベーションだと思う。従来のメセージのやり取りや通話に加えて、写真や動画を活用したコミュニケーション、24時間365日常にオンラインにほとんどの人がいるために、スマフォで様々な体験を共有することが可能になった。隙間時間には音楽や映像を楽しみ、仕事や買い物もスマフォがあれば簡潔でいる。スマフォは財布にもなり決済や商品の購買も簡潔させてしまう。スマフォによって完全に人間の、消費者の行動が変化したのだ。

そのスマフォだが、特質した1つの技術による成果ではなく、様々な技術やサービスが組み合わせられた結果できあがった産物とも言える。その意味でスマフォのイノベーションは、消費者の行動を変える機能を実装する技術開発やサービス提供と言ってよい。これは今後のイノベーションの開発に一定の示唆を与えてくれる。

イノベーションの大家、クリステンセンのイノベーションの議論では、1960年から1990年代までは実に連続的な技術開発が進展した。しかし2000年代にデジタル技術とネットワークの融合により急激にグローバル化が進展する。ここに異業種の技術融合なる取り組みが派生した結果、非連続的なイノベーションが誕生する。

技術のベースは国や企業が持つ基礎研究所からスタートし、そのシーズを製品にインストールして事業化していく。研究所から事業部へ技術移転された技術は、実際の市場からのフィードバックを受け磨きがかかる。1980年から90年代は、事業の多角化がブームになり要素技術はどんどん体系化され、プロダクトイノベーションが加速したのだ。2000年に急遽インターネットなどのIT技術が発達し、コミュニケーションコストの削減とデータ管理コストの削減がなされた。一方で、あらゆる記録をデータとして保持することに価値の源泉が移り、そのデータを駆使して価値を提供する企業が世界的にキャッシュを稼ぐようになる。

まさに連続的な技術開発に加えて、異業種の技術や融合を図り、製品に加えて、その製品を活用する前後のサービスの工夫など、最終的にはビジネスモデルを工夫した企業が競争優位に立つ世界ができあがってきたのだ。

これらを整理するとイノベーションは、継続的な技術開発に加えて、異業種の技術や製品、サービスを組み合わせることで、消費者の経済行動を変化する諸々の取組を指すと言ってもよい。この考えは、近年の学者の指摘の中で、早稲田大学ビジネススクールの入山准教授の話と合致する。イノベーションは知の探索と深化の両利きの経営の中で生じ、事業が新規に近ければ未知の知を探索し、既存の事業であれば知の深化を進めることになると入山准教授は述べている。

事業は、1つの知を継続的に探索することでキャッシュを得る。しかし継続的な取組は、いつしか破壊的なイノベーションによって駆逐される可能性がある。かといって、知の探索をおこなっても、すぐにキャッシュを稼ぐことができない。企業イノベーションを行うには、この2つを頭に入れてうまく管理するしかないのだ。

では、イノベーションに投資する方法は何があるだろうか。冒頭に書いた通り、R&D、M&A、提携・出資などに類型できる。

既存事業の短期的な時間軸で取り組む手法がM&Aだ。まさしく時間を買う目的で事業シナジーを獲得する。既存事業の長期的な取組は、新規事業の探索になるのだろうが、実際に企業を観察すると既存事業の延長で研究開発をしている企業が多い。R&Dと名前はつくが、既存事業の継続的なプロダクト・イノベーションを進める取組なのだ。

新規事業の短期的な時間軸で取り組む手法はイントレプレナーやJV（ジョイント・ベンチャー）がある。多くの企業を観察するとこのエリアは、企業の事業ポートフォリオのノンコア部分で取り組む事例が多い。飛び地の事業を開発する取組だ。

新規事業の中期的な時間軸での取組は、CVCが近年注目される。事業会社がスタートアップ企業に投資することだ。通常、スタートアップ企業は、常にオンリーワンの新しい事業を企てている。そのため事業会社からみてもCVCは新規事業に位置づけることができる。事業会社がCVCに与えるメリットは、キャッシュ以外に、革新的なアイデアと自社の固有の技術しかもたないスタートアップに、事業化を促進するための他の資源を提供できる可能性だ。

