早嶋です。

ホームセキュリティ、ペット保険、サイバーセキュリティ。2000年頃と比較して当時から無かった新しいサービスだと思いますが、今ではすっかり定着しています。今朝の日経でパナソニックがIoT関連機器のセキュリティサービスを開始するニュースがありました。

パナソニックとシマンテック等がIoT関連機器がサイバー攻撃から守る総合的なサービス内容です。総務省の情報通信白書（※１）によると『IHS社の推定によれば、2013年時点でインターネットにつながるモノ（IoTデバイス）の数は約158億個であり、2020年までに約530億個まで増大するとされている』という様に、今後は監視カメラや電子機器、様々な生体センサなど、ありとあらゆる機器がネットに接続することが予測されており、かつその将来はかなり現実的になっています。

企業は、大量のリアルタイムのデータを活用して、これまでに無かったサービスを提供するでしょうが、一方でその状況を悪しき方向に活用する組織や個人は必ず現れます。実際、政府でも１）電力や発電や供給管理、病院の水管理システムなどの重要インフラで利用される機器、２）過程用インターネット回線の接続に使うルーターやウェブカメラなどの家電製品でサイバー攻撃の踏み台になる可能性を示唆し対策をまとめています（※2）。

パナソニックは、シマンテック他、PwCコンサルティング、東京海上日動火災保険、ロームなど約10者と企業連合を組み、各社の技術やサービスを集約させます。そしてパナソニックは「IoTサイバーセキュリティー」と称して販売窓口になるようです。

2000年のIT革命、2007年のスマート革命、2010年頃の第4時産業革命。IT、IoT、AI、ビックデータなど我々の社会がテクノロジーとの結びつきが無視できなくなる一方で、そこに新たなサービスが発生しています。いやいや破壊と創造。新たなサービスが新たな不安や脅威を生み、新たな別のサービスを生み出す連鎖。面白い時代です。

参照：※１：総務省情報通信白書（http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h27/html/nc254110.html）

参照：※2：総務省「IoT機器の脆弱性調査」の一部抜粋

１）の場合、サイバー攻撃で広範囲に深刻な被害が生じる可能性が高いため、脆弱性を調査して結果をデータベースにまとめ、所有者や利用者に注意を喚起する。機器の製造事業者には調査結果を伝え、製造する機器にセキュリティー対策を促す。サイバー攻撃に関連する通信を監視している情報通信研究機構（ＮＩＣＴ）や通信事業者などに呼びかけ、実証事業は小規模で始める。

２）の場合は、問題のある製品にセキュリティー対策を施すために何をすればいいのか、対策が取れない場合は代替策がないのか検討する。対策としては、感染機器や脆弱性のある家電製品を特定し、攻撃に使われていれば通信を遮断することなどが考えられる。

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早嶋です。

日本の人口、現在1億2448万人、8年連続減少です。総務省が7月5日に発表した人口動態調査によれば、去年から30万8千人減少で1968年調査開始以降最大の減少人数です。出生数も100万人を割り98万1千人ですので、今後の少子高齢化がますます加速することが顕著になります。

地域ごとにみると増加しているエリアは東京圏（東京、千葉、埼玉、神奈川）が中心で4都県はどこも人口増加です。一方で、内容を細かくみると東京都に接するエリアは人口が増加して遠くなるエリアは千葉、埼玉、神奈川でも人口が減少しています。この傾向は関西圏（京都、大阪、兵庫、奈良）でも名古屋圏（愛知、岐阜、三重）でも観察されます。

都市部の限られたエリアの人口集中は今後も加速することがわかりますね。因みに、統計上の都道府県での人口増加は東京都4都県と愛知と沖縄のみで他の道府県は人口減少です。都道府県で最も人口減少の率が最も高い地域は秋田県で1.34％の減少です。

14歳以下の年少人口も1594万人で94年の調査以降、毎年減少しています。一方で65歳以上の老年人口は毎年増加し94年比で2倍近く増えています。

日本の経済を維持するためのGDPを稼ぐには、１）人口の増加が最も手っ取り早い方法ですが、これではNGですね。となると２）働き手の生産性を上げることが求められます。その手法として、改善など人間で行う。機械やAIやIoTなどのテクノロジーで行う。海外の手を活用した取組を行う。諦める。の4つしかありません。

