早嶋です。

企業の多くは3年程度の中期経営計画を立案して複数の事業を運営マネジメントしている。しかし、実際にその事業計画を徹底的に現場レベルに落とし込み、毎年ローリングしながら計画を修正加筆して使い倒している企業は少ない。むしろ計画を立てる作業には超気合を入れるのだが、その計画を実行して検証しながら修正し場合によっては大きな変更を行う企業は少ない。

* 計画を立ててこれまで通りの動き
* 計画はあるが詳細な分析などは無くファクトが不足
* 事業部ごとの足し算で全体の帳尻を合わせるだけの計画
* 経営層で計画を作るも課長以下実際の現場レベルには何の説明も行わない

計画を立ててこれまで通りの動き

まさかと思うが、ひどいところは計画をたてるのに精一杯でどうやって実現するのか？などの議論も行わずに、作った計画は大切に棚にしまって、例年通りの行動を取っている。そんな企業は無い。と思いたいが、案外と少なくはない。ひどい企業になると、計画を作るのが思ったよりも大変だから、実際と異なる動きや環境変化が起こったにもかかわらず修正をしない。大変だからという理由で。そう、計画を作ることが目的になった証拠だ。

計画はあるが詳細な分析などは無くファクトが不足

どうして、そのような方針を立てたのかについて、基本的なマクロ分析、顧客や市場分析、競合や代替の分析、自社の分析などが無く、それっぽいが主観で書かれている。当然、そのような企業は大枠の目標はあるが、それを事業部毎、商品毎、或いは地域ごとなどに分解して目標を設定することなどしていない。また、3年分の数字が並んでいるが、初年度も3年度も数字の粗さは同じ。従って、初年度は1ヶ月毎の数字に落とされることも無く、当然、それを実行するための具体的な行動は示されていない。

事業部ごとの足し算で全体の帳尻を合わせるだけの計画

計画を作る際に、詳細に分析して作成しているものの、事業部間で議論して、企業戦略を前提に作られていない。どちらかといえば、それぞれの事業部が緻密に作った計画を管理部で合算して企業戦略としている。本来は、企業戦略としての方針があり、各事業のライフサイクルや立ち位置に応じてポートフォリオを議論して投資レベルを握っていく。それに準じてヒト、モノ、カネ、時間、情報の経営資源をあてがって事業部に指示を出す。従って、成熟期でシェアが小さい事業や成長期であってもキャッシュの配分が十分ではない事業などの資源配分があべこべになっていて事業が加速しないのだ。

経営層で計画を作るも課長以下実際の現場レベルには何の説明も行わない

折角緻密に、かつ綿密に事業計画を作っているものの、冊子にして渡して終わり。課長以下、資料を読むも、そもそも戦略的なバックグラウンドや知識が無いから読み解くことが出来ない。現場レベルになると資料は棚の上か引き出しの中に大切にしまれ印刷代も回収できない状態になってしまっている。そのような企業は、現場の社員レベルに全く浸透していないので戦略の方向性を無視した営業活動や研究活動が普通に行われている。

ミッションやビジョンを基に、まず企業としての在りたい姿を議論する。そして、それらを実行するために現状の事業ポートフォリオを確認して、資本の配分を企業全体の最適を見て決定する。当然、投資の配分にもメリハリがあり、閉鎖する事業の意思決定も定期的に行われる。事業部はその方針を受けて、全体最適になるように事業の戦略を練り、それを事業計画に落とし込む。3年、2年は大枠の数字と年レベルの動き。しかしきちんと分析された結果に基づく。基本的なマクロ分析と３C分析は整理されている。そして1年間は毎月の通過目標と行動目標が示され4半期ごとの目標と1ヶ月毎の行動が明確に示されている。

計画には、通過点ごとに評価する基準があり、基準をあるレベル以下で継続して通過出来ない場合は撤退を含めた検討やルールが行われる。また、計画作成3ヶ月毎に、直近1年間の目標、通過目標、行動目標が見直され、常に1年間の行動はローリングしながら管理している。つまりいつの時点でも向こう1年間の数字と直近12ヶ月の行動がブラッシュアップされている。当然、それに合わせて向こう3年は常に修正される。

事業環境が大きく変われば、中期経営計画で示された期間を無視してゼロベースで計画を見直すこともルールとして運用する。この取組は経営層だけではなく、事業部長、部長が責任を持って課長、そしてその下のクラスにまで自分たちの言葉で語れるレベルまで噛み砕いて共有している。

