ノート言える人は仕事が出来る。何かの本でドラッカーがこのような記述を書いていました。

闇雲に全ての仕事を引き受けることは、結果的にその人の可能性を潰すことになります。全てのプロジェクトが中途半端になり、本来の結果が発揮できなくなります。

断ったら悪いなと思う気持ちによって、本来は成功していたはずの仕事がうまく行かず、結果、クライアントに迷惑をかけ顧客価値を低下させてしまいます。

全てにおいてトレードオフがあり、何が大切なものなのかを常に考えて見極めることが大切です。

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PCに例えて人間を表すと、例えば

マインド・・OS
思考と行動・・ソフト

となるでしょうか。

どんなに素晴らしい思考の仕方や行動の仕方があったとしても、結局はマインドとしてのOSがしっかりとしていないと動かないということです。すなわち、何かを始めるときや、新しく取り組むときに、How的な話題を徹底しても意味がうすくなるのです。先ずは、Why的ななぜやるのか、その大義名分などをしっかりと共有しなければならないと思います。

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あらゆる生産手段のうち、人的資源ほど効率の悪いものはない。この人的資源の活用に成功したわずかな企業が、生産性と産出量の飛躍的向上を実現する。
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これは経営資源の中の一つ、人的資源に対してのドラッカーの考えです。ドラッカーは人としての資源というように、人的資源をあえて資源としての人と捉えないようにすることの重要性を説いています。

それは、モノや機械と違って、スイッチを押すと動くというものではなく、人はその人本人が理解して、納得して初めて行動に移ります。

その人が納得する、理解する。そのベースとなるのが思考以上にマインドになるのではないかという仮説。それが上記のPCとソフトに例えた話です。PCと同じように素晴らしいソフトは基本となるOSがあってこそ機能するのです。

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新しいことを始めたり、個人で責任をもって何かに取り組む場合、やめるという選択肢を持つことは良いことです。

成功の秘訣は継続することで、諦めないことも重要です。が、圧倒的に不利な状況を常に整理しながら他の選択肢を考えた上での継続と、やみくもに周りが見えなくなっている状態での継続への執念は意味がことなります。ポイントは、考えを極端に持ち、他の可能性を考えず取り組むことは危険だというこことです。

日本的な発想では、やめることと、失敗することが同義になっている部分があります。成功の秘訣など、様々な人が多く語ってきた言葉が脳裏をよぎり、失敗のレッテルを勝手に貼っている感は否めないでしょう。

サンクコストも辞めにくい理由の一つです。何かに取り組んで来た時間やお金など、総合的なコストが勿体無く、だったらもう少し続けたほうが良いという考え方です。経済学ではサンクコストの誤謬と言われる有名な話ですが、こちらは機会コストを考える発想を取り除きます。

継続せずにやめた場合、別のことにコストを費やすことが可能です。そこで新たに発生する価値は、通常、やめるという発想がなければ考えることもありません。

我々の資源は有限であるため、何に費やすかによって、今後の将来が変わるのであれば、より良い方向に資源を投資することが良いことです。が、闇雲に一つのことだけ、あるいは考えず、選択肢を持たずに取り組んでしまうと、やめることを悪のようにしてしまい、その本質を考えなくなるのです。

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後継者問題が後を絶たない。が、ことの本質は後継者がいないことではなく、起業した時、あるいは、その会社を引き継いだ時にトップがその会社の、あるいは自身の出口戦略を持っていなかったことだと思う。

会社はgoing concernということで永続的な機関です。従って、人の寿命よりも会社の寿命がはるかにながい、というのが理屈上の解釈です。ということは経営者の使命として必ず、その会社を継続させるのであればトップがその会社を離れた後に会社をどうするかを始めるときに決めておくことは大切です。

