早嶋です。

地方が抱える問題は、人口減少です。人口が10,000人の地区があれば場合、凡そ1％の出生があり、1％の死亡があります。100人生まれ、100人なくなります。地方における人口の増減は、これに加えて転出転入があります。ここも凡そ3％程度の人が動きます。300人が入ってきて、300人が出ていきます。

人口が増えている時は、当然ですが出生よりも死亡が少ないです。一方、流出と流入の割合は実際は昔から若干ですが出ていく人が多かったです。現在は、出生が減少して死亡も増え、人口減少が急激に進んでいます。従って地域の高齢化が加速しています。でも実際の問題は、流入はこれまで通りあったか、減少しているかでしょうが流出が増加していることも注目に値します。特に18歳以上の人口が都市部に流れて行くのです。

地方が存続するためには、当然ながら一定以上の人口を確保することになります。そこで自治体が取る政策は、出生に対しては子育て支援。死亡に対しては福祉や医療サービスの充実。流入に対しては企業誘致や学校誘致。流出に対しては地元の活性化です。

が、この取組を進めるとますます、人口の流出は加速します。というのも流入流出は経済活動に起因するものが多く、例えば仕事の都合での転勤です。この場合は、単身赴任の可能性もありますが、家族での異動が主になります。ある程度お子さんが大きくなれば、学校の生活があるので単身ですが、若いお子さんの世帯は家族皆でという構図です。入る活動があれば出る活動があるので、ある程度の母数、つまり人口があれば均衡するというのがこれまでの流れでした。

が、実際は流出が多いです。その内訳は、高校進学、大学進学、そして就職です。この把握は各自治体は認知しています。そこで地元に工場誘致、企業誘致に躍起になります。が、企業は戦略の一手の中で流通戦略をとりますので、企業が来てといってその地域で支店や工場を増やすものではありません。誘致をする場合は、自治体の強みを把握した上で、その強みを活かせる企業を一本釣りするしかありません。もし、そのようなことが出来るのであれば、そのような企業が欲する人材も合わせて提供できれば更に確率は高くなります。

企業は、常に人手不足なので、自治体からそのような人材が確保できるのであれば嬉しいです。が、教育部隊はそのようなことは考えません。とにかく優秀な人間を育てるということで、30年前から変わらない偏差値教育を最高と崇めています。結果、優秀とされる、ここでは偏差値が高い人間は常に中央にある大学に流れる仕組みができあがっています。

そして、中央の偏差値の高い大学の出口は大手企業での就職です。海外の大学で優秀とされる人材の一部は、大手企業での仕事は人が決めたレールの上を歩くということで嫌気をさすそうです。従って、職業としての起業や、ベンチャーの就職を好んでいます。

ただ日本人のマジョリティは、いい大学、良い企業が子育てのゴールで、地元での起業、地元経済の活性化、地元から世界に価値を創出するという姿をゴールにしていません。ということで、地方都市が教育を変え、地元のビジョンを30年単位で見ない限り、今の減少にメスをいれることは出来ないでしょう。むしろ、今の取組は若い人材を意図的に流出する流れになっているのです。

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早嶋です。

問題解決の流れは、ありたい姿を見出し、現状を把握する。そこには必ず何らかのギャップがあるので、それを定性、定量的に示して、それを埋めるための課題を整理する。そして、それを解決するための取組にブレークして実践する。

が、実際は結構大変だ。ありたい姿が見えない。現状が分からない。ギャップを見出すための言語化が出来ない。様々な課題から本質的なことを見いだせない。仮に見いだせても、何を解決策として示せばよいか分からない。といった具合だ。

更に、取り組むべきことがみえて計画として整理出来たとしても、続かない。3日坊主。今回は、この続くことについて書いてみる。そもそもなんで続く時と続かないときがあるのかだ。食事や睡眠などの無意識に取り組む部分は基本継続する。これをしなければならないと死に至るからだ。一方で、こうしたい！と思うことに対しては、なんだかんだ自分に言い訳をしては途中で辞める。別に現状が激的に変って死ぬことは無いからだ。

人には慣性の法則が働き、これまでと違った行動や考え方を入れるためには何かのトリガーが必要だ。そのトリガーによって仮に行動することが出来たとしても続かない。それは何故だろう。思うに、それは必要の無いことだからだ。結局は取り組むが、基に戻るというのは、本人が行いたくてやっていない。外発的な圧力がベースで行っている可能性が高い。仮に、内発的な自分からの行動であれば通常は、何かしらの理由がある。