何も難しいことは無い。事業計画を作成する能力があれば、後はそれを運用することに力点を置き、計画にこだわらない柔軟性も取り入れるだけなのだ。と言いつつ、当たり前のことが出来ない企業は多い。

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シニア・コンサルタントの原です。

私は、移住人口や交流人口の増加策だけでなく、第3の「関係人口」による地域政策を実践的に研究しています。
関係人口とは、地域への移住や観光ではなく、都市住民が定期的に想いのある地域を訪れることです。

私の取組事例では、平日は地方都市の福岡で仕事をしながら暮らし、休日の一部は、大分県の小さな田舎町に拠点をもつ「ダブルローカル」を実践しています。
私は、幼少時代を過ごした田舎町で、想いのある100年の歴史ある古民家を譲り受けました。数年前からリノベーションにより古民家再生に取り組んでいます。
その再生活動の中で、都市の仲間を古民家に招き、体験企画を一緒に楽しむ場づくりから、関係人口が増加していく変化の兆しを体感しました。
都会で暮らす人の中には、移住までは無理だけど時には地域に行き、自然や文化、伝統などに触れたいというウォンツ（欲求）があります。
このウォンツを満たす提供手段には、シェアハウス構想、ワークショップ体験の企画運営などが考えられ、私が都市と地域を結ぶハブ的存在になれると考えました。来年は、さらに企画を増やし関係人口の増加に取組みます。

以下には、既存の人口増加政策である「移住人口」と「交流人口」の限界について論じます。

2015年の国税調査では、日本の人口が減少したのは、47都道府県のうち39都道府県となりました。
「地方消滅」などの書籍が出版されるなど、人口減少が続いている地方は、将来に消滅の可能性が出ることが予測されています。
このように、日本全体の人口が減少する中で、既存の地域政策である「移住人口」と「交流人口」の増加策には限界があると考えます。

1つ目の「移住人口の増加策」については、どこかの地域が増えれば、どこかの地域が減るゼロサムゲームを繰り返すだけです。
全国の20歳以上を対象にした2014年の内閣府による世論調査では、地域への移住願望がある人は31.6%で、2005年調査に比べて11ポイントも増加しているデータもあります。一方、実際に移住予定がある人は１％台と、移住へのハードルが高いことが事実なのです。ハードルが高い理由には、仕事先、住まい、友人関係など人生の一大転換となり、理想と現実の間に大きなギャップがあるからです。

2つ目の「交流・観光人口の増加策」については、移住よりはハードルは下がりますが、一過性で地域の仲間づくりにはつながっていません。また、観光集客目的のイベントや祭りでは、地域住民が運営に疲れる「交流疲れ」が課題となっています。

以上から、私のように都市と地域で暮らすダブルローカルが普及すれば関係人口が増え、都市住民も地域住民も豊かになれると考えます。

そして、ダブルローカルへの想いを実現するには、企画アイデアだけでなく、仲間と資金が必要となります。その仲間と資金を集める手段として、クラウドファンディングがあります。私も古民家再生には、クラウドファンディングを活用し仲間と資金を集めることができました。弊社では、地域クラウドファンディングFAAVOの福岡エリアオーナーとして、地域づくりや企業を応援しています。
弊社の月次セミナーでは、クラウドファンディングの仕組みや事例を紹介する実践的な内容です。是非、ご参加お待ちしています。

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アベノミクスによる経済成長戦略の一つとして、女性雇用を促進させるための「女性活躍推進法」が2016年4月1日に施行されました。従業員301人以上の企業には、女性活躍状況の把握および分析と、行動計画の策定及び公表が義務付けられています。また、行動計画を策定したという届出書も必要があります。そのことから企業・行政では、女性管理職を増やそうと女性リーダー・意識改革研修が増えています。

しかし、その反面女性社員・職員は、『管理職になりたくない』という数字が高く、人事はどう対応したらいいのかと困惑しています。この問題は、女性管理職側だけの研修のみで解決することではないと考えます。

管理職候補の女性社員の意識改革も必要ではありますが、その前提として企業側が、『女性が管理職として働きやすい職場環境の整備』は必須ではないでしょうか。いくら育休制度があっても活用できない風土があれば、女性管理職になることは、仕事量が増加し仕事と家庭（子育て、介護）の両立が難しい状況が益々、大変になっていくイメージしかありません。

