プレゼンテーション、プレゼン。多くの場合、1:nの一方通行のプレゼンをイメージするでしょう。
って事は、1:1のプレゼンも、双方向のプレゼンも存在するってことです。このことは、マトリクスを作ると簡単にイメージできます。
1:1の一方通行のプレゼン。
1:1の双方向のプレゼン。
1:nの一方通行のプレゼン。
1:nの双方向のプレゼン。
どれも自分の考えを相手に伝えるという意味では同じですが、一方通行と双方向では結果が異なります。
プレゼンの最大の目的は、自分の考えを相手に伝え、行動を促す事です。行動を促すということは相手を一方的に説得する、説き伏せるのではなく、納得して頂くことが大切です。そういう意味では、一方通行のコミュニケーションではドッチボールに相当するので、どうしても説得することに繋がります。従って、理想的なプレゼンとは1:1であれ、1:nであれ、双方向が望ましいでしょう。相手とキャッチボールを意識してプレゼンを行うのです。
相手を納得させるための構成要素は、結論と理由。例えば、いきなり突撃!といって命令を聞いて行動を起こすのは軍隊ぐらいでしょう。仮に、何で突撃するのですか?と聞いていたらその瞬間に打たれて殺されてしまうかも知れません。従って、軍隊では命令は絶対というルールが一般的です。しかし、我々の日常生活やビジネスでは違いますね。
何かをお願いされたら、或は提案されたら、きっとなんで?と考えますよね。つまり結論だけではヒトは納得しにくいのです。そのために、何で?に対する答えを伝える必要があります。結論と理由はセットであることが大切なのです。
2012年1月 のアーカイブ
プレゼン
ヒトにだけでなく、自分のことも
人事マネジメントの講義の中で、次のよなコメントがありました。
優秀な組織は、自分たちが求める人材像を明らかに出来ると同時に、自分たちがどのような人材に好かれるかを認識していると。求める人材の事ばかり気にするのではなく、自分たちがどのような組織にならなければならないか?どのような組織であれば優秀な人材が集まるのか?内部のことも真剣に考えることが大切です。
例えるならば、結婚です。求める理想像が高くて、いつまでも結婚出来ない。このことは、自分がどのようなヒトに好かれるかを理解していないという事に起因するかも知れません。組織を構築する場合、外側と内側の両方を考えることが大切なのです。
調べることと考えること
Googleの登場によって、分からない事はすぐに、その場で調べることが容易になりました。昔は分厚い辞書で調べるのが精一杯、しかも辞書に載っている情報は限られています。そこで断片的な情報をベースにあれこれと考えたものです。更に、それでも分からない時は図書館に行く。たまたま知っている専門家が近くにいれば直接聞く事も出来ますが、これは稀なことでした。
Before Googleを考えると、知識を知っている、モノゴトを記憶していることはすごい価値だったと思います。知らなければ調べることに時間がかかっていたからです。しかし、今は比較的に容易に調べることができるようになったので、モノゴトを記憶しておくこと事態の価値は少なくなっています。一方で、考えるという行動はどうでしょうか?同じモノゴトでも考えながら行うヒトとそうで無いヒトは結果のスピードや質が全くことなると思います。
近年、会社に入社した若手層や大学生と話をしていて疑問に思う事があります。調べることは得意だけど考えないということです。結構恐怖です。極端な話、大学生の頃から論文もコピペ。ググって調べてカット&ペースト。入社して、しばらくは会議に出る度に調べ物をして、上司や先輩の言う事をドキュメントにまとめる。調べる能力はみにつくが自分で考えない生活が基本になる。
そのうち、調べることと考えることが混同され、調べるけれども自分で考えないようになる。会社人生の始めの頃に考える習慣がなくなるので、中堅社員になった頃には考えるモードがまるっきりゼロになる。そのため組織の上の役割として指示する立場になっても何して良いのか分からない。
何がこうしたのですかね?世の中、答えなんてあり得ない。今を基軸に将来のことを考えるのだから、答えは将来にある。だとすると、調べた所でそれは過去の事。将来のことは実際行って検証するか、自分のあたまからひねり出すか。
考えることと調べること。大きな違いですね。
2012年のコンビニ業界