人は、これを目標という。目標は、ありたい姿そのものだが、それは漠然とした抽象的な遠くの像と具体的な近くの姿があると思う。片方の近くの姿だけでは継続する可能性は高いが、それを達成した瞬間に燃え尽きる。従って、目標は常に2種類あったほうが良いと思う。近い将来と遠い将来の時間軸、具体的な手前の姿と抽象度が高い先の像。

いずれにせよ、継続するためにあると良いのは目標だ。できれば外発的な部分で得られたものよりも、内発的に生み出した目標が良いと思う。

が、目標があっても続かない人は多い。私もそうだった。これに対しては、昔から勘違いをしていたことがある。目標達成のために、全てを犠牲にして直向きに取り組むべきだという主張だ。だから、ストイックに、黙々と、淡々と、という言葉が目標達成には必要だと思っていた。

しかし、どうだろう。そもそも何のために行うのか。人がその目標を達成したその先には何があるのか。前段で目標に2種類を儲けた理由にこれがある。それは抽象度が高い目標を達成することだ。大抵の場合、それは幸せとか、そういう大きなものになっている。が、本当に幸せは努力して、汗水たらして手に入れるものなのかと問うとそうでもない。

幸せか否かを感じる本人がそう思えば幸せだし、他人から見て、どうみても幸福、幸せ、成功者と思われても本人がそう思わなければ、不幸なのだ。つまるところその解釈は本人の思考に左右される。とするとどうだろう。目標を達成するまで幸せになれない。と解釈するよりも、折角自分がたてた目標を目指しているから、いま取り組むことも楽しいにきまっている。そりゃ、少々、或いは多少、大変なこともあるが、それも含めて楽しんでいる自分を考えると、人の思考は勘違いするものだ。つまり、取り組んでいること自体が楽しくなるのだ。

そう、継続するために2つ目のポイントは、結局、ゴールを達成するまで楽しみは無い、辛いと思うのではなく、今を楽しむことだ。今取り組んでいることは自分のありたい姿に近づく過程だ。であれば、それを含めて楽しみながら取り組むことだ。続かない理由は、それが楽しくない、なんだか辛いと思うから続かないのだ。これは自分の思考を強制的にリセットすることになる。

というものの、継続する過程において、相当の芯が太い人間ではない限り、急に何だか寂しくなる。孤独を感じる。頑張れば頑張るほと、自分と違う取組をしている人のことが急に羨ましくなる。芝が青々とみえ始めるのだ。目標があって、その取組そのものを楽しんでいるのに、急に自分以外の他人が気になり始めるのだ。

そんな時は、同じような境遇の人と少し喋りをすることで、楽になることがある。いかに自分が楽しみながらも、実は苦しいかを吐き出すのだ。そこにアドバイスも何も必要な。すると、なんだ、自分のそうだと思っていたけど、この人も同じことを考えているのか。だったら、自分はまだ甘いな、楽しみ方をもっと追求していこう。となる。

仲間の存在は大きい。それがパートナーでも組織の一員でもよい。できれば、過去の取組はじめた自分のことを知っていて、互いに自由に話せる関係があれば尚ベターだ。一緒に黙々と楽しみながら取り組む相手でなくてもよい。時々、会って話せる関係でも良い。期間をあけてでも、互いの話に自然とキャッチアップできる仲間がいればそれで良いと思う。

ということで、継続するためには、目標、過程を楽しむ思考、そして仲間がいると、今よりも少しは継続するのではないかと思う。

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早嶋です。

不安を抱えてしまうと、何もかもが出来ていない、自分を責める、他人のいいとこばかりが気になり、それが更に自分を追い込むことになる。これに対しての一つの打ち手は、他人と比較しないで過去の自分と比較することかもしれません。

例えば、新規事業を行っている起業家が、はじめは意気揚々と活動を続けていくのですが、徐々に計画よりも上手く行かなくて、自暴自棄になることがあります。詳しく話を聴くと、確かに計画通りに進んでいませんが、それは計画が悪いというよりも、初動がかなり偶然に近い形で良い方向に進んでいるだけでした。所謂、ビギナーズラックだったのです。

そこで改めて取り組んでいる内容やその結果を伺うと、適宜修正しながらも、自分が思っている方向に少しずつ近づいています。一方で、その人は自分の成果を認めること無く、他の業界や既に同業者で成功している人の事例を上げて意気消沈します。そこで、その人に尋ねてみます。では、その人は難の失敗も無く挫折もなく、いきなりそのポジションに行ったと思うか？とです。