このように捉えると、知の探索と知の深化を同時に行える可能性としてCVCはドンピシャなのだ。

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早嶋です。

企業勤めのインセンティブの代表がボーナスだ。特徴は、一定の成果に対して事後的に金額がきまる。それも自分の上司が評価を決める。一方で、ベンチャー企業におけるストックオプションは、事前に付与された比率によって決まる。そして、その金額は実際の時価総額の上昇幅によって変化する。つまり完全に結果重視だ。

ストップオプションの評価は、従来の事業会社の評価と全く異なるメカニズムだ。上司の評価は全く関係ない。ストックオプションを持たない社員はただのりしても、評価を得られないのでそもそも存在しない。事業会社であれば、ボーナスの原資を一定、実際に仕事をしていない従業員にも分配しなければならず、フリーライドする人材が確実に一定数存在する。ボーナスの査定は常に上司に委ねる部分がある。そのため顔色を伺うことを確実に行ってしまう。属する部門の成績によって、ボーナスの原資配分が決まるので、他の事業部の取組などは全く忘れて、全社の限られた事業の限られた部分での成果を追い求めてします。ボーナスの評価は四半期の成績を積み上げるもので、長期思考には絶対なり得ない。

一方、ストックオプションは異なる。既存の事業と異なり、目先の利益ばかりを追求しない。評価は5年程度先の事業価値を上げることによってしか得られないからだ。短期的なキャッシュインのために動いても価値は向上しない。継続的な先を見据えた取り組みに必然とフォーカスされる。不安定なベンチャーの事業モデルは、場合によってどんどん変えていく必要がある。組織は暫定で、異なる組織であっても、長期的に全体最適で成果が出る仕組みを追求する。限られた部門の成果に見合う歩合を払うボーナスとは異なり、同じ成果でも長期的な活動にコミットさせるのがエクイティ連動の評価制度になるのだ。

言われなくても、上司が見ていようが見ていまいが関係なく行動する。既存の事業とは異なり、どの仕事が、どの程度影響するかは、誰もわからない。結果、数年経過しなければ正解は無いのだ。そのような状況で試行錯誤して動くには、ストックオプションは極めて合理的だと思う。

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早嶋です。

数名の企業が素晴らしいビジネスモデルを信じ事業を展開する。将来、100人、1000人の規模になるかもしれない企業のポテンシャルは、これから採用する人材で決まる確率も高い。一方、鶏と卵の関係で、今のキャッシュフローがネガティブな段階でポテンシャルだけ示されても、将来の従業員を引き付ける力は弱い。

スタートアップは、今金を払うことはできない。だからと言って低賃金で高給取り経験豊富な人材を獲得できる虫の良い話はない。当然、将来を拡張する可能性を持つ優秀な社員に対しては、相応のインセンティブが必要だ。そこにストックオプションが活用される。例え1%以下のストックオプションだとしても事業価値が1,000億になれば、その価値は数億にも相当する。

加えて、スタートアップの理念や、従業員が大企業で得られない体験ができたり、社会を変える挑戦に参画したりと、副次的な要素が集まれば、優秀な人材がやってくる可能性はある。お金ありきではないが、リスクしかないスタートアップには、やはり相応以上のリターンが大切だ。

そのために創業者や経営者は、事業の成長に対して、価値を作り出すことにコミットし、自分はいけると信じ続け行動する。この取組を10年単位で爆速できる胆力が絶対条件だと思う。そこに、今のメンバでなんとか問題を解決する感じではなく、適材適所で、適切なタイミングで、適切な人材を活用すること。そして規模を拡大して価値を創造する思想が大切だと思う。

数字や事業の中身も同様に大切だが、時期やフェーズに合わせた人材投入と組織構築は鍵だ。数名のメンバで1,000名規模の仕事をしたいのであれば、既に1000名規模でガンガン引っ張っている人材を登用する発想だ。今のメンバが頑張ったとて、現メンバの成長を期待しても、事業の成長はないし、人の成長は時間がかかる。既存の事業であれば、人材の成長を期待しながらでの登用は問題ないが、変化が激しい不確実な世界でその発想は、すなわち停滞を意味する。確実に人の成長は事業の成長より遅いのだ。