女性管理職候補の方々がどのようなことで管理職になることに躊躇しているか、事前にアンケートをとります。大枠“マネジメント・管理職全般、ジェンダー、ワーク・ライフ・バランス、ストレスマネジメント他”の問題があります。例をあげると、働き改革などで、女性管理職になって働きづけになっていないか。夫も仕事が忙しいなか、子供の病気・行事の場合どうしていったらいいのか。など、生活そのもの直結しています。

よって、女性自身の意識改革だけではこの問題を前進することは難しいと考えます。女性管理職候補の意識改革よりも組織側の改善が重要事項であり同時に進めることが必要ではないでしょうか。

具体的に『女性活躍推進』を促進していくためには、プロジェクトチームを立上げ女性の意識改革だけでなく、女性管理職の為の職場環境の整備、女性管理職の育成、周りの社員・職員（上司・同僚・部下）の意識改革・職場環境の改善を同時に進めていかなくてはならないと考えます。各組織で問題・課題で何を優先事項にしていくか把握しなくてはいけませんが、実際やりながら少しずつ進めているのが現状のようです。

お困りのことがありましたら弊社にご相談ください。

【個別相談】
急に『リーダー研修』を受講しなさい！と言われました。人前で話すのも苦手ですし、リーダーになるには向いていないと思います。不安でいっぱいです。という相談がありました。まずは、不安な思いをしっかり傾聴しました。不安に思う事柄の整理、リーダーになることを目標とするためにどのようなことが課題になるのか書き出してもらいました。一つ一つ何をしたら解決していくのか、そのための具体的な自己啓発・情報を提供し、具体的な行動レベルの計画をたてていきました。

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早嶋です。

副業規定についての議論が進んでいます。厚生労働省が複数の勤務先での労働時間を合算する仕組みを見直すという方向性です。この議論が出てくるのは素晴らしいことだと思います。

現状の把握している課題としては、元労働基準法では、労働時間の管理が複数の企業で働いた場合は合算されるという前提に立っています。例えば、A社で8時間働き、B社で2時間働いた場合、その個人は10時間労働したものとみなすという考えです。するとB者は2時間の労働に対しても残業手当を支払う必要が出てくるのです。

一方で、これは昼は企業で働き、夜は別の企業で働いている。という方は多く存在していて、ザル的な扱いになっている場合も多いです。これらに対してはマインバンバー等でその人の収入を紐付けることによって、不都合を感じる個人が多数出てきた、或いは出て来るという別の問題も生じると思います。

世の中、長期労働をなくそうという動きが「働き方改革」になっていますが、一方で個人の都合で長時間働きたい方の意思を無視した取り組みにもなっています。自分の意思で働きたい場合は、労働時間に対しての規制をどうするのか？これは個人がきめることで企業や国が口を出すことでも無いですよね。

更に、近年は1つの仕事に対してロボットやITを駆使して労働時間をかけないでも同じ、或いは大きな成果を出すことができるようになりました。従って、生産性が向上して、一人あたりの富が増大する可能性が示唆されています。一方で、これまで人手としてカウントされていた個人は植を失うという可能性も出ています。

そのなかでベーシック・インカムの議論が出てきていますね。働く意欲があり、ガンガン仕事をしたい人に取っては今の働き方改革は非常に厄介。いぽうで、守られたい、恐怖に感じている方からすると良い方向に進んでいるのかもしれないです。

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早嶋です。

ステルスマーケティングとは、マーケティングの手法のうち、それが宣伝であると消費者に悟られないように宣伝を行うことである。

ステルスマーケティングは、中立的な立場での批評を装ったり、当の商品と直接の利害関係がないファンの感想を装ったりして行われる。商品の特長の紹介や、評価システム上の評価をつり上げるなどの行為により、多くのユーザーの目に触れさせ、またユーザーの商品に対する印象を上げることが主な目的とされる。

インターネット上では、ショッピングサイトのユーザー評価の投稿欄や、ブログ上の体験記、口コミ情報サイトなどがステルスマーケティングに利用されやすい。有名人などがブログでお気に入りの商品を紹介する記事の中にも、ステルスマーケティングに該当する例があるとされる。

ステルスマーケティングを行うことで、バイラルマーケティングやバズマーケティングを意図的に引き起こすことが期待できる。ステルスマーケティングはそれが宣伝であることを意図的に隠すやり方であり、一般的にはモラルに反するとされる。ステルスマーケティングを行っていることが発覚した場合、非難の対象となる場合が多い。

