早嶋です。

先日、兄の甥っ子、姪っ子と千葉市動物園に行った時のこと。子供動物園という、子供と動物が触れ合うコーナーの一角に、手洗いの場所がありました。そこにスポンサー。

花王のビオレuです。実によい場所に広告を出し、スポンサーとしての役割を果たしていますね。

思わず、パシリとデジカメを取り出した次第でした。甥っ子と姪っ子もビオレuでしっかり手を洗っていました。

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早嶋です。

最近の経営課題に顧客満足を掲げている企業は多いと思います。そして、顧客満足を掲げているがために顧客志向を実践している！と考えている経営者も多いのではないでしょうか？

では、顧客満足＝顧客志向という等式は成り立つでしょうか？早嶋の考えでは否です。次元が違うからです。顧客満足は顧客が感じる価値を重視する経営です。顧客が価値を感じなければどのような製品でもサービスでも売れないですね。だからと言って、顧客満足を得るための方法として、必ず顧客志向が良いかと問えば、これは次元が違いますね。顧客志向は顧客満足を達成するための一つの手段であり、絶対的な方法論ではないからです。

マーケティング論では、顧客に目を向けることが出発点です。顧客のニーズを調査して、その結果を商品にフィードバックする。そして、テストマーケティングを行い、再び商品を改善する。実際に市場に出してからも、継続的に顧客の声を商品に反映していく。この考えが従来から主張されたマーケティングの流れです。

しかし、現在ではまた別の問題が生じています。商品のコモディティ化です。非常に完成度が高い商品が市場にあふれた結果、消費者の欲求が高いレベルで満たされることになり、消費者が求める画期的な商品は少なくなります。極端にいえば、消費者のニーズが希薄になっています。

これは消費者に様々なニーズを聞き出すことを繰り返すことによって、革新的な商品を創造することが難しくなったことを意味します。この作業は、競合他社の追随を繰り返すことになりかねないからです。

上記は、顧客志向を否定するものではありません。むしろ、より細部にわたった顧客志向の実践が必要ではないか？ということを示唆しています。重要なのは個人としての消費者が何を望むか？というよりワン・ツー・ワンに近い顧客志向が重視される傾向があるのです。

その意味では顧客志向を顧客満足の方法論として実践していくことは、今後ますます重要になります。そして、顧客のフォーカスがより個人にフォーカスされていくため、顧客志向は個客志向へて変化しているのです。

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早嶋です。

アフォーダンス理論。affordance：与える、提供するという意味をもつ英語、アフォード（afford）から米国の心理学者であるジェームス・ギブソンが50年代後半に作った造語です。生態学的心理学と呼ばれ、環境は人間や生物に対して、何かなすべきことを誘っている、そのメカニズムを明らかにしようとする理論体系の総称です。

別の言い方をすると、物体の持つ属性（形、色、材質・・・）が、物体自身をどう取り扱ったら良いかについてのメッセージをユーザに対して発している、とする考えです。

小さな子どもが初めて遊ぶゲーム機を説明書を介さずに扱えるとしたら、そのゲーム機は子供たちをあフォードしているということができるでしょう。

初めて入った建物の中で、どこにエレベーターがあり、どこにトイレがあるか、何となくわかる。その建物はその人をアフォードするように設計しているのです。

アフォーダンス理論は高度成長を続けてきた自動販売機（自販機）ビジネスにも大きく関係しています。現在では、自販機1台あたりの利益は減少しており、自販機を設置する最適な場所も飽和しています。

そこで、アフォーダンス理論を自販機に用いて成功した事例があります。これまでは、自販機＝飲料を販売する機械、と捉えられていました。その前提を壊したのです。例えば、何気なしに自販機を見たとき、ジュースを無意識に買おう！ということで財布を取り出した経験はないでしょうか？