SaaSの仕組みを提供したいのであれば、既にSaaSの世界で活躍している人材を引っ張ってくるべきだ。法人営業を行うのであれば、法人の経験者を採用すべきだ。2Cの販促を拡張したいのであれば、試行錯誤するのも大切だが、その道のプロを責めてアドバイザーにつけるべきだ。起業メンバの学生とともに経験が浅いのに、プレゼンシートをちまちま作っても時間がいくらあっても足りない。あるべき姿を逆算したら、採用やメンバも、同様に逆算してメンツを決めていく。そのような発想は極めて大切だ。ベンチャーは現在の延長で議論しても無意味なのだ。※もちろん、一定のフェーズは自分たちで手や足を動かして汗をかくことは大切だ。ただPoCなどを終了して一気に展開するフェーズは思想を変えた方が良いのだ。

せっかく起業したのだ。常に自分が優秀である必要はない。自分よりも優れた仲間を集めマネジメントする。そのメンタルが大切だ。優秀な人材ではなく、使い勝手の良い、使いやすそうな人材を選んでも価値は創造できない。仮に問題を解決できても、将来に飛躍する起爆剤になra
る可能性は低い。

ベンチャーのトップの仕事は企業価値を高める取り組みだ。そのための戦略、そのための組織、それを達成するためのプロセス、そこに必要な資金。それらを示して投資家と議論しながら調達をし続ける。その取り組みができなければ、既に組織構築を経験した人材を採用して右腕につけるべきなのだ。

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早嶋です。

この10年。スタートアップやベンチャー企業は、国内でも一定の認知を得られる仕事になった。学生や脱サラした人が、自らの志と事業アイデアを試すべく起業し、そこにジョインする人材も後を絶たない。一方、国外でのスタートアップの成長や時価総額を見ると、量と質の両方から日本のベンチャーの勢いはが少ない。質と量のさにインセンティブはないだろうか。スタートアップは自社の企業価値の向上とともに、その組織で初期に活躍する人材の経済的なリターンを提供する取り組みだ。

20年、30年前には存在しない企業で、現在では時価総額が高い企業の多くは、企業価値をベースに巨額の資金調達を実施している。そして、他のスタートアップを内部に取り入れ、従業員にもストックオプションを付与し、企業の成長果実を利害関係者にバックする仕組みを構築し勢いを加速している。

一方、20年、30年前は時価総額ランキングで上位にあった企業の多くは、ストックオプションの制度が無い。またM&Aは近年こそ活発になりつつあるが戦略的に仕掛けている企業も少ない。資金調達の手法は、金融機関から融資を受ける取り組みもあれば、株式で資金調達する手法もある。しかし株式を活用したエクイティファイナンスの醍醐味は、資金調達目的に加えて、起業家、経営陣、従業員、投資家、買収候補先、取引先を強烈にモチベートさせる経済的なインセンティブの側面も忘れてはいけない。

このインセンティブを取り入れた企業とそうでは無い企業の比較は、三輪車で漕いでいるそばを911で爆速するくらいの違いを発揮すると思う。実際、米国ではVCの投資額はもちろんのこと、未上場企業を買収する目的で設立されたペーパーカンパニーを上場させ、そのSPACを活用したM&Aも盛んだ。ここにも強烈なインセンティブがバックに潜んでいるのだ。そして、日を追う事に新しいファイナンス手法も生み出され、進化が止まらない。

これは何らかのマネーゲームに見えるかもしれないが、成長したスタートアップは、上場した元スタートアップやM&Aでイグジットしたスタートアップの役員が手に入れた資金で、新たにスタートアップを起こし（シリアルアントレプレナー）、あるいはエンジェル投資家やアントレプレナーのメンターになりベンチャーにおけるイノベーションを加速するエコシステムの源泉になっている。