出口のオプションは驚くほど明確です。

１．親族に引き継ぐ
　配偶者
　子供
　他の血縁
２．社内に引継
　従業員に引き継ぐ
　管理者に引き継ぐ
３．社外に引き継ぐ
４．会社をたたむ

どのオプションをとっても正解です。が、どのオプションを取るにせよ、予め準備をシて置かなければ急に実現できません。

１．親族に引き継ぐ場合、自分の配偶者や子供や他の血縁に対してそれなりの帝王教育をしておくことが重要です。

２．社内に引き継ぐ場合も、予め候補を決めて、それなりの教育や経験を積ませておくことが大切です。当然、他のステークホルダーに対してのネットワークを共有したり、新たな人脈を構築させることも大切です。

３．社外に対しても、どのような企業が理想なのか、予めリサーチをシておき、時間をかけて交渉しておく必要があります。そうしなければ足元を見られ良い条件は引き出せないでしょう。

４。会社をたたむ場合も、本人、社員、クライアント、地域に取ってインパクトが少なくなるように予め準備が必要です。起業よりも廃業や清算が圧倒的にコストが掛かります。

ということで、始めるときに出口のことを考えている、あるいはその準備をしている企業は後継者に悩むという必要がなくなるのです。が今の日本の経営者の平均年齢が６１歳であることを考えると、結構、時既に遅し感はあります。

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独立して食べるために行うことは、フィーを取ることを考える前に、自分が提供している何が価値があるかを考えることだと思います。その価値は万人受けする必要はなく、対象の方がお金を払ってでも欲しいサービスであることが大切です。

その時に、提供側としては、その商品に自分自身が自信を持つことが大切です。

コンサルという商売は資格がありません。コンサルの経験があるからと言って独立開業してすぐに儲かる商売ではありません。独立して稼ぐためには、マーケティングリスク、プロダクトリスク、ファイナンスリスクを追う必要があるからです。

例えば自分自身を商品として売り込んだ時に、誰に対して、どのように自分の価値を提供するかの販促はコンサルファームにいるときは学べないし経験できません。ので、先ずは販促活動や営業活動にもがき苦しみます。

例えば自分自身が価値だと思っているものを対象の顧客が欲するように商品化することも結構たいへんです。大手ファームにいれば、全てを自分で行っている気になっても実は様々なことを組織で分担して行っています。本当に自分が提供できることはなにか、それを絞込、かつ、顧客に取って有益なものを提供することは案外むずかしい作業です。

更に、独立開業した瞬間からコストが発生します。考える作業であれ、営業する作業であれ、時間を消費することは全てコストです。仮に１円も経費をかけないでも、本来は稼げるはずのお金を稼げていないのだからコストが発生しています。従って独立してすぐに食べられると考えるのではなく、最悪１円もお金が入ってこなくても半年は行きられる環境や資金を準備していることは大切なことだと思います。

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コブラは猛毒を持つ蛇で知られていて、インドのある地域ではコブラの駆逐を進めるために報奨金をかけました。一匹殺したコブラを持って来た人に対してお金を払うという仕組みです。結果、コブラは減るどころか増えたのです。理由は、コブラを殺して儲かることを知った人が簡単にコブラを殺せるようにと養殖を始めたのです。

このように意図する目的と全く異なる効果を生むこと、逆に悪い方向に進むことをコブラ効果と呼びます。提供側が考えた思惑と全く異なる結果を生むのです。コブラ効果、日本の自治体でも観察できます。

例えばコブラと似た話にイノシシに懸賞金をかけた自治体の事例です。ある自治体では殺した写真を提出すると、その数に応じて報奨金を出すことでイノシシの撲滅に力を入れました。ある自治体では殺したイノシシのしっぽを持参することで報奨金を渡していました。蓋をあけると隣の自治体でイノシシを殺して写真を取って報奨金をもらい、今度はしっぽを切って別の自治体に提出してお金をもらう。このような方々が何人か出てきたのです。

今度はその行動を防ぐために、殺したイノシシを回収するということを進めましたが、そのうち報奨金が払えなくなり買い取る額を決めてしまいました。しかし、額は予算ありきで、果たしてそのことがイノシシ自体を減少させることにつながるのかという本来の目的を議論されることがなくなります。そして予算ありきで毎年決まったイノシシの予算を取るだけになるのです。