あたかも自販機が人に刺激を与え、購買する意識をアフォードしているのです。この瞬間、自販機＝休憩やほっと一息の願望を生み出す機械、と再定義されたのです。となれば、自販機ビジネスの視点は一遍します。販売する機械から欲望を生み出す機械に変化したからです。

現在では、リフレッシュコーナーとしての自販機群やちょっと一休みを提供する場を伴った自販機は当たり前に目にしますが、上記のような発想の転換が裏に隠されているのです。

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早嶋です。

今朝は、パートナー会社であるEQパートナーズさんにお邪魔して、09年度からの事業コンセプトと戦略を話し合っています。

部下を管理する方法は大きく分けて2つあります。リザルトコントロールとアクションコントロールです。前者は結果を掲げてその間のプロセスには関与せず人を管理する方法で、後者は行動やプロセスに関与しながら人を管理する方法です。

例えば、企業研修をセールスしている営業を考えてみましょう。ざっくりとした営業プロセスとしては、研修担当者にファースト・コンタクトをとる、研修担当者から研修の採用を決定する権限を持っている人を紹介してもらう。その権限を持っている決定権者に対して提案をおこなう。そして、採用。という流れを考えてみます。

　１）担当者面会
　２）決定者面会
　３）決定者への提案
　４）採用

例えば、リザルトコントロールの管理方法であれば、４）の採用件数の目標を掲げ、ある一定期間の成果をもとに人を管理していきます。1か月に5件、とか3か月で15件という感じです。

一方、アクションコントロールでは、担当者面会が多くて、決定者への面会が少ない場合は、次は決定者への面会をふやしなさい！という感じで行動を管理していきます。

次に、営業プロセスが一巡して、成果を上げるようになったら、１）担当者の面会から決定者への面会の確率、２）決定者への面会から３）決定者への提案への確率、３）決定者への提案から４）採用の確率というように、各営業プロセスから次のステップに進む確率を管理する個人レベルで調べていきます。もし、１）担当者への面会の数は多いけど、２）決定者への面会や３）決定者への提案のプロセスに進んでいないようであれば、１）担当者への面会から２）決定者への面会へ進むための行動を促します。そして、その時の管理する指標は、１）から２）へ進むための確率です。

通常、営業プロセスの確率は営業パーソンごとに異なります。理由は営業パーソンごとに得て不得手があるからです。そのため、各営業パーソンがどの確率が高く、どの確率が低いかをしっかり把握することが営業管理者の仕事になります。仮に、１）から２）へ進む確率が低ければ、その対象方法としては、ア）確率を上げる、イ）面会できる担当者を開拓する、のどちらしかありません。

営業パーソンにとって成果を上げることが仕事ですが、様々な顧客にアプローチしていて、提案をたくさんしていれば、結果にかかわらず時間を使い、忙しく働く必要があります。営業管理者から見れば、結果はともかく、営業パーソンはよく働いてくれているからしょうがないな、と感じることでしょう。しかしこれでは効果的効率的な営業は出来ません。

例えば、３）決定者への提案をたくさん行っていて、４）採用までいたならい営業パーソンがいるとします。この場合、決定者に対して毎回、提案を行っているので傍から見るとものすごく仕事をしているように感じます。しかし、成果にはつながりません。それどころか、提案をするということはバックオフィスの労働量（見積書の作成やその他資料の作成など）を増やすことにもつながります。これで成果につながりにくければ、コストの浪費です。

そのため、管理者としては提案量を今よりも減らしてもよいから、決定者への提案から採用の確率を上げることに注力するようにアクションコントロールしたほうがよいのです。

リザルトコントロールにせよ、アクションコントロールにせよ、営業パーソンの一連の行動をプロセスに大まかに分解して、各ステップの進み具合を確率で見ていく発想はとても有用です。

出来る営業パーソンは、１）から４）までのステップを飛ばしているわけではありません。１）から４）までのステップを短い時間で回しているのです。これは、野球と同じです。点数を入れるためには、1塁から2塁を回り、3塁を踏んでからでないとバックホームすることはできません。ホームランを打ってもからなず、1塁から3塁を経てホームに戻りますよね。また、どんなに塁に出たとしても、2塁に進まなければホームには近づきません。