いずれにせよあらゆる企業にとって『生産性』の向上は必須ですね。

参考：人工構造の変化
参考：経済成長要因の一つの人口
参考：2040年の人口統計
参考：人口と経済
参考：人口問題

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早嶋です。

コンサルタントの価値は様々あると思うが、弊社の価値は非専門家としての価値があると思う。それは構造的にモノゴトを把握してその本質を短期間で見抜く力だ。そして、その本質をその業界や企業に提供してビジョン実現のための取組を支援させて頂くのだ。簡単に言うと高度なカンニングをして結果を出すことだ。

基本的に、事業を成長させる過程でどのような組織も仕事を分担し、分業化する流れを作る。その選択肢が、継続的に視野を広めていくよりも短期的には効率的に効果的に成果を出せるからだ。

しかし、その弱点としては過去に構築した取組を正として、新たな取組を行わなくなるうリスクがある。基本的に多くの人間は汎用的な広い取組に興味があるわけではなく、限られた専門的な分野を掘り下げることが好きだ。それか過去からの取組や知識や経験を活用できることも理由だと思う。

すると、必ずその組織特有の文化や風習、考え方の癖が出来上がり、そしてその組織に属している人間は、それが当たり前になり何の疑問も持たなくなる。しかし、素の人間がその空間に入った瞬間に違和感を感じる。ただ、トレーニングされていないのでその違和感が間違っているのか、その組織が正しいのかを判断できず、更にそのニュアンスを正しくその組織の然るべき役割レベルの人材に伝えることが出来ない。

ここに我々の価値があると感じる。様々な階層の人材との対話を通じ、そのニュアンスを言語化する。そして、その組織が目指すべき方向に対して生じているギャップの全部、或いは一部を明確に分かるように言語化するのだ。更に、その本質をその組織のトップや該当する部隊に伝え行動を返させることが我々の仕事になるのだ。

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早嶋です。

中国の通信機器大手のファーウェイが日本での生産をはじめます。年内に大型工場を新設して通信設備、関連機器を量産します。ファーウェイは1987年に中国深センに設立された企業で現在は世界有数のICTソリューションプロバイダーです。同社のWebによれば、18万人以上の従業員がいて通信事業者向けネットワーク事業、法人向けICTソリューション、コンシューマー向け端末事業において競争優位を確立しています。展開エリアは170カ国地域で全人口の1/3に及ぶ人々にた対してICTソリューションを提供しています。

ファーウェイはスマフォの販売では世界3位、2016年12月期売上は8兆円超です。日本進出の第一歩は千葉県船橋市にあるDMG森精機の工場跡地と建屋を転用するようです。用紙規模は50億円程度。今後も段階的な追加投資を計画しています。

報道では、日本の技術を取り込むなどの表現がありますが、ファーウェイは非常に研究開発が熱心な企業で、この手の領域に対しての技術は日本よりも上の部分を多数保有していると思います。従って、ルーター等のネットワーク危機を高速通信網の整備を急ぐソフトバンクなど大手通信企業向けに販売し、日本での供給力を高めることが純粋なる目的だと思います。

これまでは中国は人件費が安いから世界の工場として多くの国が進出しました。が、近縁ンは中国の人件費が上昇して国内の人件費の差が縮小しています。そこで、日本での割高感が薄まってしまい、結果的に日本の進出にゴーサインをだしたのでしょう。

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米国GEのジェフ・イメルトCEOは、現在進行系＋次世代経営者に助言を残しています。イメルト氏は創業100年を超える老舗企業のCEOです。GEと言えば、ジャック・ウェルチと思っていましたがイメルトCEOになってからのGEも大きく躍進しています。

ジャック・ウェルチ氏がCEOだった時のGEは事業ポートフォリオのうち金融ビジネスにフォーカスしていました。各市場で1位、もしくは2位のものに絞るポートフォリオを実現して、テレビ事業などを売却しながらも、三大テレビ局のNBCなどを逆に買収しています。ウェルチ氏は米国での売上高が6割以上でした。

イメルト氏は、方向性をデジタル技術と製造業の融合を実現しました。ピークを超えた事業は切り離すことを明確に示し、祖業であった家電事業、プラスチック、NBCを切り離しました。イメルト氏は米国外での売上高が6割でした。

