伝統的な考え方に『頑張る』がある。一生懸命に努力してリターンを得るというもの。しかし、ここまで市場経済が冷え込んで労働の対価が直接資本に還元されない現在は、その方針だけではうまくいかない。時に頑張らないことも重要。

例えば、一生懸命にモノを作り、売れ残ってもまた作る。製造業や農業などでもこの取組はよく観察されるが、この作戦が続くのは、経済環境が好調の時で市場が拡大し需要が供給よりも多い時。それ以外の時は頑張って一生懸命作っても逆効果になることもある。

もし、逆張りで数を一定以上作らず、敢えて品切れ感を出すなどをすると、逆に顧客が欲しがるもの。これはまさに作らないという選択肢。たくさん作って、競合と過度な競争をするよりも、敢えて競争しないという選択肢も存在する。

仮に、やったぶんだけの成果を求めるのであれば、経済が成長しているステージに自ら動くべき。例えば、フィリピンやインドネシアなど。このような経済環境では、労働の対価が直接リターンとして如実に返ってくるので効果は高い。が、日本のように経済成長がストップしていく環境では、従来通りの手法に疑問を感じることも大切だ。

かつてのイギリスの首相、チャーチルは「成長は全ての矛盾を覆い隠す」と表現した。まさに経済が上向きの時期の話しで現在は、覆い隠されていた問題がどんどん表出している。が、それに対しては思考することで対応しなければならない側面も多々あると思う。

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米国資本の戦い方はキャッシュ・フローを最大化する。例えば、都内で流行った飲食店は、ある一定規模が見込めると判断した場合、大阪、名古屋と展開する。そして、他の地方都市にも進出する。その際、案外と次のような戦略を取る。正しいかどうかは疑問だが、世の中を観察するとこの手の戦略が目につく。

先ずは、話題にあやかって顧客の確保を行う。もちろん、ある程度の有名店やバリューがなければそもそもこの時点でNGなので、全ての店舗が導入出来るわけではない。ある程度の顧客認知が得られたらキャッシュを最大化するために味や品質レベルを落とし、キャッシュの最大化に移る。つまり、思いっきりコストダウンするのだ。

特に地方の店舗では、実際の評判と実際の品質を比較して判断を下す顧客が一定以下なので味や品質、つまり材料等を落としてもばれないと踏んでいる。並んでいる顧客のほとんどが味や細かいディテールなんてわからないだろうという考えだ。あるいはばれてもその顧客は無視しても、他のマジョリティーから出店コストを回収できるだろうという考え方だ。

仮に、競争相手が同様の商品を模倣してきたら、今度は元の品質レベルに味や素材を戻して、違いの優位性を又引き出すという戦略。うーん、いかがなものか？と思いますが、いくつかの有名店舗で実際に行使されているのを観察できる作戦です。

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グッチの経営は、2000年前後に天才肌の経営者のドメニコ・デ・ソーレとこれまた天才的なデザイナーのトム・フォードの2人体制で低迷していたブランドの再生を果たしました。

徐々にグローバルブランドとしての認知が高まり世界市場での存在感を高めていくと、世界最大のラグジュアリーコングロマリットグループであるLVMHがグッチに興味を示します。

1998年から1999年にかけてLVMHはグッチの株を買い集めます。当時の推定で14億ドル。そして株式比率が34.4%になりLVMHはグッチの筆頭株主になります。

当然の流れとしてLVMH側はシェアに応じて取締役の任命権をグッチの取締役会に主張します。対してドメニコ・デ・ソーレは新たに従業員持株制度を導入して3700万株を発行し、LVMHの持株比率を25.6%まで薄めようと企てました。いわゆるESOP（Employee Stock Ownership Plan）、もしくはPoison Billです。

これに対してLVMHは阻止するための訴訟を起こしてグッチ買収劇が泥沼化します。このストーリのメインディッシュは、フランソワ・ピノーの出現によって一気に流れがかわります。当時欧州最大であった現ケリング（当時のPPR）の会長であるフランソワ・ピノーがホワイト・ナイトの役割を担ったのです。