紙面を見ているとコンビニ各社の業績がよろしいようで。
コンビニ各社が営業利益で過去最高を達成している理由、一つ目。猛烈な出店攻勢。セブンイレブンは今期1200店舗、ローソンも750店舗、そしてファミマもampmから転換する店を含めて790店舗の出店計画です。これに伴い売上を増していることが考えられます。
二つ目の理由。タバコの値上げによる増収効果。増税から時間が経っていますが、各社とも売上増加比率に占めるタバコの割合が目立っています。例えば、セブンは去年よりも売り上げで8%増加していますが、内6.5%がタバコによる増加でした。
上記の二つの要因で売上が増加しているとなると、今後の伸びは期待しにくいと言えます。国内ではコンビにの数が4万4千店舗。既に飽和状態に近づいています。
三つ目の理由として、復興需要も考えられます。コンビニ各社見方はバラバラですが、復興による特需は1年から2年は続くと見ているようです。震災の映像を目の当たりにして、改めてコンビにの利便性が注目されました。その結果、これまで利用が少なかった高齢者や女性の来店が増え、その方々がコンビニにとって利益率がよい総菜や弁当を買うようになっています。ここは全く新しい層の購買になるので、コンビニ各社に取っては好機です。ローソンなどは、このチャンスをベースに、生鮮コンビにを全店の半数に相当する5000店舗に増やし、更に女性や高齢者層を取り込もうと計画しています。
しかし、一方では女性や高齢者層が定着するのか?という不安もあると思います。更に、流通大手が店舗面積を小さくした24時間営業の店舗展開で攻勢をかけています。ダイエーの中食を中心としたフーディアム。イオンも首都圏で展開する小型食品スーパーのまいばすけっと。
紙面では上々のコンビニ業界。しかし、その裏には熾烈な競争が更に激化することがかいま見れます。
AQUA
品質から、本質へ。本日、新しい家電ブランド「AQUA」がHaierグループから誕生します。
上記の文面は、本日2012年1月5日の日本経済新聞の22面の広告です。世界で最も多くの白物家電を届けているグローバル企業、Haierグループ。米国、欧州、アジア、日本で各地域や国に合わせたライフスタイル毎に高付加価値商品からシンプルな商品までを展開しています。
そのHaierグループが日本の家電においてブランドを統一したのです。AQUAが目指すことは、生活を大切にするヒトにとって本当に必要な家電を届けること。単なる品質の追求から本質的な価値をとことん突き止めることを目指しています。品質から本質へ。シンプルな紙面広告ですが力がありますね。
Haierは去年、三洋電機の日本に置ける洗濯機、家庭用冷蔵庫事業、そしてインドネシア、マレージアMフィリピン、ベトナムの4カ国に置ける家電販売事業を買収しました。7月に基本合意、10月に最終合意に達しています。
この買収で、家庭用/業務用の洗濯機を開発/製造/販売を行っている関連会社、家庭用冷蔵庫の設計/販売を行っている関連会社、東南アジアにおいて洗濯機/家庭用冷蔵庫の製造/販売を行っている関連会社の株式も三洋電機からハイアールに譲渡されています。この買収に伴い、三洋電機が保持する家庭用冷蔵庫及び家庭用/業務用洗濯機に関する特許・意匠と登録商標などもHaierに譲渡されました。
インドネシア、マレーシア、フィリピン、ベトナムの4カ国では、今後Haierが販売する冷蔵庫、洗濯機、レテビ、エアコンなどの家庭用電化製品について一定期間SANYOブランドを使用することを当時の契約でかわしていました。SANYOの買収によって、東南アジアでの販売とマーケティングを現地化するチャンスを得ました。そのために東南アジア市場ではHaierとSANYOを使い、日本ではHaierとAQUAを使うダブルブランド戦略を展開しているのです。
日本は、洗濯機と冷蔵庫から。今後の動きが楽しみです。
人口問題
人口は未来を読める指標の一つとピーダー・ドラッカーは言いました。国の経済活動と人口は大きな関係があります。
1992年の国民生活白書で「少子化社会の到来とその影響と対応」という副題があります。これが少子化という言葉を日常的にするきっかけでした。2012年、それから20年が経過しました。今では、様々なところで少子化、高齢化という言葉を目にします。では更に20年後はどうなるのでしょうか?