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早嶋です。

本日は、終日仙台、富士フィルムさんの研究職向けにマーケティングの研修でした。参加者の方々、お疲れ様でした！

「経営者の使命は、手段にしか過ぎない製品を生産することにあるのではなく、顧客を作りだすための価値の満足感を提供することにある」これは、1960年にハーバードビジネスレビューに投稿されたセオドア・レビットの論文「マーケティング・マイオピア」の一文です。

この論文では、鉄道業界の衰退を例にマイオピア＝近視眼の例を説明してます。鉄道会社は鉄道という形態に固執し、旅行者や貨物をA地点からB地点まで運ぶという機能を忘れてしまいました。その結果、同じ機能を満たすモータリゼーションについて楽観的かつ否定的なポジションをとったために衰退したのです。鉄道業界は、鉄道という形態を発展することには必至でしたが、自分たちの価値や顧客にとっての機能を輸送事業として捉え再定義することはできなかった。論文ではこのような説明が続きます。

上記を近視眼的なマーケティングだとレビットは主張しています。そして、近視眼的発想から抜け出すためには、創造的な破壊を繰り返し、事業の定義を顧客中心にとらえなおすことで永続的な成長の基盤を得ることができると。この考え方はその後の経済成長に一役買い、多くの企業に採用されたのは周知の事実です。

しかしマーケティング・マイオピアにも否定的な面があります。それは、近視眼的な視野の拡大は時として無理な多角化を招くからです。鉄道やがやみくもに自動車屋や飛行機屋に参入できるわけではありません。これは、いわゆるマーケティング・マクロピアと呼ばれます。

マイオピアになりすぎず、でもマクロピアにもならない。このバランスが実に重要なのです。そこで一役買う概念が事業の定義、いわゆる事業ドメインと事業コンセプトです。事業を定義する場合、誰に何をという市場発想からのニーズも重要ですが、自分たちが持っている経営資源や強みを考慮した上で顧客を選定して自分たちの事業ドメインとコンセプトを明らかにしていく。

近年のマーケティングでは、この事業ドメインやコンセプトをまとめてアンビション（戦略的な意図）として表現されています。

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早嶋です。

ブログ「市場浸透４つの方法」でコメントした「ユニチャーム」についてです。

報道によれば、ユニチャームは09年3月期に2期連続最高益を見込みます。そしてその成長を牽引するのは海外での売上高の進捗。世間では急激な円高で為替差損による目減りがあるにもかかわらず、今期は前年比9%の伸び。そして海外売上高比率は37%と去年より2%増え、11年3月期の海外売上高比率50%に向けて堅調な成長を続けています。

ユニチャームの海外本格進出は90年代。少子高齢化のトレンドより国内での生理用品ビジネスに陰りを見出した同社は海外展開を決定。当時、既にP&Gが海外市場でも優位でしたが、セグメンテーションの末、高所得者向けにターゲットをフォーカスしました。このポジショニングが功を奏し、ユニチャームのブランドイメージを確立しました。

しかし近年、ユニチャームは進行経済市場にたいして高価格のセグメントでは対応できないとの判断を行います。そこで、低価層を狙うため、別のセグメントを低価格の戦略商品で攻略します。

上記が前回のブログで紹介した、1つ目の成長方法。海外展開。そして、2つ目と3つ目は年齢のシフトと新規分野の挑戦。といっても、大人用紙おむつとペット用品。

大人用の紙おむつは毎年10%近い増収を続け、前々期に生理用品の売上を抜いているほどです。ペット用品を商品展開しているユニチャームペットケアも今期は8%増収、純利益は10%アップです。