ピノーは当時、収益率が高いラグジュアリーブランドに興味を示していたため、デ・ソーレが水面下で持ちかけた話しに利害が一致します。結果、PPRはグッチの株を29億ドルで買い取り、持株比率を40%の筆頭株主になりました。

その後、PPRの資本参加になったデ・ソーレは数々のラグジュアリーブランドの買収を行い、グッチグループを形成したのです。

LVMHのグッチへの買収劇と裁判は長々と続けられます。最終的には2001年9月に和解しています。その内容はPPRがLVMHの出資分を高額で買い取り、かつPPRの持ち分意外に高額な配当を出すというもの。それによって、LVMHは今後グッチの経営を妨害せず法廷闘争も行わないという内容でした。

結果的にLVMHは一連の取引で6億ドルを取得した形になりグッチ経営人からするとLVMHはグリーンメーラーとして退出したのです。

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http://www.huffingtonpost.jp/2015/07/28/mitsubishi-nuclear-power-plant_n_7891612.html

三菱重工業は、2012年に納めた蒸気発生器が壊れたことで、米国の原子力発電所が廃炉になりました。そこで原発を運営する会社から現在、約9300億円の損害賠償を求められています。

こちらの進捗や詳しい情報がないので仮説になりますが、内容からすると三菱重工業の責任は逃れられないようです。

仮に、この通りの裁判になり敗訴した場合、約1兆円の現金が動きます。三菱重工は選択と集中で収益力を高めていますが、直近の純利益が1,300億から1,600億。直近のフリーキャッシュフローが1500億程度なので、9300億の賠償金はかなりの高額です。

場合によっては、更に事業の売却等を進める必要が出てくるかもしれません。販売価格が大きい商材に対して保険をかけるという発想もありますが、この手のビジネスのリスクに対しての捉え方は非常に難しいですね。

http://www.mhi.co.jp/finance/finance/highlight/index.html

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http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ03IG8_T00C15A8MM8000/

キャノンが2018年を目途に国内のデジタルカメラ生産を完全自動化する方針を発表しました。投資額は130億円。これに伴って期間工場にロボット生産などを研究開発する拠点を新たに新設する予定です。キャノンの発表では、熟練技術者の高度な技能を自動化することでコストを最大2割削減できるようです。

世の中の少子高齢化に加え、熟練工の技術承継問題に対して機械化とIA化が確実に企業に導入されるようになっています。このような動きは航空機産業や食品産業、農業など多岐にわたったところで観察できます。

キャノン：2018年を目途にデジタルカメラの生産を完全自動化。人手を1/5減らして最大2割のコストカット。
三菱重工業：米国ボーイング社の次期主力大型機向けのラインに自動化技術を新設。15%のコストカット。
三井造船：鉄板切断などで産業用ロボットを活用。生産性を30%アップ。
キューピー：箱づめやラベル貼りなどを自動化へ。
オムロン：家庭用血圧計の生産に自動化を導入。中国の生産を一部国内に移管。

とこのような流れになると、これまで人件費の安い場所に工場を設置してコストを抑える動きが、向上の設置条件が同じになったら国内に一部回帰する動きも出てくると思います。もちろん、自動車のように、全ての部品メーカーがクラスタ化―して海外に流出したものについては難しいですが、いくつかの業界に関しては、国内の工場回帰が見直されるでしょう。

しかし、どこかの自治体のように、工場誘致＝人での確保＝雇用の拡大というシナリオにはなりませんね。自治体の工場誘致合戦の考え方も変わっていくでしょうね。

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地方活性化の一環としてプレミアム商品券の導入を進めている自治体は多い。が今回のこちらの記事はひどい。導入している店舗や企業は事前に予測出来ているはずなのに。

プレミアム商品券の通常の理屈は、
１）個人が申し込みを行い、商品券を自治体等から購入
２）資金は自治体等に留保
３）個人は期間中にプレミアム商品券を使って物品を購入　
　※通用１０％以上のプレミアムがつくがお釣りがでないのでその金額よりも高額の商品を購入
４）企業は、商品券を地域の自治体や商工会議所に持ち込み換金
５）金銭的なサイトさは最大１ヶ月