すると、そんなことは無くて、その人もかなりの荒波を乗り越えた末にそのポジションにいることを理解していました。人は頭で理解していても、実際にそのことを第三者に話したり、何かに記述して言語化しないと客観的にみることは出来ません。その結果、頭で理解していても、自分の境遇を悪く感じてしまい、他人の良いところを見てしまうメガネをかけてしまうのです。

そんな時は、周りもそうなんだから、自分の中でのベストをだしているかにフォーカスして、比較相手を周りの人から昨日の自分に置き換えて考えると良いと思います。昨日や過去の自分と比較して、今の自分はどうか。素直に、劣っているとした場合は、それは行動を積み重ねていないで、どこか自分に嘘をついていることが分かります。一方で、正しい行動を継続しているのであれば、自分なりに精一杯取り組んでいるのであれば、過去の自分と今の自分を比較すると、必ず良い方向性が見いだせます。

すると、次にも行動が継続するので、結果的に取り組んでいる行動の方向性が正しければ、そのゴールに近づく確率が高くなると思うのです。従って、他人とばかり比較せず、そのような時は過去の自分と今の自分を比較すると良いのです。

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早嶋です。

長崎県下の交通機関がようやく全国標準に乗り出す。と思ったら、現行の長崎スマートカードを開発している長崎バスがニモカへの切り替えに対して様子見をしています。

先日、たまたま長崎バスにのって実家に帰った時、無意識にスイカをかざしてNGをくらいました。地方なので、独自の仕組みを導入しているのだろう程度にしか考えていませんでしたが、何か雰囲気が異なります。

ーーニュース引用ーー
西肥自動車（佐世保市）や県交通局（長崎市）、長崎電気軌道（同）など路線バス・鉄道の県内8事業者は16日、運用する共通ICカード乗車券について、現行の長崎スマートカードを、2019～20年度に西日本鉄道（福岡市）のnimoca（ニモカ）へ切り替える方針を明らかにした。02年導入したスマートカードのシステム老朽化を機に利便性向上を目指す。
ほかの導入事業者は県央バス（諫早市）、島鉄バスを運行する島原鉄道（島原市）、佐世保市交通局（佐世保市）、させぼバス（同）、松浦鉄道（同）。

ーー※１　引用終了ーー

で、現在長崎スマートカードという独自システムは県下の10団体が現行で運営しています。今回の一連の取り組みに対して、利用金額シェアが55%を占める長崎自動車（長崎バスの会社）とその子会社のさいかい交通は導入の可否を決めていないというのです。ニュースコメントには、「利用者や地域への影響を考え、スマートカードの継続や独自カード導入も含め、あらゆる選択肢で検討中」とのこと。

やはり鎖国の国で、独自の文化が相当お好きなのかな？とも思いましたら、そんな程度で今回のような発言を表明しないと思い少し仮説を立てました。

１）純粋にシステム開発者なので
長崎スマートカードは、長崎県と一部佐賀県でしか利用出来ません。もちろんニモカはスイカと連携しているので全国各地の鉄道やバス、そしてコンビニ等でも使えるので利便性は無限大に拡がります。が、やはり自社開発を潰したくないという思惑か。としても、これはやはり稚拙過ぎます。

そこで、２）別の考え。かなりな大人の事情。
長崎は地銀が2行あります。親和銀行と十八銀行です。親和銀行は長崎県佐世保市に本店をもつ金融機関で既にキャッシュカードはニモカと一体になる商品が出ています。そして長崎県長崎市に本店を持つ十八銀行は、交通系のキャッシュカードの商品を持ち合わせていません。現在、2行はふくおかフィナンシャル・グループの経営同業の競技中です。実際は、長崎県で親和と十八が福銀傘下になると県下のシェア7割を占めるということで公取が物言を付けている状況です。これについては親和と十八の統合でもコメントしました。

これから推察するに、長崎バスは元々スマートカードの開発会社で、2つの銀行が統合しないことには、一度システムを更新したところで、再度何か大きなシステム切り替えが発生するのでは、と踏んでいるのでは無いでしょうか。従って、実際は、切り替えたいのは山々だけど、小さな県内で地銀の統合に揉め事が入っているから、その様子を見ているのよ。やるならその状況が白黒付くであろう10月以降まで待ちましょうよ。的な発想なのでは無いでしょうか。

※１：https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170617-00010004-nagasaki-l42