ユニチャームは具体的な商品を規定することなく、世の中の変化の中から、困っていることを見出し、その困っている内容を自社の強みで解決する発想で事業展開を行っています。生理用品で培った吸収体技術の海外シフト、年齢シフト、異分野シフトは良い事例でしょう。最近の事例としては、やはり生理用品で培った技術である不織布の技術を応用して風の予防専用のマスクを商品化しています。

長期的な戦略を考えるとき、見直すのは市場の動向や将来の市場がどう変化していくか？そして、そこに困った人、どんな困ったことが存在するのか？初めから技術ありき、商品ありきで戦略展開している企業はまだまだ数多く存在します。しかし、多くの企業は国内市場に参入してきた今まで聞いたことも無い企業によって駆逐されています。

企業を永続的に成長させるための戦略として、ユニチャームの取り組みは非常に参考になるのではないでしょうか？

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早嶋です。

経済低迷が続く中、消費者の気持ちとしては、日常生活の中において気持ちの面では贅沢でもしたいもの。おそらく、このような心理状態を多く抱かれる方が多いのでしょう。

格差社会が社会現象になり所得の二極化に伴って消費スタイルが二極化する。だからと言って全て安いもの、ワンランク質を落としたものでは、気持ちも満たされない・・・。そこで近年、手の届くプチ贅沢商品が脚光を浴びています。

こだわり消費としても注目されていましたが、少し現象としては別と捉えることが出来そうです。例えば、ラーメン。普段食べるとしたら、500円程度ですが、1000円程度のラーメンが良く売れています。例えば、ハンバーガー。普段食べるとしたら200円程度ですが、500円から1000円のハンバーガーが売り切れています。例えば、キャラメル。１つ20円から100円程度のものが、300円から500円するキャラメルが売れています。例えば、もやし。1袋30円程度のものが50円から100円で売られています。

上記の価格帯は、通常の常識で判断すると2倍から3倍の価格。しかし、元々の価格が高いものではないので、手が届かない価格ではない。例えば、非日常を体験したいけど、そんなにお金が出せないとき。友人の家にプレゼントを持って行きたいけど、そこまでお金をかけられないとき。上記のような価格帯の商品を利用することで気持ちは満たされるのではないでしょうか？

上記の商品をプチ贅沢商品と名前をつけたとき、プチ贅沢商品になりえるのは、１）元々の単価が安い商品、２）庶民にとって高級品というイメージが少ない商品、３）価格を2倍から3倍に引き上げたとしても、買うことが出来ない価格帯ではない、商品です。

身の回りにプチ贅沢商品としてなりえるもの、上記を考えると様々にありますね。

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早嶋です。

ブログ｢Wii｣でもコメントしましたが、PS3について掘り下げてみます。

ご存知の通り、任天堂のWiiはPS3のように高度なグラフィック処理が出来る高性能プロセッサや次世代の記憶媒体といわれたブルーレイディスクなどの最新の技術を満載しているわけではありません。WiiはPS3が追求した究極の技術を追い求めたのではなく、新しいゲームのあり方を追い求めました。そして、その新しいあり方は本来の目的である｢楽しさ｣だったのです。

その特徴はコントローラーに垣間見ることができます。テレビリモコンのような形で、このリモコンを握って振ってゲームを楽しむことができます。テニスゲームでは、リモコンがラケットの役割になります。従来のゲームは複雑なボタン操作を駆使してゲームを展開していました。しかし、Wiiは直感的な操作と動きでゲームを展開することが出来るので｢楽しさ｣に注力することが出来やすいのです。

では、任天堂は何を行ったのでしょううか？

それは、ゲーム業界のこれまでの顧客をセグメンテーションしなおして、新しいセグメントを切り開いたのです。これはDSも然りです。DSも、これまでゲームを利用しなかった世代や層に対して爆発的なヒットを飛ばしていますね。つまり、脱ゲームマニアというセグメンテーションです。