つまり、当たり前ですが、企業がキャッシュ負担をしばらく行う期間があり、それが特需的な部分のお金、今回のように商品券をある期間に一気に高額の商品を買う場合、サイトさによるキャッシュアウトが予測できます。

しかし、本来はその程度のお金に対して、企業がヒーヒー言うという規模であれば募集してはいけないのでは？とも思います。確かに救済でありましょうが、一時的、その場その場しのぎの企画は、傷跡が大きくなるだけで根本的な解決にはなりません。

http://www.asahi.com/articles/ASH7Z5QQZH7ZTPJB00M.html

上記のURLの記事は、まさにこれらが背景で企業側がヒーヒーと悲鳴を上げている。

そもそも、プレミアム部分の負担は国と自治体。自治体自体に余裕があり、その地域に何らかのネームバリューや継続的な策があれば導入自体のメリットは享受できると思う。が国手動で地域で全国一律に行っても、これはバラマキに近い。消費が合ってもそれは一時的で次の消費の冷え込みを招くことになるだろう。

これまで非効率の産業や経済合理性の合わない地域を強引に引っ張ってきた結果、全国に自立できない自治ができた。ここに更に国が関与するとなると生命維持装置の限界も甚だしい。

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近年、一つの機能にフォーカスしたり、良くある商品をハイエンドに仕立てたものが目につきます。

■電卓
キャノンの電卓は、ビジネスシーンを徹底的にイメージして作っています。キータッチがなんとも良い反応をしめすとか。価格は平均1,000円から2,000円のところを強気の7,000円。

http://kaden.watch.impress.co.jp/docs/news/20150723_713046.html

電卓でハイエンドを出したのはアマダナが先駆でしょうか。電卓にデザインの考え方を込めて普通の電卓をスタイリッシュにしています。こちらはアパレルやおしゃれなお店など、直接顧客と接する場での仕様が目立ちますよね。値段は8,000円から12,000円程度
http://www.amadana.com/collection/calculator.html

■炊飯器
比較的、近年は定着してきましたが、高齢者層やDINKS層を狙った炊飯器。これは既に有名ドコロ5社が出揃っていますのでマーケットのカテゴリとしては定着していますね。炊飯器の価格帯が2万から3万円程度のところを高級機種は軒並み10万円代です。
http://www.rakuten.ne.jp/gold/joshinweb/sp/201310suihanki/

■扇風機
今でこそ、東芝やパナソニックもDCモーターでせめて来ていますが、元祖はバルミューダやダイソンでしょうか。超コモディティだった扇風機に風を徹底的に研究したベンチャー企業が大企業に葉っぱをかけている構図。近年のとれんどでしょうね。
http://monomania.sblo.jp/article/57305036.html

■トースター
先日、購入しましたがトースター。やってくれたのはバルミューダ。市販のパンをいかに美味しくトーストするか。研究は美味しいトーストを科学的に分析することから始まりました。美味しさの定義とはなんぞや？そして、その焼き加減を再現するためにデジタルで温度を制御する。そしてポイントは焦げないでカリカリかんを出すためにある程度の湿度が必要なことに気が付き商品化しています。来年あたりは有名ドコロが模倣品を出すでしょうね。
http://magazine.kakaku.com/mag/woman/kaden/id=2234/

■歯ブラシ
ミソカ。30を漢字で書くと三十日。1ヶ月に1回交換するというコンセプトを名前に冠した高級歯ブラシ。1本1,000円です。歯ブラシにもちゃんと高級品はあります。最近はブラシの量を増やした歯ブラシなど、高級をうたった歯ブラシが徐々にではありますが市場にでてきていますね。
http://www.misoka.jp

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大企業の経営者で引き際が悪いと感じることがあります。社長業をやめたかと思うと新たに会長職に就き、院政をしく。大役を果たした後は、外部の外郭団体や要職について一定の圧力と権力を誇示しながら元いた古巣をコントロールする。なんだかなぁと。なぜ、そこまでするのでしょうか。