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早嶋です。

東芝は、テレビ事業を売却する際にTOSHIBAブランドを40年間に渡って全世界で使用する権利を中国家電大手のハイセンスに譲渡しています。ハイセンスからすると良い条件を引き出せたと思いますが、なぜに東芝は40年もの時間を渡したのでしょうか。この手の取引では通常は良くて5年程度です。しかも社名ではなく、なぜにブランド名で交渉をしなかったのでしょうか。東芝のテレビブランドのレグザで40年だったらまだわかりますが、社名そのもののネーミングライツ。

考えて見ると日本企業は社名とブランド名を同一にしている企業が多いです。知名度を上げるというメリットは確かにありますが、多くの企業が複数の事業を展開してるため社名から何の会社かはわからない。従って、知名度のメリットが薄れています。

先日の三菱マテリアルのニュースは、関連する会社意外に、三菱という社名がついている会社の株価にまで影響が出ています。電機、重工、金融にまでです。考えてみると資本関係が殆ど解消していても同じネーミングとマークが使われています。ニュースが一瞬で知れ渡る世の中、そのような背景を理解して情報を取得する人々がそんなにいないことを理解すると、社名やブランド名を複数の事業に共有してつけることは今後はリスク要因が大きくなるのではないでしょうか。

三菱自動車の改ざんと三菱マテリアルの改ざんは全く違う組織が行っていますが、世の中は勝手にグループで行っている。だから三菱の名前がついている企業は全部改ざんしている。そのうち株価や業績がさがるぞ。との思惑が走り株価に反映しているのでしょう。

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安藤です。

ＡＩ時代の働き方は、「場所と時間に縛られない働き方」が主流なると予想されている。言い換えれば、一人が複数の組織やプロジェクトに所属する「ピクセルキャリア」が加速していきます。

未来の働き方に影響を与えているのは、テクノロジーの進化です。テレコミュニケーションやデータ解析技術を含むICT関連技術によって、自分で選ぶ、決める、責任をもつという意味で自律した働き方に変化していくと考えられます。

日本型の雇用・就労形態は、知識産業の比率が高まった今の時代に不適合であり、一人ひとりが場所や時間、組織に縛られない自律的で多元的な働き方に移行していく。企業経営者としては、社員に気づきを与え、意識改革を図ることが重要になってくるとうことです。

人の活動を支援するロボット技術は、製造業にとどまらず家事や介護・医療などの対人サービスの分野でも、ロボットの活用が期待されています。また、ヒューマン・エンハンス技術（人間の能力を拡張する技術）によって高齢者が体力を取り戻し、再生医療による人体機能の再生が平均寿命と健康寿命の差や障がい者と健常者の差を縮めるであるともいわれています。自動翻訳が高度化すれば言葉の壁も克服できるようになります。技術を援用することにより、高齢者や女性を含むあらゆる人の社会参画を促していくことになります。。

年齢、性別、さらには国籍などに縛られず誰でも「平等（フラット）」に働ける社会が実現する可能性があります。企業や社会という観点からは、組織から個人へのパワーシフトが想定され、セルフマネジメントが求められるようになります。。

フリー、フラット、プルーラルな働き方を実現するためには、何よりも一人ひとりがのびのびと主体的に生き方・働き方を前向きに考える必要です。未来の働き方は、一人ひとりが本来もっている多様な価値観を実現するものであり、決して無理を強いるものではありません。
　
心理学では飴や鞭ではなく個人の好奇心や関心に基づく動機（内発的動機）を企業経営者・管理者はは、先進的な取り組みの良いところを取り入れ、社員の内発的動機を高め、意識改革を促すことが益々重要となってきます。また、同時に、時代の変化に合わせた柔軟な労働環境整備のための制度づくりや、社会的・情緒的スキル（人間力）をはじめとする自律した人材が備えるべき力を育成するための教育改革も必要です。

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早嶋です。

20代の男性が外出を控えているという調査があった。

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20代の外出率を性別で見た場合、男性は平日81%、休日51%、女性は平日80%、休日60%が外出する。
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実に二人に一人の割合で休日は外出することもなく家の中にいると言う調査結果だ。ネットで全てが手に入るという世の中、たしかに出ていかなくても事足りる。が、現物を見ないで全てを2次元の世界に頼ってしまうのもいかがなものか。

一方で、20代男性の一人旅行が増えている。という記事が昨年出ていた。常にSNSでつながっているため寂しさが無いという内容だった。

いずれもネットワークにレディというのが当たり前の20代。この層に対してのマーケティングはやはり自分たちの20代のことをベースにとらえていたのでは分が悪そうだ。

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早嶋です。

富を得ると人は無駄なことにお金を使いたくなるのではないか。実際に自分で動いて、手を動かして、汗水たらしたモノを作り出した時に、或いはそのような経験を行っている時に、初めて人は価値を感じるようになるのではないか。ただそれは富めている人の主張かもしれない。