この急速なスタートアップの成長、M&Aによる出口における資金回収は、投資家の期待利回りを向上させることにもつながり、VCなどのファンドにさらに資金を集める仕組みにもつながる。そして投資額も巨大化しているのだ。本来スタートアップの成長はすべて将来の話。何の確実性も存在しない期待のみの世界だ。スタートアップの時価総額も将来の期待キャッシュフローを現在価値に割り引いた金額に過ぎず、あるいみ虚構で、極めて自由な市場で、個々人の欲望と期待が交錯する世界だ。

国内では、このような不確実な世界に政府が介入し、税制を優遇し、コントロールしようとしている。しかしナンセンスだ。そもそも不確実な世界を確実にコントロールできると思う発想がのっけから間違っているのだ。そのために、将来のとてつもないインセンティブをベースに事業を爆速させる仕組みがファイナンスの手法にはあるのだ。

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※本ページは誠新産業様向けページです。

ワークショップに参加するメンバで、戦略立案に関する知識や経験に不安を感じる方は、以下の動画を参照ください。視聴は任意です。

【戦略思考の基礎】
戦略思考（34分）
全社戦略（26分）
成長戦略（38分）
基本戦略（36分）
環境分析（35分）
戦略立案（21分）

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早嶋です。

運とリスク

一定の事業は、あるタイミングで、ある業界に、何らかのきっかけを持って開始することでチャンスを掴む。同じタイミングで、同じ業界に参入する可能性がある組織は多数ある。しかし、取り組むか、取り組まないかの意思決定は組織によって異なる。そして組織の努力によって一定の成果を出すこともあるが、たまたまそのタイミングでその業界に参入したことで達成できた成果として考えることもできる。

成功した組織を、成功した後に観察し、関係者に話を聞き、調査をすると、成すべくして成功したように勘違いしてしまう。しかし、成功した組織の最も素晴らしい取り組みは、早いタイミングで、その業界に入って、その事業をスタートしたことのようにも思える。そして、そのタイミングは、意図的に戦略的に計算された結果ではなく、もっぱら偶然という表現の方がフィットするケースが多いのだ。

事業の成功＝運と言いたいわけではない。一方で、運と表現した方が成功要因を説明することが簡単な場合も多々あるのだ。この解釈を持つことができれば、他人の芝を青く捉えず、どこにでもチャンスは転がっているという思想を持てる。

環境分析をする際、マクロの視点とミクロの視点から事業チャンスを分析する。自分たちのリソースを活用して、あるいはゼロベースで取り組め成果を出す領域を選定する。ある組織にはチャンスに見える業界も、別の組織には脅威となる。誰もが同じ物差しがあるわけではない。考え方の基準や判断基軸は千差万別なので、結局、その事業に参入するか否かの判断は戦略的に見えても、他の組織からすると合理性が乏しいのだ。

成功した組織は、その参入後も、継続的に、その業界のペインを解消すべくワークし続けていることだ。チャンスを掴み、信念を持って取り組んだ結果、成功がたまたま舞い込んでいる。事業における再現性は、じつは偶然や運の部分も無視できない。だれも神様ではないので確実に正確に知ることもでいない。個別の事例を研究して法則を見出し再現することは机上の作業でできても、現場では大変なのだ。

ここからの学びは、どのようなことでも、見方によっては良いし、悪いのだ。そう実は良くも悪くもないのだ。この視点を持つことができれば、成功しても、失敗しても、冷静に客観的に分析して判断ができる。成功と失敗には運とリスクが介在しており、運とリスクは紙一重なのだ。

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早嶋です。

投資の仕方や意思決定の仕方は皆異なる。人は基本的に同じではなく違う。世代も、育った環境も、地域も文化も食生活も全て違う。結果、人は他人と異なる知識と経験と素養を持つ。考え方が異なることが当たり前だ。

知識は学習によって補うことができるが、個々人が生きた中の体験は、間接的な学びよりはるかに説得力がある。従い、投資に対しての考え方やスタンスも異なるのだ。

一方で、自分の経験をベースに議論を進めると、その考えが自分の中でマジョリティになる。当然だ。強烈な説得力の中で他を知ることが無いからだ。しかし仮に人口が80億人だとしたら、個人の考えは誤差だ。同じ知的レベルであっても、この母数を考えると投資に関する考え方が大きく異なって然りだ。