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早嶋です。

サイバーエージェントの新規事業創出メカニズムは参考になります。戦略に人事を組み込み、事業とともに経営人材の育成を明確に目的としているからです。

近年、大手企業は成熟社会を乗り切るために、資本政策の一環で同業種、異業種に資本を入れ、シェア拡大や売上やノウハウの獲得を行っています。しかし、その場合、マジョリティを取ることが多く、マネジメントを送り込む必要があります。役員を入れ替えずに、そのまま経営を続けることも可能ですが、資本を入れた側の戦略を理解している人間が経営陣にいなければM&Aした企業とのシナジーは出しにくいでしょう。

しかし、実際の実務の現場を観察しているとM&Aで獲得することをゴールの如く振る舞う企業が多いことに気が付きます。基本合意を締結した後も、誰がその組織のマネジメントを行うか、役者が決まっていないのです。本来ならば戦略にもとづいてM&Aを行うため、検討段階でだれが社長を行うかをイメージしながら進めるものです。しかし企業にはもはや、他の企業のマネジメントが出来る余力人材が余っていないのです。

ここでサイバーエージェントの経営人材育成の取組を見て見ましょう。きっと試行錯誤の連続で現在もその仕組を改善しながら経営陣を育てているであろうと思わんばかりの凄い内容です。

基本の考えとして、サイバーエージェントは事業と人材を一緒に育てるフレームを作っています。その原則は３つあり、１）環境が人を育てる、２）決断の経験を増やす、３）セカンド・チャンスを提供する。です。

この考えを基に、社員から大量の事業提案を募集し、その提案の精査を社員を巻き込んで行います。重要な判断を社員に任せるのはまさに経験を与えて経営判断の練習をさせているのです。

サイバーエージェントは新規事業を加速させる取組を持っています。事業の評価やランク付け、撤退のルールを明確にすることです。そして、一度失敗して撤退を余儀なくされても全ての事業には2度めのチャンスを提供しています。

新規事業の創出には２つの大きな取組があります。あした会議とNABRA（ナブラ）という取組です。前者は役員がチームリーダーを務め社員とチームを組みます。そのチームが同社の「あした」をつくる新規ビジネスの構想や直近の課題解決について取り組む1泊2日の合宿を行うのです。あした会議は年に2回行われ、毎回複数の事業が立ち上がっています。面白いのは、提案した人は実行する人を別に選ぶこともできるという点です。ちなみにこれまで会議で設立された会社は30社弱あります。

もう一つのNABRAは社員による新規事業創出グループです。社内空の新規事業のアイデアに対して、役員ではなく社員で結成された投資委員会で決議されると事業として立ち上げられます。NABRAは10名のメンバーで構成され自分の事業が決議されたら、そのまま事業の立ち上げを行い、状況に応じて必要なメンバーが追加されます。

次に経営人材の育成についてみていきます。先ずは新卒社長の制度です。新卒でもサイバーエージェントでは子会社の社長を任せられることがあります。早い段階から社長の経験を積ませることで、一気に経営者としての素質を引き出すのです。入社1年目から社長に抜擢されるケースもあり、社長は子会社の予算の範囲内で自分の報酬額も決定します。

サイバーエージェントの取締役の人数は8名でCA8という呼称があります。CA8は原則2年に2名の入れ替えがあります。役員を意図的に交代することで経営人材を増やすことにつながり、会社組織を強くして事業の拡大につながるのです。

CA８名に加えて執行役員10名を合わせたのがCA18です。次世代リーダーから抜擢した10名に執行役員として経営の経験を積ませ、会社側としては経営の透明性を高くする目的も達成します。

CA18に加えて次世代リーダー18名を合わせたのがCA36です。若手社員や20代を中心に部署や年齢や役職に関係なく、選抜された18名は役員や経営陣が講師を務める研修制度に参加します。役員、執行役員、次世代リーダーを常に交流を行いながら、実際の意思決定の場に出させたOJTは、相当の経験を積む機会を与え、実践的な経営者を育てるプログラムになっているのです。

サイバーエージェントは、立ち上がった事業の成果を加速するための取組も実によく考えて行われています。それは子会社や事業をランク分けして、互いに切磋琢磨させ事業の立ち上がりを加速させる取組です。

事業のランクは大きく2つあり、スタートアップJJJとCAJJプログラムです。前者は設立2年以内で収益化が出来ていないスタートアップ事業を対象にしています。それぞれの時価総額を計算しながら「シード」「アーリー」「シリーズA」「上場前夜」とさながらベンチャーと同じような名称でランクを分けています。そして時価総額が30億円以上になると上場して上位のCAJJプログラムに昇格するのです。