政府の予測では、2030年の日本の人口は1億1500万人。今と比較すると10%の減少です。65歳以上の人口の割合が今の23%から30%を突破します。4人に1人から3人に1人が高齢者となるのです。国連調べでは、日本の平均年齢は2010年時点で45歳。20年後には51歳まであがります。
今年の新成人は122万人。去年より2万人少なく、5年連続の減少です。ピークの1970年は246万人なので、今年は初めてその半数を下回る人数です。このピーク前後の団塊の世代、第一次ベビーブーム世代は1947年から1949年生まれなので、今後徐々に現役を退職することになります。
2007年問題や2012年問題と称される問題は、その世代の人々が一気に退職するという仮説です。しかし実際は一気に仕事を離れる訳ではありません。その意味では、2007年問題も2012年問題も社会全体の労働提供のインパクトから見れば、その年の問題としては深刻なものでは無いかも知れません。
しかし、団塊の世代の最年長層である1947年生まれの人たちが60歳になる2007年から最小年層である1949年生まれが67歳になる2016年頃までのおよそ10年間に渡り、相当数の退職者が発生する事になります。という事は、今後5年間、継続的に大量のリタイアする労働力が増える。加えて、若い世代の労働力の追加はますます減少する。という問題が発生します。これは、経済活動に大きなインパクトを与えるでしょう。
ガーシェンクロンの仮説があります。発展途上国になればなるほど先進国の進歩を参考に経済を発展させていくので成長率が著しいとする仮説です。日本では固定電話からポケベル、携帯電話の普及になりましたが、発展途上国ではいきなり携帯電話の普及から始まりました。この仮説と人口問題は密接な関係があると思います。
経済が伸び始めると、成人男性の手が必要になり、職がどんどん増えて行きます。それはやがて女性への手を借りる事になり、結果的に出生率が低くなる可能が考えられます。先進国では、この減少はいち早く発生しますが、後進国でこの状況が観察されるタイミングはもう少し後になるでしょう。
しかし、一度後進国で経済が発展し始めると、経済活動が急激に発展するため、出生率の急激な低下から人口減に転じるタイミングが極めて短くなるのです。隣の中国やインドでも平均年齢が上がり、少子化が深刻な問題になるでしょう。って事は、日本が抱える少子化高齢化の問題は世界的に見て先行指標です。どのように対応するのか?各国はその行く末を見ていることでしょう。
製造業の転換期
製造業の方針が大きく分かれています。生産拠点を成長市場に進出するか、或は国内で競争力を更に追求するか。
生産拠点を海外に向ける場合、例えば、自動車業界では、主な投資先はブラジル、中国、メキシコ、インドなど国の成長が著しい地域。この傾向を後押しするのは円高。裾野が広い自動車業界では、完成車メーカーの生産拠点シフトと同時に部品や素材メーカーの現地化が加速します。日産自動車などと取引が多いユニプレスや鬼怒川ゴムなどの部品メーカーも海外工場の投資に積極的です。
韓国や台湾、中国などのアジアの振興メーカーとの競争が激化す電機メーカーでも海外展開に拍車がかかります。パナソニックは薄型テレビ事業の立て直しのために、国内5カ所あったテレビパネル工場を2カ所に集約する方針です。一部を太陽パネルの工場に変更する計画を廃し、マレーシアにテレビの新工場を建てる計画です。東芝も去年の6月にエジプトでの液晶テレビの合弁生産を開始しています。方針でも東芝は今後の新工場の建設を新興国で計画するようです。
自動車メーカーのように国内電機メーカーがデジタル家電の生産計画を見直せば、付随する素材メーカーや部品メーカーも海外勢との連携を強化する必要があります。スマートフォンの部品を供給する住友科学も韓国に工場を建設し、サムスングループに部品供給を強化する方針です。
海外に生産を置く日本企業の傾向としては、研究開発拠点は日本に置いたまま、生産拠点を海外にシフトする企業が多いですね。
一方で国内の生産力を強化する企業もあります。HPは日本で販売するノートパソコンの生産を中国から日本にシフトしています。中国での生産は人件費が安いためコストが安くなるメリットがありました。HPの意思決定の背景は、消費地での生産を行いながら生産効率を高めることで納期を更に短くでき販売台数を更に伸ばすことができると判断したのです。
同様の動きを富士通も行っています。ノートパソコンの増産を現在の島根の工場で決定しました。2013年を目処の現在の3倍の規模にするそうです。円高を活用し、海外から部品を安く調達。開発機能がある日本で組み立てた方が、中国で生産するよりも品質を上げ短納期にでき、結果的に勝てるという意思決定をしているのです。