整理すると、我々は個々人の体験に基づき、異なる視点をとして物事を判断する。結局、誰も世の中の事業の仕組みを完全に理解できていない。無数に存在する仕組みの中でごく僅かな部分しか経験できないからだ。

一方で、判断をする際の傾向地は少しは分かりつつある。一つはいつ生まれたかだ。個々人が生涯にわたる投資判断は、その人がどんな時代に生まれたか、そしてその時代に経験した取組に左右されるという。

インフレ率が高い時代に育った人は、その後の人生で株式に投資する額が多くなる。今の50から60代前半のバブル世代は、いまのZ世代と比較するとお金に対しての考え方や使い方が明らかに異なる。豊かで快適な生活を求め、Z世代から考えると大盤振る舞いする豪快な投資をしている用に見えるはずだ。

1990年代後半から2012年頃に生まれたZ世代は、世の中（少なくとも国内）の目まぐるしい経済変化を体験していない。はじめからインフラが整い、貧富のさが少ない。そんな中で特段努力しても報われない。そのような思考が投資判断に影響するのだ。

更に、投資判断において面白い側面がある。人は、経験に加えて投資判断を下す際に、その時点で得た情報を自分の世界観に取り込み正当化することだ。FBから日々流れるエセ情報でも、確実な筋から得られた情報でも、当人には関係ない。独自の世界観で判断を下し、自分の中のストーリーに埋め込んで自分自身を納得させるのだ。

少し話を飛躍させよう。結果、我々は経済的な判断が苦手だと考えても良い。その理由を別の視点でみると歴史が浅いことに気がつく。お金は昔からあったが、世界で初めての通貨制度は紀元前600年頃。現在トルコのリュディア、アリュアッテス王がつくったとされる。しかし、投資という概念はこの時間軸でみるとごく最近だ。

老後をゆとりを持って生活するという概念は2世代前頃からで、第二次世界大戦迄は、基本的に多くの人が死ぬまで働いていた。老後の人生を豊かにはじめる投資判断も、学資ローンを受けてその後の人生を考える判断も、投資家から資金調達をしてベンチャー企業を行う判断も、極めて歴史が浅いのだ。

歴史が蓄積されたものではないので、個々人の中で合理化されるストーリーが正しく思うのだ。投資というお金のゲームは新しく、皆がおかしなことをしている。20年から50年程度の経験しかない金融システムに対して、独自の経験に基づき、その時々の意味に自分の判断基軸を交えて合理化しているだけなのだ。

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早嶋です。

出張先でドーミーインを探すことが多々ある。仕事仲間がいつもドーミーインを予約していた。なんでまた、そんなホテルを推すのか、モノは試しに宿泊したのが始まりだった。なるほど、はまる。

基本、出張先のホテルは2つに分けている。しばらく滞在して、ホテルのロビーでの打ち合わせが必要な場合と、ただ泊る場として使う場合。前者は、ホテルはランクが上がり、後者は、快適、清潔、便立地であれば狭くてもどうでもよいと思っている。

時にはアパホテルだったが、価格が需要によって変動するので、その場所を確保する必要性がない場合はスルーだ。他のビジネスホテルは、都内の地下鉄系、JR系、独立系と諸々似たようなコンセプトでどこでも良く差を感じない。

が、ドーミーインはなんか違う。

北海道から長崎まで90拠点以上の宿泊施設を運営する同社。他のビジネスホテルと異なる差別化ポイントが複数あるのだ。

・ロビーでのコーヒーサービス（機械セルフで無料飲みほ）
・充実した洗濯機（使ったことないが）
・天然温泉の大浴場とサウナ
・湯上りのアイスクリーム
・夜食に名物夜鳴きそば（もちろん無料）
・時間帯によって、乳酸菌飲料の提供
・宿泊世代を意識した充実漫画本コーナー