超勝手な仮説ですが、日本の役員報酬が低いことが一つあるのでは無いでしょうか。ある一定規模の売上や資本を持つ企業であっても日本の役員報酬は他の国々と比較して総じて低いです。

参照：http://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2015fy/000134.pdf

もし、役員に付いている時期に十分な報酬を得ていたら、後は業界から退いて自由にしたいことをすることも可能です。本当に志があり、業界やその会社のために何かをしたいのであれば、ある年齢以降はボランティアに近くても良いのではないかと思います。

あるいは、役員時代に手にした資産をベースに自らビジネスエンジェルとなって経営のノウハウと資金を若い将来のある経営者に投資するような活動もできます。もちろん、これまでの経験を活かして全く違う組織を構築しての起業だって可能です。こちらの活動がよっぽど世の中に価値をもたらすとおもいます。

逆に言えば、大企業の役員以上の報酬は完全に業績に連動させるというのもありです。ベースとしての給与とインセンティブの部分を明確にわけて、利益や業績に連動した支払いをするのももっと積極的に議論する。

1970年代、80年代にビジネスのベースを構築した企業は、過去に構築したビジネスモデルにしがみつき新しい事業の投資を行いません。成熟する事業に見切りをつけることなくいつまでもしがみついている感を受け、実際はその業界をさせている中小企業に大きなしわ寄せが来ています。

大企業にとって成熟した縮小する業界はきっぱりと切り離して新しい分野への参入を果たすなどの活動をもっと行ってもよいと感じます。ある意味、事業や社員や顧客を大事にしすぎる部分があり、逆にそれが大企業病というやっかいな症状を産んでいるように思います。

意思決定や経営のスピードが遅いのも、報酬がある程度安定しすぎていて、成果に連動していない部分が一部原因としてあるのでは無いかと思います。もちろん、お金は全てではなく一部ですが、その方を評価する指標になることは間違いないです。敢えて、報酬という切り口で記述しました。

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堀場製作所の創業者が亡くなられた。学生ベンチャーの草分け的な存在で、同じ時期に志を共にした方々や時代は違えど堀場氏の考え方に共感した方々は多かったと思います。

印象的なことは、継承に対しての考え方です。「人生の能力・知力・経験・体力は全部を掛け合わせて40代がピークであり、50代になるとそれが落ちてきてしまう。そこで50歳になったら経営者を退き、後継者（現役）は40代がいい」という持論をお持ちで、実際に1978年、53歳の若さで代表取締役社長を辞し一線を退いています。

日本の経営者の平均年齢は61歳。承継するタイミングはその7、8年後の68歳前後が平均値です。どう考えても高齢ですよね。中には高齢であっても実力を発揮し続ける方もいます。しかし、あまりにも長く会社に居続けると、若い方のチャンスを潰すことも考えられます。むしろ、堀場さんのように一線を離れて若い人に任せ、別の人生を歩むという選択肢も素敵だと思います。

現在、およそ400万社程度ある日本の企業の5%程度、およそ20万社が毎年廃業しています（ちなみに5%の20万社程度が毎年生まれている）。そのうちの実に3割の7万社程度が後継者不在による廃業です。これは不思議な現象だと私は思います。合理的に考えて会社と自分の寿命は会社が長いはずです。であれば社長業を始めた頃から引退して誰に継承させるのか、どのような形で事業を渡すのかを考えることが当たり前だからです。

ですが、実際の多くの経営者は自分の引退のことどころか、どのように会社を継承していくかを多く考えていません。従って60過ぎてから急に承継のことを考え始めるのです。

オプションは4つしかありません。
１）親族内に承継する
２）親族外に承継する
　１、社員
　２、社外
３）清算

１）親族内に承継した場合も、基本的に経営者がいなくなれば、経営は承継した人が行う必要があります。ファミリーに経営権をもたせた場合、ファミリーの内紛も考慮する必要があります。当然、これには数年以上の準備期間を必要とします。

２）親族外に継承する場合は、社員と社外という選択肢があります。もし社員に継承を考えている場合は、候補者の教育と同時に株式のことを考える必要があります。また、社外で考えている場合は、経営権をどうするかという問題と、どのようなスケジュールや手続きで社外に継承するかのシナリオを考える必要があります。これも教育や資金がからむ話なので１年の準備ではとてもたりません。