別の事例です。ゴミの減量を進める目的でごみ処理を無料から有料にしました。その結果、山間部でのゴミの不法投棄やゴミ屋敷の増加、そしてお店に対してのゴミの不法投棄が増えた事例もあります。

コブラ効果とは少し違いますが、住民からのクレームも同じような減少を観察できます。ある生活道路の側溝が整備されていなくて危険な状態だったので整備の要請が住民からありました。側溝を整備するときに道端にあった電信柱や障害物を邪魔だったので移設します。結果、道の見通しが良くなり、逆にスピードを出す車が増加したのです。そしてまた住民からのクレームが増えたのです。

大切なことは、行動を起こす前にどのような影響が起こるのかということを対象となる人以外にも思考を張り巡らせることです。我々はひとつのことにフォーカスして他が見えなくなります。そんな時、コブラ効果を意識することは、一度思考を発散させるおまじないになることでしょう。

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アイデアを出す、課題を解決する、何かを考える。

ものの本で言われることはゼロベースということ。これに関して最も簡単なことは子どものように考えることです。我々は年を重ねることでいろいろな先入観や固定観念を持っていくようになります。そして、それが多くの場合、無意識に自分に定着しています。普段は何かを考えたり判断するときに、それらがベースで無意識に取捨選択を行っている。従って、多くの場合、考える前からある程度の方向性が決まっているのです。

子どものように考える。これはものごとのありのままを見ていこう。ということです。息子と遊んでいて常に思います。彼らは定説がありません。常識という色眼鏡を使わないため純粋に世の中の成り立ちについて、その仕組について、興味本位で観察しています。あたかも彼らの仕事は世の中の仕組みや日常を理解するかのごとく。

しかし、そこには普段から我々が当たり前だと思っていることに、限りなく何度となく質問をしてきます。そのことに本気で考えて見ると多くの気付きがでてくる。

我々が見ている方向と全く異なる方向から何かを観察して、そのことをストレートに表現する。ボキャブラリーが少ない分、単純明快。

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１９８５年にマイクロソフトのウィンドーズバージョンゼロがリリースされ、１０年後の１９９５年はウィンドーズ９５が発売。パソコンが企業の中に普及し始め、全てのやりとりが徐々にPCになっていく。

２０００年には企業の中では一人１台が基本になり、それまでの仕事の流れが大きく変わり始める。２００７年ころよりスマフォンやスマートパッドなどのスマートデバイスが世の中に普及し始めデータはクラウドに置かれ、アプリやサービスも何もかもを意識せずに活用できるようになる。

今はクラウドの環境を活用してその世界で一流クラスの能力を持つ人員をパートタイムで切り出して仕事をすることも可能になっている。加えて、ソフトの作成もハードの作成もネット環境で指示ができる能力さえあれば自由にできる時代。

そんななかで組織構造の変化が追いついていないように感じる。これだけ自由に仕事を進めることができたら、これまでのようにいくつかの仕事を分業するよりも、一人の、あるいは数人の人間が全体を企画してあとは、それ専門のチームにお願いするような仕事のスタイルがもっと増えても良いのではと思う。

大企業は、専門のスタッフをそれぞれ持っていましたが、国内の仕事環境が成長からステイ、ダウンになると、その専門スタッフを賄う仕事ができません。だからと言って、そのスタッフは他の仕事をアウトソーズするわけにはいかず、適材適所が実現されずに、別の仕事をしぶしぶ行う。

一方、早くからその状況に気がついた企業は、自分たちのバリューチェーンを見直し、得意なところにフォーカスして、苦手な部分や収益を上げにくい部分は一部あるいは全部を切り出してアウトソーズするようになる。昔は通信や物流のコストが高く自由にコミュニケーションが取れませんでしたが今はある程度自由にできるため一つの組織で全てを完結させる理由もさほどなくなる。

結果、専門的な仕事を国内外から集めて行うようになるため、より専門的な人材があつまり、効率も質も高まる。大きな組織が自前で全てを行うよりも安く質が高くそして早く外注できるようになってきました。