そして、何よりも朝食だ。どの拠点に行っても、ご当地を意識した朝食ブッフェを楽しめる。宿泊金額から考えるとバリューだ。たとえ、一泊の仕事でも、ご当地の名物は朝食会場で一通り食べることができて、なんちゃってでもその雰囲気を楽しめる。

ドーミーインを展開する共立メンテナンスは、学生寮や社員寮の運営事業を母体とする。基本的に、宿泊して終わりではなく、一定期間そのエリアで過ごす学生や社会人に対して生活全般を提供してきた。つまり常にリトルハイアにフォーカスしているのだ。

ビジネスホテルは、アパホテルの事例でも紹介した通り、一見さんを相手にする事業というよりは、そのエリアで不定期に宿泊するリピーターの心をつかむのがカギになる。そのためビックハイアの満足を獲得するよりも、リトルハイアにフォーカスすることがとても大切だと思う。

ドーミーインは宿泊顧客に対して、「第二の我が家」を価値として提供すると聴く。宿泊事業のマネジメントには、特定の状況における「顧客のあったらいいな」を追求し、宿泊サービスを日々改善しているのだ。

例えば、
・シャレオツの間接照明ではなく、天井設置のシーリング照明
ターゲット層は、日本的な庶民文化で育った層、やっぱりその照明が家のようでくつろげるのだ。

・ベットメイキングは高級ホテルと異なり、足を自由に動かせるかけ布団風のデュベスタイル
ベットメイキングの後に、毎回布団をつかんで足を引っ張って、布団とベットを離して、足を開放させる動作が不要だ。こちらのほうがやっぱりくつろげるのだろう。

・館内のパジャマはパンツと上着が別々のタイプ
・スリッパで館内を移動できるように、若干立派なスリッパ

要は、チェックインの後に、パジャマに着替えて、風呂やサウナで汗を流し、そのあともスリッパで館内を自由に移動できる空間を提供したのだ。もちろん、この層にハマらない顧客は度外視しているだろう。特定の顧客をターゲットにしているのだ。

差異化のポイントは、他社と異なる違いを作ること。つまりベターの戦いではなく、ディファレントの提供だ。そのことをよく研究しているのか、改善のマネジメントも独自の手法を持つ。通常視察は、他社のライバル店の宿やホテルを見に行く言葉をさすが、同社は違う。他の自社店舗を見に行くことを視察と表現するのだ。

各地で行われる会議の前に、マネジメントは必ず前泊で自社の他の管轄のホテルに宿泊する。そして風呂、サウナ、アイス、夜鳴きそば、朝食など、すべてのコンテンツを満喫し顧客として体験する。同時に、部屋の中では、ちょっとした仕事をして、電源や照明、部屋の備品などを顧客目線で確認する。そこからのインサイトをベースに次の「あったらいいな」を提案する。

ドーミーインのように全国で90以上の宿泊施設を展開する場合、自社サービスを徹底的に調べて特定の顧客層の立場でn=1分析を地道にくりかえすことには意味があるのだ。このn=1分析は、何もホテルの支配人だけの取り組みではない。副支配人、一般社員も含めて日々顧客目線でサービスを追求しているそうだ。そのチャンスは毎月の月例で、自由に気づきやインサイトを発言提案する心理的に安全な場が確保されている。なるはや提案の場合は、マネジメントや部長職に部下から直電があり、提案されることもあるという。

以下、社員やワイガヤでやってみよう的に開始された取組の例だ。

・池袋はアニメの生地ということで大浴場のBGMにアニソンを起用している。
・御殿場のドーミーインは一般顧客の利用が多く個別サウナの提供や部屋から愛車を愛でる部屋などを展開する。
・調べていくとご当地グルメの朝食も各現場が工夫して提供しているという。
・青森のドーミーインでは地元の作家とコラボしてサウナソングを作った、これが評判で他にも展開する計画を持つ。

ナショナルブランドでありながら、ご当地感がたんまりあるドーミーイン。同社のマネジメントは、インディーズ的な感覚を残しつつ、ナショナルブランドとしての展開をする。常に、特定の顧客のあったらいいなを考えて現場でテストを繰り返す。