さて、製造業では、生産拠点を海外か国内かという意思決定を行っていますが、サプライチェーン全体の設計からバリューチェーンまでを含めた設計を今後どのようにしていくのでしょうか?世界の人口の70%を占めるBOPに本格的に市場ターゲットを向けた場合、国内で研究開発した途端、コスト高になるという考えもあります。海外の企業を見ると、生産拠点のみの海外シフトに加えて、マーケティング機能、研究開発機能、人事機能と会社そのものを消費地に向けていくという考えもあります。
今年も製造業の海外との関わりも大きな転換期になりそうです。
攻めのM&A
2011年は日本企業によるクロスオーバーのM&Aが盛んでした。レコフの発表では2011年末の日本企業によるM&A総額はおよそ10.5兆円、そのうち海外企業を対象にしたものは6.2兆円でした。総額でも前年の約60%増とその勢いが良く分かります。
大型の案件では、武田薬品工業によるスイスの製薬大手ナイコメッドの買収、1兆1100億円。三菱商事によるチリのアングロ・アメリカン・スチールの買収、4200億円。テルモによるアメリカの仮ディアンBCTの買収、2162億円。東京海上によるアメリカのデルファイ・フィナンシャル・グループの買収、2050億円等々。
為替が円高を受けて海外企業が相対的にお買い得になったのもあります。一方で、大企業は現在の規模を維持するために、国内のビジネスだけでは頭打ちになっている危機もあります。少子化高齢化の影響もあり日本経済は成熟期を迎えています。国内企業は日本市場からの脱却が急務です。そこで海外に目を向け、ゼロから立ち上げるのではなくお金で市場と時間を買うという手法がとられるのも自然な流れと感じます。
例えばビール業界。国内市場は、1992年に現行方式で統計を取り始めて以来の最低の出荷量。このままでは規模の縮小がよぎります。キリンHDは約3000億円の資金を使ってブラジルのビール会社を買収。アサヒHDはニュージーランドの酒類大手の買収に約1000億円を投じています。サントリーはインドネシアの市場に力を入れています。
大型のM&A案件の場合、銀行などの金融機関からの借り入れも活用しますが、欧州を中心とした債務問題で金融機関が荒れています。従って欧州企業は企業の資金力も力が弱くなっています。対して日本企業は先に書いた円高の影響、比較的潤沢な資金をテコに経営者が意思決定しやすくなっているのでしょう。
転換期
早嶋です。
2012年。新年を迎えました。元旦の日本経済新聞の社説のキーワードは転換期日本。書き出しが面白い。1922年10月18日発行の著書『転換期の日本』の内容をそのまま記している。「日本が再発するためには、・・・国家の目標を高く掲ぐるを要する・・・国家の目標とは、・・・世界を家として、世界い友をもとめることである」。この著書が書かれた時期は、世界恐慌がおこった10月24日の6日前。世の中はまさに転換期を迎えていた。
2012年も世界の経済を見てみると、歴史的に大きな変化を迎えている。高度成長を続ける新興国では所得格差が拡大、インフレの懸念もあり社会が不安定になっている。追い打ちをかけるように、欧州の債務危機から世界的に金融体制が弱まり新興国経済に歯止めをかける動きがある。国内では政局争いに目を向ける政治が露呈し、この国が目指す方向が見えない。所得の格差は継続的に続き、昔から言われていた中間層の厚みが極めて薄くなっている。一度中間層から落ちてしまうとなかなかリカバリーが難しくなっている。
一方で東日本大震災がきっかけとなり世界における日本の立ち位置が改めて確認された。サプライチェーンの中に日本という国、経済に置ける連携がどれだけ密に絡み合っているかということを。去年を表現する感じが絆であったように、社会、経済、政治。あらゆるところに連携を求め、横どおしのつながりが改めて重要だということを認識しました。
そして覚醒しました。過去の経済、過去栄えていた日本を今だと勘違いして、今清算しなければならない事をずるずると先延ばししていた事を。明らかに日本は成熟の時期を迎えている。我々の努力によって、ここから変革をするか、衰退を迎えるか、まさに転換期を迎えている。今の生活を楽したいがために、将来の資産を食いつぶす経済活動の在り方に疑問視を感じます。
我々が、再び再生するためには、冒頭の書き出しのように、国家の目標を高く掲ぐることから始まると思います。皆さんで新しい転換期を乗り越えて行きましょう。
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