ウェルチ氏が引退する頃、2000年のGEのポートフォリオは金融50％、電力システム11％、産業機械システム9％、航空機エンジン8％、産業サービス6％、プラスチック6％、その他でした。

イメルト氏が引退する前の2016年のGEのポートフォリオは電力システム22％、航空機エンジン21％、医療聴き15％、照明エネルギー12％、オイル・ガス10％、金融9％、その他です。

株価の推移をみると、2000年に25ドル平均が2001年に35ドル平均まで上がり、イメルト氏が就任した2001年の中頃には27ドル、そこから2003年にかけて15ドルまで低迷しましたが、リーマンショックの前までは30ドル近くまで高めて行きます。2009年に10ドルを割る価格にしましたが、そこから徐々に価格を上げて現在は当時の最高値に近い30ドルを超えています。

イメルト氏は金融危機とその後の経済打撃を受け、政治的に大衆を迎合する動きの台頭により当時とグローバル・ビジネスの前提が変ったことを語り変えています。イメルト氏の考えを端的に記述するとしたら、次のようになると思います。

先進国の成長を継続するには、消費を伸ばすことのみを考えては駄目。過去40年間、米国の経済モデルは米国の賃金は低いままで、生産を含め海外に出せるものは外国に移すことを基本方針としたグローバル化があった。結果、その恩恵で米国の物価は下がり失業しても低賃金でもその影響は相殺できた。

しかし統計をみると米国の国内総生産GDPの7割は消費が占める。従って1990年以降に、上記のような理屈は通りにくくなった。海外に外注して米国の賃金レベルを低いままにするだけではダメだ。従って、米国の低賃金そのものにメスを入れる必要や指摘が増えた。

上記に対しての打ち手は、ドイツ方式だ。大企業を中心にミッテルシュタントと呼ぶ中小企業群が周囲を指せる垂直統合した製造業のエコシステムの創造です。このモデルにより高度な技術を持つ労働者の報酬を高く維持して、価値の高い輸出競争力のある製品を作り出せる。

仕組みはこうだ。大手輸出企業が従業員1人を雇用すると、その企業の供給に対して8人の雇用が生まれる。大企業が1ドルの経済価値を生み出すことで、地域に1.5ドルの利益を落とすことが出来る。技術進化で米国製造業の雇用規模は全体として縮小しても実際は高度な経済活動をさせているのだ。

行政は、上記に対して様々な優遇制度や補助金の提供を提案する。が、企業が求めるのはその地域の人材だ。人材レベルは地域の教育レベルと質にほぼ相関の関係がある。目先で誘致するのではなく、その地域の特色を活かした教育方針を明確にして戦略的に人材を排出する地域にすると良い。

イメルト氏は、「ダボス会議より製造現場でもっと時間を過ごせ」と主張する。大企業は、グローバル化の本質や一般人への影響を考慮せずこれまでのグローバル化理論をすすめた。経営者は、実際に生活する人々の目線を理解しないままグローバル化をすすめてしまっている。そしてその無理解が企業にリスクをもたらす。

実に意味のある忠告だと思います。

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女性活躍推進コンサルタント（NLＰﾏｽﾀ―, DiSC, HQ＝SQトレーナー）の安藤です。

今回のテーマは、「女性管理者のためのモチベーション・マネジメント」です。

モチベーション・マネジメントとは、部下のやる気を常に見守り、やる気の維持や向上につながるマネジメントの活動です。仕事においてモチベーションアップを図るためには、福利厚生施策、人事制度、職場環境の改善をすることは重要です。しかし、このような外的な施策ばかりに目を向けて、部下自身に目を向けることが疎かになっている場合があります。モチベーションの要因には外発的動機づけ要因と内発的動機づけ要因があることはご存知ではないでしょうか？　外発的な要因よりもむしろ、内発的動機づけの要因のほうが重要であるともいわれています。

部下を育て活かすリーダーとして必要なヒューマンスキルには、感情をコントロールすることが求められます。その感情に焦点をあてると、私たちがよく使っている「不安」「怒り」「失望」「後悔」「幸福感」「高揚感」の感情があります。抱いた感情を内に秘めている場合と、その感情を言葉や態度で伝えた場合では相手の反応は違ってくることは明らかです。また、それが意識的にやった場合と無意識でやっている場合では、相手の反応に対しての自身の受け止め方も変わってきます。経営者、管理者としては、自身と相手の感情をコントロールすることが必要です。マネジメントする際に感情の表出を抑える、あるいは際立たせることもヒューマンスキルの一つです。毎月、弊社内でセミナーを開催しています。