CAJJプログラムは3つのランクがあります。J３、J2、J1です。J3は営業利益が黒字のステージです。J2は四半期の営業利益が１億円以上、J１は同じ営業利益が10億以上の事業です。営業利益を明確にしてランクを付け、事業成長を促します。更に、2四半期連続で減収減益になれば撤退、もしくは事業責任者の交代という撤退基準が明確に定められています。

付け焼き刃でM&Aをしても、付け焼き刃で人材育成をしても結局はうまくいかない。ということで全ては戦略にもとづいた取組というのが結局は時間がかかりますが、最も効果的に取組になるということでしょう。

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早嶋です。

リクルート出身の起業家が非常に多いです。背景は社員皆経営者主義の社風があると思います。常に新規事業を創造しながら会社自体を成長させ、紙媒体の時代からネットとエンジニアの会社へと変化しています。

1980年代は、リクルートの社員は小集団で活動して新規事業を生み出す仕組みがありました。RING（Recuruit innovation Group）です。これは社員皆経営者主義を浸透させる取り組みにもなりました。

1990年、イノベーション案件により特化してNew RINGとして取組を刷新します。この取組は現在にも至りゼクシィ、ホットペッパー、R25 、受験サプルなどの新規事業が生まれました。。

2012年、組織を分社化して、各社領域における新規事業開発は各社で推進する方向になりました。そして2014年にグループで共通して新規事業に取り組むためITを前提としたビジネスモデルを開発します。それがNew RING-Recruit Venturesとしてリニューアルしています。開催も年に1回から毎月の取組になっているようです。

New RING-Recruit Venturesの概要は次の通りです。目的はITを前提とした新しいビジネスモデルの開発です。開催は年に12回で年間に1000件程度の提案から事業化される案件は3件から4件程度です。

参加対象はリクルートグループ会社に在籍する全社員で、メンバーとして社外の参加者も認められています。審査に通れば予算が500万つき実際にプロダクトの開発を進めます。期間は3ヶ月の猶予が与えられ、最終審査で案件が採択されると賞金200万を得られます。その後、応募者はリクルートテクノロジーインスティティーとに異動、出向となり提案事業の事業化に取り組みます。この際、その提案者の上司は異動を拒否出来ない決まりになっています。

New RING-Recruit Venturesは10年後を見据えた取り組みで、10年スパンでリクルートの収益事業を育成することを目的に2014年以降7件の事業立ち上げお行っています。

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早嶋です。

多くの企業は成長を求めていますが、国内が成熟すると成長の方向性は、地理的にビジネスをずらすか、自社の強みを活用できる領域にビジネスをずらすか、全く多角化するしかありません。その際に、自前で行うか、資本を入れて行うかの手法が出てきます。

しかし、ここに落とし穴があります。新しい取り組みに対して、既存の組織で機能させようとする点です。更に、声では新しいこと、イノベーションと言っていますがそもそも新しい事業機会を見つける機能やそのチャンスを活用する機能が圧倒的に不足しています。

これまで組織の新規事業の育成やマネジメントにおいて携わった経験からいうと、社内で新規事業が育たない理由は以下のようなモノがあります。

１）そもそも挑戦する人、失敗した人が評価されないで、失敗しない人が出世する。
２）上司が自分のことを考えるあまり、部下に対して過保護になり、部下に挑戦をさせなくする。
３）机上の空論の計画に全エネルギーを注ぐが、実行に移さない。移すとしたら、驚くほど一気に大きな資本を投下して取り返しのつかない状況になる。
４）既存の評価ルールを当てはめ、新規事業においても短期的な評価を求める。
５）既存事業のように全てを把握しないと気がすまない。従ってリスクの洗い出しを徹底的に行わせ実行が伴わない。
６）結局は、新しい取組を組織的に潰してしまう。
です。

上記に対してメスを入れるためには、新記事業を生み出すという文化をそれを受け入れる体制が必要なのです。確かに、かつての日本企業はソニーの「自由闊達にして愉快なる理想工場」やホンダの「ワイガヤ」、サントリーの「やってみなはれ」的な雰囲気が蔓延して新しいことを行う取り組みがありました。

