早嶋です。

http://bizmakoto.jp/makoto/subtop/features/japan/
世界で売れている、日本発のヒット商品が紹介されているサイトです。

ドラッカーは、企業の目的は顧客の創造と言っています。
そのために必要な要素はマーケティングとイノベーション。
企業が開発した商品はいつしか定番になって世の中に定着します。
はじめは、それが顧客に取って新しいものだったのに、いつしかその概念が定着して昔の概念が異なってくる。

貼れないカイロ。
貼れないことが新しいことになる。
これもイノベーションの事例でしょうね。

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早嶋です。

武蔵小杉の新しいモールに今週見学にいきました。グランツリーがある武蔵小杉は近年急激に発展している都市です。ムサコマダムと言う言葉が作られ、他の街と違ってある一定以上の所得層の方々が集まる街並みになっています。

近年、東急の駅に隣接する側にモールやテナントビルが再開発され、駅を中心に高層ビル群が立ち並びます。元々は工場地帯が多数あった場所でも有り、まとまった土地があったためある程度のこｓンセプトを持った都市開発が可能になったと思います。

グランツリーのコンセプトは「お客様一人ひとりの暮らしを、人生を、もっと豊かに、もっと幸せにする場所でありたい」ということで、従来の大型商業施設のように、ファッション、雑貨、コストというジャンルで分けるのではなく、ライフスタイルやライフシーンを意識した売り場展開になっています。

１Fは「ハンサム・ウーマンお気に入りのセレクトショップや食品スーパー、実力派のレストランまで揃うグランドフロア」ということで、食料雑貨、食料品、飲食スペース、そしてファッションが道経する空間があります。飲食店は、地域で有名な店舗や、ある程度知られている店舗が入っており、価格帯も商業施設のモールからすると若干高めのものが集まっています。飲食の空間の間にはファッションスペースとなっており。食料品を買いにいく途中で、仕事帰りの女性や子育て中の女性が自然とウィンドウショッピングができる作りに仕上げたのでしょう。ファッションブランドのショップは、ZARAやGAPなどのファストファッションでは無く、ビームスやトゥモローランドのような国内の人気セレクトショップを中心にテナントを揃えています。ふらりと立ち寄って惣菜を買うという目的であっても、テンションを上げるような空間を意識したのでしょう。

２Fは「大きなクローゼットのように何でも揃う、トレンドファッションとビューティーのフロア」という括りで店舗をそろえています。１Fと違って、ある程度の生活雑貨やファッションを揃えるというスペースで、おなじみのファストファッションから雑貨までを揃えています。グランツリーは天井が高く、通路の幅も広々と取っているため、雑多な印象がなく、同じショップでも品よく見えてくるのが不思議でした。

３Fは「本や楽器、インテリアや雑貨まで、皆の毎日を楽しく彩る、暮らしのアイテムと趣味のフロア」です。書店の中に珈琲店があり、音楽やアウトドアなどの生活にゆとりを与えるフロアになっています。来年の4月には川崎市の許認可を得た保育所も開店予定です。このフロアにもファッショナブルを意識して、少し品よく商品を展示する工夫が随所にあります。

４Fは「子供のアイテムから家族のファッション、フードコートまで揃う、ママのためのお助けフロア」となっています子育てに必要な商品や子供が遊びに夢中になる空間。そしてフードコート。どこも広めに設計してるのは他のフロアとおなじですが、子供と一緒にいることを前提として机と椅子がフードコートには随所に散見されます。

屋上。今回は風の影響で行くことができませんでしたが、屋上庭園になっており家族で都会の中の自然を楽しむ空間にアレンジされているようです。

館全体として高い天井、広い通路、随所に休憩できるスペースがあり、のんびり過ごせる工夫がたくさんあります。一見、わかりにくいのですが、フロアによって客層を緩やかに分けているため、多様な顧客層を取り入れても、その層が自然とフロアが異なってくるため、ごちゃごチャしない空間作りができていると感じました。

参照：http://www.grand-tree.jp/web/about/concept.html

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ハイチュウのヒット。日本ではなくアメリカで。

森永製菓のキャンディーであるハイチューと聞けば、私はトンネルズの絵が出てきます。このハイチュウ、米国での販売不振を全くことなる切り口で拡大しています。

きっかけは、米メジャーリーガーに進出した日本人選手が、チームにハイチュウを紹介したことに始まります。その後、トントンとチーム内、ファンの中に広がり、全米への展開を成功しています。

ITが普及しても、そのベースはリアルの世界がつくっている。と考えるとITに加えて、従来のアナログ的なマーケティングが今後ますます大切になる。加えて、それを表現するITに精通していることも大切になる。そんな感想を持ちました。

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20141207-00000013-mai-bus_all
＝＝＝＝◇田沢投手がきっかけづくり
　森永製菓のキャンディー「ハイチュウ」が米国で、メジャーリーガーが口にするクールなソフトキャンディーとして人気を広げている。　森永は２００８年、ハイチュウを米国で本格的に販売しようと現地法人を設立。西海岸の日系スーパーにとどまっていた販売網の拡大を試みたものの、知名度不足で苦戦した。人気のきっかけは米大リーグ、ボストン・レッドソックスに所属する田沢純一投手の「活躍」だ。０９年に同チーム入りした田沢投手は、救援投手らが投球練習を行う「ブルペン」にガムなどを用意する係を担当。自分が持っていたハイチュウを置いてみたところ、スター選手らに柔らかなかみ応えが大受けし、「いつも用意してくれ」とせがまれるようになったという。
　日系スーパーなどで買いだめしていた田沢投手だったが、あまりの人気ぶりにチームを通じて森永に「ハイチュウを分けてもらえないか」と依頼。森永は１２年からチームにハイチュウを提供するようになり、それを縁に１４年１月にはレッドソックスとスポンサー契約を結んだ。球場に広告を出したり、ファンに試供品を配ったりできるようになり知名度は飛躍的に向上。今では、全米で１２００店を展開するスーパー「セーフウェイ」などの棚にも並ぶ。１３年の米国での販売は前年の２倍を記録し、１４年も好調だ。１５年にはノースカロライナ州にハイチュウの専用工場を新設し、現地生産もスタート。台湾工場からの輸出と切り替える。
　価格は１０個入りで１ドル２９セント（約１５５円）。柔らかなかみ応えは日米で共通だが、味は現地の味覚に合わせて、日本より口の中に強く残るように調整した。海外事業部商品開発グループの孫本康広さんは「特徴のあるかみ応えやフルーツ感が、ガム文化の米国でも受け入れられている」と、自信をみせている。【神崎修一】＝＝＝＝

