※本ページは、西日本プラント工業の現任グループ長研修参加者向けです。
現任グループ長研修を受講する方は、第一講義までに以下の動画を視聴下さい。PWは別途事務局からの指示に従って下さい。
該当の動画はマネジメントの基礎(全6本)シリーズの内、2本を抜粋しています。1本目は現任グループ長として基本的なマネジメントの考え方を整理して下さい。2本目は、不確実な世の中への対応について、現任グループ長としてどうすべきかを考える動画です。
マネジメントの基礎 概要(約17分)
マネジメントの基礎 不確実への対応(約30分)
当日は、上記の動画をより深める議論を講師と一緒に行います。
2022年8月9日 のアーカイブ
【動画】現任グループ長研修
【動画】2022年度BRM2級研修会
※バジェットロイヤルマスター2級研修会へ参加する方向けのページです。
BRM2級オンライン研修に参加される方は、研修当日までに動画を視聴して、所定のアクションプランシートを整理して参加下さい。
なお、パスワードは別途事務局の指示に従って下さい。
(アクションプランシートの説明)
BRM2級アクションプランシート 事前課題説明
(事前インプット動画)
店舗運営をする際の基本的な考え方を方向性、行動、能力の3点にポイントを絞って整理しています。事前課題の目指したい店舗像を方向性とした場合、売上収益をどのように考えるか?それらを実現するための顧客満足は?そして、実際に取り組む際の行動とスタッフ教育をどう考えると良いか?のヒントが満載です。最後のリーダーシップは、適宜自身のリーダーシップを整理する際の参考に視聴下さい。
マネジメントの基礎 概要
マネジメントの基礎 方向性
マネジメントの基礎 行動
マネジメントの基礎 能力
マネジメントの基礎 リーダーシップ
現状と有りたい姿のギャップ(問題)を認識することが重要。その後、そのギャップが起きている背景を整理して課題を特定して、解決策を考えます。今回のBRM2級の取組を実際に行うノウハウが詰まっています。
問題解決の基礎 概要
問題解決の基礎 問題
問題解決の基礎 課題
問題解決の基礎 解決策
問題解決の基礎 計画と実行
新規事業の旅 その12 山の登り方(アンゾフモデルの活用)
早嶋です。
事業ポートフォリオを眺めて、すべての事業が成熟期、もしくは衰退期になっている。どうするんだ?と経営人から声が聞こえて来そうだが、事業ポートフォリオを長年いじらずに何もしなかったのは戦略のミス、経営陣の意思決定がなかったからに他ならない。
と言っても現場は新規事業を考えなければならない。今回は、新規事業の山の登り方についてです。新規と言う言葉の響きからすると、皆、イノベーション、革新、創造となんとも素敵なイメージを考え、今の事業ポートフォリオからは考えられないような全く異種の異形の遠い事業を考えることでしょう。が、多くの場合、失敗します。このエリアを飛び地の事業と名付けましょう。
新規事業の成功確率は低いのに、全く土地勘の無い事業を始めるのはお勧めできません。仮に起ち上げたとしても、他の事業との関連性も無いので組織間の協力もありません。企業が事業部制やカンパニー制を取っており、企業戦略の一つとして新規事業を立ち上げる。本来は全体最適に各事業部や各カンパニーが協力しそうなものの、そこは生き物と同じ。いま収益を上げている成熟事業はよそ事として手を貸しません。
まして、新規事業は成功確率が薄い割には行動が派手に映るので、既存事業やカンパニーからすると自分たちが上納した利益を使って何をしている?と言わんばかり。協力が得られるどころかパッシングの世界なのです。
そこで新規事業を考える際は、既存顧客の既存商品から始めることを検討します。既存顧客に提供している既存商品を何らかの方法で置き換えたり、付け加えたり、削減したり、増やしたり、無くしたり。そのために徹底的に既存顧客がその商品をどのように選定して、購入して、インストールして使用して、廃棄しているのか等を研究します。
既存の事業で生計が成り立っている場合、既に顧客の特定の状況を詳しく分析することを諦め、昔からやってきた取組の一環として営業して販売しています。従い、顧客が実際にどのように使っているのかなどの知識が薄いことが多く観察できます。そこで既存事業こそ徹底的に既存顧客の分析をするのです。
既に行っている場合は、既存顧客層がその商品の使用を辞めた理由や、購買の検討をしたが購買に至らなかった理由や購買の検討すら行わない理由を突き止めて、それを商品、目に見える製品と一連のサービスを変えることで吸収できないかを徹底的に考えます。
すると、何かしらのアイデアが出てきて、商品の改良が完成します。そしてそれを既存の顧客に提案して小さく、早く、新規事業部隊の成功体験を積むのです。アタマの硬い社長や経営陣はこの取組を新規として認めない場合もありますが、それはもうどうしようも無いと思います。
このアンゾフの既存既存のエリアを攻める理由は、既存事業部からしても自分たちの周辺事業の売上が上がり、顧客から感謝されるため手伝ってくれる可能性も高いです。
そして、次はその商品をベースに、これまで提案していなかったターゲット顧客や、ターゲットとして検討していなかった新規顧客を改めてセグメンテーションして、狙いを定めて営業するのです。この営業は、既存部隊の営業リソースが使えない場合が多いので、新規部隊が兵力を出して行う取組になります。しかし、商品の導入事例は既存既存で既に事例があるので、何も無い更の状態の営業よりも幾分ハードルがさがります。
この取組が成功すると、既存顧客と既存商品のちょっと上に、既存と新規の中間の顧客と既存商品と新規商品の中間の商品のエリアが生まれます。これらを時間をかけて行った結果、飛び地の新規事業になるわけです。
新規事業は、既存の取組を少しずつ工夫をした結果、生まれ、その事業を深堀りした結果生まれます。時間が立って比較すると、新しい事業だ!となりますが、その仕事を連続的に行っている側からみると境がわかりません。この手の事業の開発の仕方は、既存事業のポートフォリオを上手く回して来た企業からすると案外と上手く機能するのです。
新規事業の旅(その11) 未だメーカーと称す危険性
新規事業の旅(その10) NBとPB
新規事業の旅(その9) 採用
新規事業の旅(その8) 自分ごとか他人ごとか
新規事業の旅(その7) ビジネスモデルをトランスフォーメーションする
新規事業の旅(その6) 若手の教育
新規事業の旅(その5) M&Aの活用の落とし穴
新規事業の旅(その4) M&Aの成功
新規事業の旅(その3) よし!M&Aだ
新規事業の旅(その2) 既存と新規は別の生き物
新規事業の旅(その1) 旅のはじまり
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