21世紀の資本の著書、トマ・ピケティはｒ＞ｇを提唱した。資本の成長スピードは、労働によって得られる賃金の成長よりも遥かに率が良い。従って持てる者はより豊かになり、持たざる者はより貧しくなる。それは一世代に限った話ではなく、生まれが裕福であれば少子化により富が子供に更に集中しより豊かになってゆく。ピケティの主張は確かに経験的にも正しいと思える。

複数の経営者とともにそのビジネスの効率を求めていく。時間の経過とともに成果が出始める。ビジネスが順調に動き始める。企業は人手や意思決定が少ない状況で資本が回る仕組みを作ることを目指していく。従って全てにおいて合理性が求められる。しかし、これが出来上がるほどに安定と富と時間が手に入るようになる。急に自分が不安になるのだ。

成功者には慣性の法則が当てはまらないのだ。動いている時には安定を求め、安定してる時には激しい時期を求める。一定のバランスの中で動いていれば良いのだろうが、極度に成功を納めるとまた、極度に振りたくなるのだろう。

ある人は、世界が急につまらなくなりエクストリームスポーツや武術にハマる。トライアスロンやウルトラマラソンなど魂との戦いに自分を追い込み、ひたすらに生きていることの喜びを実感する。ある人はスポーツチームを買収して、彼らが競い合う中で自分の拠り所を見つけようとする。別の人は、アーティストの情熱に没頭してパトロンとなり、彼ら彼女らが表現する究極の姿に情熱を燃やすようになる。これは美食に進む人もいれば、植物にハマる人もいある。

ビジネスでは1分、1秒を投資と考え合理的なリターンを得るのに対して、その世界になると普段の時間や資本を切り詰めて徹底的に使いまくる。遊びの世界だ。徹底的に無駄の塊なのだ。しかし、その両極端がバランスを取れている状況がある時は極度の緊張感からも解されて開放されて精神が安定するのかもしれない。

ひょっとして人は神を創ったのかもしれない。安定していて、普通の、中途半端な状態が幸せだとする思想に対して、追い求めても手に入ることのない究極の郷里があるかもしれないと空想して、今を否定することで楽しみを見出してしまう。りんごをかじったことが全ての始まり。確かに、そのような世界を知らなければずっと井戸の中の蛙でいられる。

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早嶋です。

アートとデザインの違いはなんだろうか。

何の制約条件もなく、ただ自分が追い求める表現を追求した結果がアートだろうか。一方でデザインは何らかの制約条件があると思う。それが金銭的なものもあれば時間的な制約かもしれない。デザインは機能を追求した結果生まれてくるものだろう。すると、感情や感覚を徹底的に表現した結果がアートなのだろうか。

アートは見る人によって得られる情報が異なるかもしれない。しかし、本質を理解している人がそのアートを見ると作者の意図を端的に汲み取るかもしれない。アートは作品自体が表現であり全てを語っている。従ってアーティストはわざわざその作品の価値や背景を語らないのかもしれない。何らかの追求が視覚化され、時には構造化された結果がアートなのだ。

しかし、一般大衆にはその意味を汲み取る知識や背景が無いため、時に理解することが難しい。単なる紙切れとして見られることもあったかもしれない。そのために世の中にはその本質を表現し言語化する役割を持つ人が重要になる。中には自分で一般大衆がわかる言語レベルに置き換えて表現できる高いコミュニケーション能力を持つ人もいるだろうが全体の母数からすると誤差レベルだと思う。

アートの解釈を作者と同じレベルで言語化するには、作者の頭の中を覗く必要がある。テレパシーなど無い我々は、それに対して対話を通じて行うことができる。しかし、既に逝った人の作品は直に聞き取ることができないので、その人の生きざまを研究して本質をつかむ取り組みが行われる。

対話を行う中で、アーティストの本質を引き出す高いコミュニケーション能力も求められる。頭の中の抽象的なイメージを言葉に落とす作業は適切な質問と傾聴が求められる。そしてそれらを適切な表現で活字に落としていく作業は結構大変な過程を踏む。

これらを一人で出来る人もいれば分業で行う場合もある。しかし、徐々に大衆に理解されていくと、その本質が一般に理解される価値として解釈されるのかもしれない。するとそれはデザインの要素に取り入れられるようになり、我々が一般的に無意識に活用する道具になるのかもしれない。

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