経営者として上記を確認することができたら、新しいビジネスを生み出すために、１）経営者のコミットはあるか？２）新規事業を生み育成する制度を整備する、３）そして全社員に新規事業の必要性や既存の事業との違いを理解して頂く、ことを考えると良いと思います。

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早嶋です。

セイコーウォッチは高級ブランドのポジションを更に明確にするためにグランドセイコー（GS）をメインにロンドンに英国初の直営店を出店します。GSの中心価格は60万円で機械式とスプリングドライブ方式を揃え、クオーツ式が20万円台です。最近はセラミックス素材の時計や彫金を施した100万円以上の価格帯の時計も充実しています。海外の店舗75を2019年3月までに100店舗体制にして国技での高級時計の市場に真っ向から勝負する方針です。

対してシチズンは2008年に米国ブローバの買収、2012年に80万円前後の時計を手がけるアーノルド&サンの親会社スイスブローサHDも買収、去年は欧州ブランドのフレデリック・コンスタントを買収してブランドポートフォリオを固めています。更に、自社のブランドを高めるために機械式時計の最高峰の技術でもあるトゥールビヨンを100%東京メイドというコンセプトで2本限定で販売しています。

一方Gショックのカシオは徹底的に中間層の中国や東南アジアでのブランド構築を進めています。17年3月末での販売本数は850万本、今期は中国でのネット販売にも力を入れ900万本の規模を予測しています。

国内の主要時計メーカーが国外を攻めるのは明確な理由があります。国内事業が芳しくないのです。そこで世界の主要腕時計の輸出国の輸出数量を見てみました（※１）。それによれば時計の輸出数量のピークは2004年で約18億本。現在は、香港の輸出量がピーク時の半分以下になっていて、全体でも10億本を割っています。中国は2006年頃より横ばいで約6億本と全体の6割以上をしめ、現在でも最も輸出されている国です。

一方で、数量は減少しているものの、主要時計輸出国の金額ベースは増加しています。数量ベースがピークだった2004年の輸出金額は凡そ160億ドル、2014年がピークで450億ドルまで伸びているのです。単純に計算すると数量が16億本から10億本に、金額が160億ドルから450億ドルですから1本あたりの単価が約5倍の45ドル程度になっていることが言えると思います。

別の統計で世界の携帯契約数を見てみました（※２）。2000年は10億台を割っていた契約数が2015年時点で70億台を超えています。世界の人口（※３）は2000年時点で約60億人、2015年時点で70億人ですので単純計算では1人1台携帯の契約があるのです。実際は、1人で複数台を契約している人がいるので、上記のように皆持っていると考えるのはよくありませんが、単純に時間を知るデバイスを誰でも持っていることになります。

時計は、単に時間を知らせる道具として捉えた瞬間にフマフォに置き換えられてしまう。従って、時計に何か別の感情的な価値を捉えた人が敢えて購買するようになるため、値段が上がり、数量が減っていると考えることができると思います。

上記から総合して考えると、時計の方向性は、１）完全に上にふった高級化、２）中国のマス層や東南アジアを中心とした、或いは今後のアフリカを狙った中間層向けの商品と徹底した低価格化、そして３）スマフォの競合、もしくはフマフォの代替器としてのデジタル化の方向性が考えられるでしょう。

GSは完全に１）の高級化を邁進。しかし、母体のSEIKOは２）の中間層から低価格までを同じSEIKOで進めているため、いくらGSといっても、レクサスのように上手くブランドイメージを確立できないのではと思っています。理由は、母体の規模です。トヨタは20兆円の規模で世界有数の自動車グループの中、ハイエンドのブランドを立ち上げました。それでも世界で認知されるには10年、BMやベンツと比較されるようになったのは近年の話です。

SEIKOは王者ロレックスを少なからずとも意識しているでしょう。こちらの売上は4000億規模、対してSEIKOはグループ全体で1300億。真っ向勝負をするのであれば、中途半端なブランドは削って行き、全てにおいて高級といポジションを取らなければ中途半端な立ち位置が続き苦しい経営を強いられると思います。

ブランドとしてはGSの他にアストロン、ガランテ、プロスペックスなど特色のあるものはあります。が、高級ラインを意識するあまり宝石を埋め込んで値段をあげる。金ピカにしてエグゼクティブラインと称すとやや品の無さで価格を釣り上げているようにも思えます。一方で、昔の品番を忠実に復刻しながら技術は最新という手法も取っています。同じSEIKOのグループの中でやり方がバラバラで全く噛み合っていないように感じるのです。