従来のゲームは機能がどんどん複雑になり、スペックがどんどん向上して、ついにはゲームマニア以外の人間には、どうやらオーバースペック気味だったのではないでしょうか？それがゆえに、マスの顧客層が嫌気を感じていた。そこに従来のゲームにも親しみを覚えなかったノン・カスタマー層を開拓したのです。

任天堂がノン・カスタマー層を開拓するために注目した点は、その方々が思っていた困った点です。それは、｢操作が複雑｣｢ゲームが複雑｣でした。その問題点を解決したのがDSのタッチペンによる簡単操作や、脳トレなど誰もがわかりやすく楽しめるコンテンツでした。DSでノン・カスタマー層を取り込み、次はWiiを市場に投入。マニア向けのゲームから大衆向けにセグメントされた商品を市場にだしたのです。

そう、Wiiのバリュー・プロポジションは、一人でも大勢でも気軽に楽しめるゲーム機だったのです。

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早嶋です。

ブログ｢セグメンテーション①②③｣に続いて時間軸のセグメントについてコメントします。

時間軸でのセグメンテーションと聞いて、｢ワンダモーニングショット｣を連想する方は多いと思います。ワンダは意外な切り口でシェア争いの激しい缶コーヒーでヒットを飛ばしている商品です。

ワンダの登場は02年10月。朝専用の缶コーヒーとしてそのポジションを不動のものにしています。そして、6年経った今でもそのポジションはぶれることなく消費者にすっかり浸透していますね。

ワンダの原料は香りとコクが深いアラビカ種の新豆100%を使用しています。そして、独自開発でコーヒーの豊な香りを逃がさない工夫をされた製法や渋みを抑えてキレ味を実現するモーニングロースト製法を採用するなど缶コーヒーそのもののこだわりも隠されています。

しかし、成功の要因は商品そのものに加えて絶妙なセグメンテーションです。セグメンテーション①～③でコメントしたとおり、その軸としては性別や年齢などの人口特性、住居地や勤務地などの地理的特性、購買量や行動スタイルなどの購買特性、などがあります。

ワンダが時間軸でのセグメントを行う前は、20代男性など年齢や性別によるセグメンテーションが主流でした。ワンダが朝という時間軸に着目した理由は明確な市場分析によるものでした。例えば、現代のビジネスパーソンの8割は朝型生活を希望している、朝の必需品は｢ネット｣｢メール｣｢缶コーヒー｣などが浮き彫りになっていました。更に、実際に缶コーヒーを飲むビジネスパーソンに絞って調査をしたところ、朝に缶コーヒーを飲む人が4割もいたのです。つまり、朝の需要は明らかだったのです。

そこで、激戦区といえどもぽっかりと明いた朝の市場に乗り出してあたかもブルーオーシャンを構築したのです。

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早嶋です。

ブログ「コストコ」で不況でも売上を伸ばす企業についてコメントしました。米国の小売チェーン大手のウォルマートもその一つでしょう。

今朝の紙面では、8月から10月期（09年1月期の第3四半期）の決算は米国外の業績が好調だったことより9.8%の増益とありました。11月から1月の第4四半期はドル高の影響から控えめな見通しをしていますが、それでも米国での売上は1%から3%の伸びを見込んでいます。

景気減速の中、家庭の出費を抑えている中、EDLP（Everyday Low Price）を売りにしているウォルマートや同業他社は伸びています。ウォルマートの積極的な価格戦略が継続的に消費者の共感を呼んでいるのでしょう。

一方で、東京ではミシュランガイド東京2009が21日に販売されます。この本は去年東京に上陸して料理本では異例の27万部のヒット作となったガイドブック、ミシュランガイドの東京版です。

景気が落ち込んだ今年は？以外にも類似本が続々発売されるよていです。ミシュランと並び、世界的に知られているザガット・サーベイも東京版、関西版と続き来年の3月には長野版を発売します。

景気が悪く、節約をしっぱなしなので、手の届く贅沢を！ということでメリハリのある消費傾向がますます如実になってきているのでしょうね。

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