7月のテーマは、『モチベーション・マネジメント考えるワークショップ』です。　1）相手の感情をコントロールする　2）感情面の戦略を練る　3）管理職と部下とのコミュニケーションのポイントについて演習をしていきます。

セミナーの詳しい内容は、下記URLからご覧になれます。ご参加お待ちしています。

『女性活躍推進：女性管理者のためのモチベーション・マネジメントを考えるワークショップ』

　
何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ＆カンパニーへご相談くださいませ。

【個別相談】

「指導してもうまくいきません。同じミスをするんです。自分でやった方が早いのでやってしまいます。どうしたらいいでしょうか」。中間管理職の方からの相談です。なぜ、その方が同じミスをするのかをまずヒアリングすることです。“やり方”がわからないのか、“能力”・“適性”の問題なのかまたはその他の理由なのか。原因を明確にすることで対処法が変わります。
お

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シニア・コンサルタントの原です。

新規事業展開（新商品・サービス開発）には、「価値の提供」が必要です。
　そもそも、価値とは何でしょうか？　映画監督やプロデューサーなど映画関係者は、世の中の多くの人に価値を提供しています。
　私は映画が大好きです。現在でも週に１本は必ず鑑賞しています。
映画好きは、小学校低学年の頃からで、父親と一緒に「土曜ゴールデン洋画劇場」を毎週テレビで見るのが楽しみでした。
　特に、SF映画、宮崎駿シリーズ、ディズニーシリーズは、セリフを覚えるくらい何回も鑑賞しています。ハリー・ポッターの魔法、トランス・フォーマーの未来型ロボット、スター・ウォーズの宇宙空間、ポニョの無邪気さ、ベイマックスのやさしさなど映像シーンが頭に焼き付いています。
　映画は右脳を刺激するなど頭を活性化させ、未来や構想を描くヒントにもなります。主人公などの人生ストーリーが勇気を与えてくれることもあります。
なので、私は映画に関しては、お金も時間も惜しまないぐらい価値を感じています。
　私は、映画の脚本家や監督にはなれませんが、セミナーやクラウドファンディングにより、多くの経営者、社会人、学生と対話をしながらプロジェクトや未来のシナリオを描くことを価値として提供しています。そのプロジェクトの価値が何なのかを理解し伝えることができるようになったら、共感という広まりが生まれました。これを体系化し続けることが価値の創造であり、ありたい姿への目標達成（ゴール）になります。
　世の中の多くのモノやコトには価値があると思います。ただ、その価値に気づいていない、または、相手やお客様に理解されるまで伝えられていないことが多いのではないでしょうか？もったいないですよね？
　「価値を創造し、どのように伝えていくのか？」、大切な問いです。

毎月、弊社内でセミナーを開催しています。
価値を認識するために、消費者モニターに対するグループインタビューのデモ（演習）を実践しています。
セミナーの内容は、下記URLからご覧になれます。ご参加お待ちしています。
http://www.biznavi.co.jp/seminar/1811

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早嶋です。

VALU（バリュ）が運営するサービス「バリュ」が国会でも議論されています。扱う対象は個人の将来性です。個人のFBやツイッター、その他のSNSの影響力をVALUのアルゴリズムによって売り出し価格が決まります。興味がある人は、その個人の将来性を見込んでビットコインで購入するという仕組みです。個人がVALUを発行し売買をしながら将来の価値があがると思われたらVALUの値段が上がり、売価によって益を得ることも可能です。

Webの世界でバズが起きた背景に、実際の相場がサービス直後に跳ねたことがあります。サービス開始数日後に、発行したVALUで1,000万円相当のビットコインを得たという個人が登場して、SNS上で議論されました。これを受けて6月上旬の国会財政金融委員会の質疑で法制度に先行するカタチで個人による資金調達が可能になったという実例で取り上げられていました。