まさに、顧客のジョブの解決を日々行う企業のぐっとな事例だと思う。

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本動画は、プラネットのDOJO参加者向けの動画です。

事前動画　Day1（問題解決と概念化）
論理思考の基礎_概論（15分）
論理思考の基礎_問題の定義（10分）
論理思考の基礎_ゼロベース(24分)
論理思考の基礎_MECE（21分）
考える道具_Whatツリー（12分）

事前動画　Day2（分解・分ける）
問題解決の基本_流れと事例（19分）
問題解決の基本_問題の特定（11分）
問題解決の基本_課題の発見（14分）
論理思考の基礎_仮説 (16分)
考える道具_Whyツリー（11分）

事前動画　Day3（分解・分ける・集約・まとめる）
問題解決の基本_解決策の方向性（11分）
考える道具_Howツリー（15分）
考える道具_グルーピング（13分）

事前動画　Day4（選択）
考える道具_マトリクス（16分）

事前動画　Day5（計画）
問題解決の基本_計画策定(8分)
問題解決の基本_整理(7分)
考える道具_プロセス（　21分）

早嶋聡史の関連事業
・戦略策定と実行支援はビズ・ナビ＆カンパニー
・M&Aの実務はビザイン
・M&Aアドバイザーの教育機関は日本M&Aアドバイザー協会
・スイス高級時計のParris DaCosta Hayashima

著書の購入
実践「ジョブ理論」
「M&A実務のプロセスとポイント<第2版>」
「ドラッカーが教える問題解決のセオリー」

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今月のテーマは「人生100年時代の働き方」です。ちょうど新社会人の方々が新しい門出を迎え、街で多くのフレッシュな社会人を見かける頃です。満開の桜とともに、清々しくさわやかな風を感じます。フレッシュな人もそうでない人(笑)も、将来の働き方を考えるきっかけになればと思います。

さて、新社会人の方々は、これからあと何年働くことになるのでしょう？今、働き始めたばかりなのに「先のことはわかりません」と思われるかもしれません。しかし、人生100年時代と言われる昨今では、定年という概念もなくなるかもしれません。つまり死ぬまで働き続ける世の中ということです。

これまでは、人生を80歳と考えた場合のライフステージを最初の20年間を教育、次の40年間を仕事、最後の20年間を老後と分けていました。老後、つまりビジネスを終えた後の期間は20年間です。
それに対し、人生100年時代では教育と仕事の期間は同じでも、その後の老後の期間が40年になります。この長く伸びた老後40年をどのように過ごすことになるのでしょうか。

以前は新入社員として入社した会社に定年（60歳もしくは65歳）まで勤め上げ、老後は退職金と年金で穏やかに余生を過ごすのが一般的でした。しかし人生100年時代では伸びた老後にかかるお金を工面しなければなりません。生活費、医療費、介護費、趣味のお金、旅行やグルメ、孫へのお小遣い等々、お金のかかることはいっぱいあります。

そうなると、これまでより長く働く必要があるでしょうし、働き方や働く環境、条件も多様化するでしょう。またよりお金を稼ぐために自分の能力を高めそれを活かす働き方や、自分の興味や趣味を活かした働き口を探す、若いうちから将来を見据えスキルを磨いたり副業をおこなっておく、ことなどが必要となってくるでしょう。

長くなった老後ではお金だけではなく、やりがいや社会貢献、コミュニティーを重視した働き方もひとつの選択肢となるでしょう。そういう意味ではボランティア活動も大きな意味では働くことと言えるかもしれません。

そのように考えた時、これからの働き方、生き方というものは、当然一括りにすることはできず、自分らしく生き生きと過ごしていくことができるかを判断基準にする必要があるのではないでしょうか。今から将来を見据え、長い老後をどのように過ごしたいのか、自分らしい人生100年を過ごすためには何を準備しておかなければならないのか、このスタートの時期に新社会人もそうでない社会人も考えてみるのはいかがでしょう。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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