シチズンはブランドポートフォリオを確立してマルチで戦う戦略です。１）と２）の両方を狙っていると思います。高級ブランドは欧州勢のブランドで、中間層向けをボリュームではシチズンで狙い、全体のブランドイメージを底上げるために世界一薄いソーラーウォッチや100%東京のトゥールビヨンを出しています。課題は、日本のマネジメント能力で海外のブランドポートフォリオを管理できるかです。特に高級品の時計を魅力あるように見せるための販促活動はスイス勢が最も得意とする領域です。元々のブランドの意思を尊重しながらも独自のメリットを出せるかがポイントになると思います。

SERIKOがロレックスなら、シチズンはスウォッチグループをイメージしているのかもしれません。スウォッチグループの全体の売上は6000億から7000億。複数のブランドとターゲット層を組み合わせながらブランドポートフォリを構築して、日本勢が1980年代にデジタル化の波で機械式メーカーに大打撃を与えたころから伝統的な統計メーカーに資本を入れて大きく育った企業です。このポジションを狙うのもかなり苦戦が強いられるでしょうね。因みにシチズンの売上規模は1600億円です。

カシオは伝統的に情報化が得意でした。数千円のチープカシオを武器に途上国や中間層の人々にブランドネームを売り２）を基軸に、今後は３）にも力を入れていくと思います。実際にネットにつながるスマフォ不要の時計なども精力的に発売しています。

しかし、この領域は既に時計メーカーの戦いからエレクトロニクスメーカーの進出が激しく技術のアップデートがカシオ単体でできるかがポイントです。主要エレクトロニクスメーカーは全体の規模では1兆をゆうに超えています。他するカシオは1700億の規模。R&Dや将来の投資のことを考えると全方位的な商品は戦略的にも難しいと思います。

※１：スイス時計協会『スイスと世界の時計産業』参照
※２：国際電気通信連合の統計資料を参照
※３：国連人口統計を参照

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早嶋です。

目標とギャップの売上が確保出来ないから、とりあえずM&Aでシェアを買おう的な発想があります。しかし、その後、どのように買い手にアプローチするのか？M&A全体のプロセスはどうなっているのか？資本を入れた組織をどのように同業していくのか？などを考えずにFA（M&Aを進めるコンサルタント）に丸投げする場合があります。

ギャプを埋める行動があればまだいいほうです。中には、余裕資産があるから、とにかくM&Aしたいというのもあります。その場合、明確な投資ルールや買収方針があれば良いのですが、勢いだけで何もでてこない場合、買収することができたとしてもその先がありません。

そもそもM&Aとは、企業の合弁や買収を指します。また、企業や事業、あるいは資産を取得する際の方法は様々なものがあります。吸収合併、株式取得、TOBなどの移管、事業譲渡、会社分割、業務提携、OEM提携等です。つまり、その手法そのものは単なる手段であり戦略を実現するための選択肢に過ぎないのす。

近年、大企業を中心にM&Aは盛んです。理由は国内のビジネス環境が低迷しているので、異業種参入や新規ビジネスを目的として時間やノウハウを取得する。或いは、同じビジネスを海外で展開する時にやはり時間やノウハウを取得するという場合です。

どちらも明確な目的がありますので、その目的を達成するための手段として自前で行うか、資本を入れて行うかの選択が戦略になります。従って、M&Aの成功の定義は戦略のゴールである目的を達成できたか否かが重要です。

企業によっては、明確に企業戦略に紐付いた形でM&A部隊が組織されているところもあれば、単にM&Aという言葉が独り歩きして、案件を持っていくも、或いは案件が外からやってきても、その企業は詳細な分析ばかりに時間をかけて精査することに時間を費やしている担当者を多数みます。

そもそも戦略があれば、案件が持ち込まれた時点でその案件が当初の目的を果たすか否かはある程度スクリーニングできます。しかし、始めからその方針が不明確な場合が多いと感じます。

企業の評価に対しても同様です。その企業がバリューか否かは、最終的に買い手が判断することになります。他の同業者が価値を感じなくとも、自社の明確なゴールを満たすために、この部分を補ってシナジーを出すことがでることが分かった。そしてそれを自社で行った場合の比較をすると、資本を入れた方が遥かに合理的だという仮説が立てば、高いものではありません。

つまり、企業の評価をするにも、主体は買い手になるということです。バリュエーションも基本的には業者に丸投げをしてしまうと、全く意味のない算数で鉛筆ナメナメの数字が出てくるだけなのです。