VALUは実際の株式と違ってVALUの発行者に対して何の責任も義務もありません。当然価値があがるVALUもあれば暴落するVALUもあります。開発者は、あくまで個人を応援する仕組みとしてローンチしているという見解を示していますが、これに乗っかっているユーザーは投機的な動きで盛り上がっているのです。

報道によれば6月時点での公式ユーザーは2万人程度。個人をVALUに上場するために仕組みの承認を待つユーザーは数千人に上ります。運営会社の対応力が追いついていない状況です。開発した会社のエンジニアのパワー不足で対応が後手に回っているようです。ただ、これに関しては可能性を感じた投資家が何らかのファイナンスをして人材を集めて吸収することは出来ると思います。

問題は、VALUの投機性です。この線引、つまり良いのか？悪いのかの判断が付きかねないことにあります。実際、現在の金商法に反するか？と言えばかなりグレー、或いは仮想通貨にすら相当しないという解釈が強いそうです。となると法的に管理することも出来ません。仕組みとしては非常に単純なので、追従する企業もすぐに出てくることでしょう。

VALUは閉じた会員間での売買になるため、4月に施行された仮想通貨法の対象からも外れます。不特定に流通する仮想通貨との解釈が成り立たないからです。従って、全ての売買の仕組みは自己責任ということになるのです。ITが発展して、仮想通貨の概念やクラウドファンディングに近い形で個人間同士での資金調達が柔軟になれば、法の体制や新たなビジネスモデルの妥当性の検証が後手で出てくるであろう予測を今回のVALUは露呈していると思います。今後も注目に値するサービスですね。

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早嶋です。

起業した時は、何かなんでも出来るという自信とそれに対して直向きにパワーを注ぐという行動が取れたと思う。しかし40にも近づくといい意味で楽をして、いい意味で要領を得てしまっている。気がつくと、新しいビジネスモデルを考えては実行する、失敗から学んでは再度ブラッシュアプするという経験を止め、既に出来上がっている、或いは既に行っている人に乗っかってビジネスを行うことを覚えてしまった。

人様には既存企業は既に出来上がっているビジネスモデルの上に乗っかって、新しい取組をしなくなる。と言っている。これは、まさに今の自分にピッタリで、紺屋の白袴になっている。

今日は2人の違う経営者と話をした。1人は30代前半、1人は同世代。どちらもコンサルという職、つまり同業者で飯を食うことを選択した方が。初めの方は起業したばかりで、様々な取り組みや可能性に満ちていた。もう一人は、個人事業主であるもののしっかりと自分の方針を持った上で７，8年以上ビジネスを行っている方だ。

初めの経営者は自分が当時会社を作った時の自分を思い出した。別の方は、今の自分を客観的に見ているような気分になった。普段は他人の仕事内容や事業内容に対して話をしている。現状分析と将来の可能性を示す取り組み、そしてそのギャップを見出し解決する方向性の整理、そしてその実行の支援をさせて頂いている。結果もだしているので、今が当然にある。

が、今日は自分自身のことを考えた。このままの延長でいくか。再度、挑戦をしてこれまで考えてきたことに着手するか。まぁ、方向性は出ている。再度挑戦だ。ということで、今日からしくしくと再び取組を始めよう。

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早嶋です。

小規模事業者がマーケティングに取り組む場合の前提として、大企業のそれを真似してもうまくいきません。理由は資本が小さく、マスマーケティングに代表される取り組みが出来ないことです。

マーケティングの基本要素は、ターゲットに対して、提供する価値が明確で、その価値がターゲットに正しく伝わっていることです。そのために商品、価格、流通、販促のいわゆる４Pの全体の整合性を取っていきます。多くの中小企業者の場合、商品の完成度は高いのですが、目に見えない部分でのサービスは力が入っていません。また、その商品を誰に提供するのかというターゲットの選定が甘く、結果的に商品が独り歩きをしている場合が多いです。

当然、ターゲットと価値が不安定なので、価格設定が甘いです。また、流通や販促活動については既存のものをベースにこれまで何も手を入れることが無く全体の整合性を考えるとバラバラです。

明日から売れる仕組みというキャッチはありますが、基本は徹的的に当たり前のことをこなすのです。すなわち、現状のSTPと４PとCRMを確認して、自社でコントロール出来る要素と出来ない要素に切り分けます。そしてコントロールできる要素で、全体の整合性を少しずつとり、全体のチューニングを行っていくのです。

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