従って規模の大きな組織や資本の大きな組織で、自社のバリューチェーンにメスを早い段階で入れたか入れないかは現在の明暗を大きく分けています。成長スピードでは、一桁も二桁も違うくらいの差が付いているのです。

はじめから小さな組織は、そのようなスタッフがいなかったが、クラウドやネットの仕組みを活用して優秀な人材を都度都度確保できることを知っているので、企画や一部の得意な部分に仕事をフォーカスして収益をあげられる仕組みができてくる。規模が小さい、あるいは新規的な取り組み、テストマーケティングなど、これまで費用がかかりすぎて躊躇していた分野の仕事が比較的現実的な範囲で可能になりました。

そうなると大企業が継続的にイノベーションを行うためにはより専門的な人材が分業するのではなく、全体の構造を捉えて、大きな視点を持った取り組みが必要になります。そして従来の大企業でこれらの仕事ができなくなれば、大量生産といった規模の経済に徹していかないと価値を見いだせなくなります。

また、優秀な個人や組織はスピンアウトして、ここの強みのみを商品として提供する役割に徹することでイノベーションを継続的にリードし続けることが可能になります。

実際、上記のような変化は身近で観察できます。従来通り大企業は安定しているという思想のもと何も努力しない方の時給はどんどん下がって行くでしょう。

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昨日、撮影の撮り直しを行いました。企業研修の事前学習用途の教材です。初回の撮影と違い、細かな発音の仕方や正しい日本語を意識して望むと、今度は、普段話しをしているコンテンツや伝え方や全体の流れ、そしてジェスチャーが自分の中でうまくいかないように思えます。

人はひとつのことを強く意識し始めると、他のことがうまく調整できなくなる人間だということを改めて感じました。映像を撮ってもらっている時に、そのようなことを考えながら全体の流れを考え、撮り直し部分の前後を思い出しつなげるイメージを持って話す。

はじめは難しいというイメージを持っていました。そのイメージのままではやはり自分のなかでしっくりこない。そこで、次第に自分は出来るというイメージを持ち、うまく再撮影できた自分をイメージしてあたかもその方を演じるように話しました。結果、OK。

ウルトラマラソンやトレイルランニングの大会に出ている時も同じです。完走してゴールした後のイメージを強く持ち、苦しいのは当たり前、でも動き続けているイメージが常に持てた時は、それなりの成果を出せています。一方、50kmの折り返しの関門あたりでリタイアするイメージを持ってしまうと、それが英断だということをグリグリ考え始めて足が止まります。

全てにおいて、自分の中で準備ができたら、あとは達成するイメージや達成していくイメージを強く持つことは、何らかの形で脳に影響を与え、それが直接行動に影響を与えているものだと思います。

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クリニックを展開しているドクター兼、院長は自分の役割を「スタッフのモチベーションを下げないこと」と断言。もちろん、経営管理や技術指導、そして自らアカウントを持って治療をすることは大前提として。

クリニックは19症以下の病院で、ドクター１人では成り立たない。そのため、スタッフの役割が非常に重要で、小さい箱が故に、スタッフの接遇や取り組みがダイレクトに患者さんに伝わる。それを良く理解されているドクターならではの発想だと思うが、真理を付いている。

兄は、不動産関連のマネジメントをしている。マネジメントで苦しんでいる時こそ、部下やチームに対して最も面白い、美味しい仕事を振り分けている。そして最も誰もやらないような嫌な仕事を自分が行うと。チームで同じ方向を向いて仕事をし、その成果はチームとマネジメントにくる。チームがどんよりしていては目標達成のモチベーションも下がってくる。そこで彼が考えた手法だ。シンプルだが深い。

共通することは、人を資源として捉えるのではなく、人としての資源と捉えることだ。機械やモノの資源はスイッチを押せば仕様通りに機能する。しかし人は違う。行うか行わないかの判断は相手である意思を持つ人間が行うからだ。理解していても行わない組織がいたらそれはマネジメントを行う上で最悪だ。その原因の一つはやる気。

従って、マネジメントのトップが常にスタッフやチームや部下のモチベーションを管理することは重要な仕事の一つとして捉えることは非常に大切なことなのだ。

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