３）清算、これも立派な選択肢ですが、起業するよりも数倍のエネルギーを要します。仮に会社を清算する場合はどのような状態になるのか、ある程度準備や状況を把握して置かなければなりません。

というように、出口のこと、先のことを常に考えて一歩を踏み出すのが経営です。しかし、企業のボリュームゾーンである中小企業は、そう先のことを考えていないのが事実です。大企業では社長を退いても新しく役職を作って、いつまでも院制を敷きます。これでは有能な社員や時期の経営層のモチベーションを低下させるのではないでしょうか。

そう考えると堀場さんの持論とそれを実行した潔さ、そして実行しても企業が成長するようにした準備や努力は大変素晴らしいものだと思います。

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ビデオカメラと言ったらソニーのハンディカム。しかし今ではアクションカメラの流れを創りだしたGoProに軍配が上がっています。

2014年度IDCの調査報告によれば、ビデオカメラ市場でGoProの世界シェアは42%、ソニーは19%で、既に圧倒的なシェアを確保しています。

そのGoProは7月の初旬に新商品を発売。HERO4セッションです。従来の製品よりも5割も小さく、4割も軽い。そして10mの防水機能を標準装備。これはまた売れるでしょうね。

GoProのカメラは手ブレ防止機能やズーム機能、そして映像を確認するモニターもありません。それは撮影する人が主役で、自分が活動している状況を記録して仲間とシェアすることを目的に開発されたからです。

そう、これまでのカメラの発想と全く異なるのです。GoProの創業は2004年。サーフィンをしている自分を撮りたいという発想が起点となり開発がスタートさらました。以後、スケボーやスノーボード、そしてモータースポーツなど、あらゆるスポーツシーンを記録したい方々に広まっていきます。

更に、2005年はYouTubeが登場する年で、2007年は世界的にスマフォが流行り始めるという再考のタイミング。世の中に動画でのコミュニケーションが普及するお膳立ても整っていきました。

現在、GoProには、GoProで撮影した消費者の動画の管理と編集を手がける専門家が50人以上いるそうです。彼ら彼女らの仕事は、投稿者の了解を得て、質の高い作品に編集を加えて、専門チャネルで紹介することです。この番組が更に世の中でシェアされてGoProのプロモーションにつながる仕組みです。

GoProの今後の展開は、クラウドサービス。撮影した動画が自動的にクラウドに保存されて、動画の管理や編集が自由にできる仕組みを構想されています。

GoProの躍進の背景は、
１）アクションやスポーツ撮影に特化したアクションカメラという新市場を創出したこと。
２）必要最低限の機能にフォーカスして、汎用部品や技術を組合せて低価格の商品を実現したこと。
３）そしてSNSを通じた波及効果を用いて一気に世界で普及を遂げたこと。

などがありますね。そして興味深いのは、GoProの模倣品をアクションカメラが急激に普及し始める2012年ころから大資本の企業が続々発表していることです。

　2012年　ソニー　アクションカム
　2012年　JVCケンウッド　ADIXXION
　2013年　パナソニック　HX-A100
　2013年　東芝　カミリオXスポーツ
　2013年　キャノン　LEGRIAmini
等々です。

想像通り、GoProがぶっちぎりで他社の模倣商品の売れ行きは芳しくありません。ポイントは、後発の参入が大企業、大資本、多人数の組織、大量生産、自前主義の開発と製造ということです。

そもそもGoProはカメラの企画や開発は自社で行っているものの試作や製造や販売などは別の企業に委託して成長を遂げています。商品は模倣できてもビジネスモデルや組織の思考モデルそのものの模倣はできていないのです。

GoProの躍進は小規模ビジネスを行っている方々に夢と希望を与えますね。インターネット、３D技術、EMSなどによって、従来のサプライチェーンの水平分業が急激に進み、小資本、少人数の組織であってもアイデアひとつでメイカーとなって大企業の牙城を崩すことができるということですから。

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