M&Aで成功しない企業の特色は、買うことがゴールになっていく企業です。そもそもの目的がないので、今取り組んでいることがゴールになり、交渉を進めるうちに案件の不備が見つかっても、ウィナーズカースに陥りとにかく進めるスタイルです。この場合は、企業に資本を入れることは出来ますが、その後の経営が全くみえません。

通常は、基本合意を結ぶ段階で、その後の統合チームをまとめ買収完了ともにどのように統合して、自社の戦略を進めるかを議論し始めます。当然、この段階で誰が新しい組織をマネジメントするかも明確になっています。が、実際はPMIなどもあまり行わない。そもそも買収後に誰が社長とするかを決める企業も案外と多いものです。それは上手く行かないでしょう。

買い手企業として案件を獲得する場合も考えるべきことがあります。M&Aの案件、つまり売り物件は水物だということです。デパートに行って、そこに自社の戦略を満たす案件があるかと言えば、その確率はほぼゼロに近いです。買い手の意志で明確に探す必要があります。

理解していない経営者は、M&Aで解決したと思います。そこで部隊を作り丸投げします。実際、その部隊も試行錯誤しながら案件を探しに行ったり、案件のオファーをもらうようになります。しかし、FAの立場からして、その組織に何度か話をして、経営者の判断が遅い場合は、次から案件を持ち込まなくなります。理由は、商売にならないからです。

M&Aの案件の性質を考えた場合、通常の経営の意思決定をしていては時間がかかって、逃してしまいます。従って、M&Aを考えているのであればその判断や意思決定は経営陣の中でどのようにすべきかを明確に議論しておくことも必要です。

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早嶋です。

「市場の番人」ということで、公正取引委員会がデータの独占にメスを入れ始めます。主な概要は、ビックデータを企業活動の資源と捉え、不当なデータ独占や囲い込みを独占禁止法の適応にする方向性を示したことです。事例を説明する報告書の中では、グーグル、フェイスブック、アマゾンなどのプラットフォーマーの名称が出ていました。

このニュースを見て３週間くらいの前の日経新聞に、強すぎる米ITビック５として、アップル、アルファベット（グーグルの持株会社）、マイクロソフト、フェイスブック、アマゾンが紹介されていたのを思い出しました。米国ではこの企業が圧倒的にITの分野を中心に勢いがよく、他のIT企業が苦戦している、顧客を奪われているという内容の記事でした。

実際、当時の記事を参考にするとビック５と他の企業の時価総額に大きな差が出ています。

アップル：８２５２億ドル
アルファベット：６５２２億ドル
マイクロソフト：５２７３億ドル
アマゾン：４６６１億ドル
フェイスブック：４３６５億ドル
です。

対して、IBMは１４１０億ドル、スナップで２３８億ドルと上位トップ５の時価総額が突出していることがわかります。時価総額は株価と発行枚数の積算で、株価そのものは将来の収益の現在価格で示されますから、差がついていると言っても過言ではありません。

ビック５に代表される企業は、世界中に億単位の利用者がいて、誰が何を買い、どのようなワードに興味があり、どのような行動の傾向が高いか、などの情報を常に蓄積していきます。

今回アップルも発表したようにAIスピーカーなどは、この情報収集を加速する動きになると考えることも可能です（アップルの場合、情報を一度分析して、その情報はクラウドに上げないと表明していましたが。）。IoTの進歩により、ウェアラブルデバイスのデータや身近なデータが全て統合的に分析され蓄積されていきます。

このデータを活用して利潤を追求する動きは自然な流れです。顧客よりも顧客のことを知ることが出来る次期もすぐやってきます。実際に、ビックデータから言えることは人間以上に人間の行動を理解しているケースも多数でています。

一方で、個人情報を提出しなければサービスを提供させない、他社へ乗り換えを阻止するために必要なデータは他者に開示しない、などです。これは明らかに独占禁止にあたるよね、という報告書です。

当たり前ですが、公取委はこれまでの領域は交渉による談合のような伝統的な、アナログなやり方に目を光らせていました。しかし、ここにもデジタル化の波がやってきて、ようやく追いつくカタチになっています。

一方で、プラットフォーマーも企業努力を重ね、莫大な利益を更にシステムやコンピュータに投資した結果出来上がった仕組みなので、すんなりそうですねとも行かないでしょうね。

今後、更にAI化とIoT化は進みます。このような議論が始まることは消費者側と企業側にも良いことだと思います。この流れはウォッチしていきたいですね。

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