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早嶋です。

３０代であれば当然ご存知のジャポニカ学習帳。そのトレードマークの昆虫の表紙が２年前から廃止になっています。「えっ？」ですよね。廃止になった理由は親や先生が気持ちが悪いという意見が上がっていたことだそうです。

ジャポニカ学習帳は1970年からの超ロングセラーで累計12億冊を売っているスーパー商品と言ってもよい代物。文具メーカーのショウワノートも苦渋の決断だったと思います。マーケティングでは、購買者、意思決定者、仕様者、情報提供者と顧客を4つに分類することがあります。

昔は、小学生が直接購入していたノートを最近は親が購入していたのか？と推測しました。そのため、親が気持ちが悪い！とかんがえるようになったのではと。しかし、記事を読む限り、子供のノートを見る親や添削する先生が「気持ち悪い！」と思っていたようです。

ノートの販売する立ち位置としては、そのような方のコメントは無視することは出来ないし、それによって販売部数が落ちるのであれば、そのこだわりを捨てたほうが良いと判断したのでしょう。マーケターの判断としては正しいと思います。

が、昆虫を気持ちが悪い！と思う親、そして教師までもがそのようなことを言っているのは驚きです。実際に観察して身近にいなくなったので、気持ちが悪いのも理解できなくはないですが、全てが画像の向こう側で、生を知らない子供が増殖していることを考えると、将来が不安です。

【ジャポニカ学習帳から昆虫が消えた　教師ら「気持ち悪い」　40年続けたメーカーは苦渋の決断】
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20141127-00010002-withnews-soci
1970年の発売以来、累計12億冊を販売した「ジャポニカ学習帳」。表紙にカブトムシなどの大きな写真が入っているのが特徴でしたが、2年前から昆虫の写真を使うのをやめていたことが分かりました。きっかけは、教師や親から寄せられた「気持ち悪い」という声だったといいます

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なるほど。確かに言われて見れば不思議です。死肉を食べてどうにもならないコンドルを研究対象にしている人の視点はすごいですね。人間が死肉を食べたら、お腹がどうにかなりそうです。しかしコンドルは平気。この謎がどうやら解けているらしいです。

これは例えば、食糧難が来ても食料の賞味期限という概念を無視できる可能性があるため、かなり重要な研究の一つだと思います。ハンバーガー屋さんのように、ありとあらゆる努力で腐らない食べ物を創るのではなく、生物界の常識を食べ物に活用するというアイデア、イノベーティブですよね。

http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20141126-00000016-jij_afp-sctch

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早嶋です。

中小企業、小企業、零細企業の事業承継がここ数年問題視されている。後継者がいなくて、後を継ぐ人がいなく、なくなく清算せざるを得ないと。そして、なんとなく少子高齢化だからねという風潮で仕方がないこととして捉え、本質を理解しようとしない。

が、この考えは、はじめからわかっていること。後継者がいるかいないかは、会社を清算する直近に分かる問題ではなく、会社をスタートした時点で予測出来ることだからです。会社の寿命は基本、経営者の寿命よりも長いので、自分が経営者ではなくなる時期が必ずきます。

従って、親族内にその対象がいれば、早い段階から次期経営者に育てるための教育や経験を積ませるし、そのつもりがなければ、社員から次のトップマネジメント候補を探し、株式の移動をどうするか検討しておきます。いずれの準備も、自分が経営者であれば、どのくらいの期間が必要かは容易に想像がつくことです。

それが無理なら、サラリーマン社長を調達するか、外部に委ねるかを考えます。その時に、どのような手続きが必要で、どのようなことをしなければいけないか、その時点で分からなくても、疑問が分けばいくらでも調べて知識武装はできます。そして、どうしようもなくなった最後のオプションが清算になります。が、清算というオプションは、会社を設立するときの何十倍という労力があることも知っておく必要があると思います。

JMAAが取り組んでいる事業承継に対してのM&Aのスキームは、親族内承継が不可な場合に、一気に清算というオプションを考えるのではなく、親族外継承を行う選択肢がある、ということです。当然、万能な手法ではないのですが、選択肢を考えていない方に対して認知活動を行いながら実現を促しています。親族外の継承を考えた場合も、直ぐに実現できないし、実現出来る会社かどうかは、本質的にその経営者が過去行ってきた行いによって規定されます。

しかし、このM&Aするというオプションは、通常は、事業に失敗したというネガティブはイメージが強くて、なかなか普及しません。得に中小企業、小企業、零細企業の認知は少ないです。が、これも勉強不足だと思うのです。実際に経営を行うのであれば、出口を考える時に、どのような方法があるのかを知る視点さえあれば自ずと知ること。そして、その時に、悪のイメージの代表手法であるのっとりという手法が可能なのは、上場してる企業のみであるということを理解します。つまり、非上場企業のM&Aを実施する場合は全てのケースが100％友好的なM&Aになるのです。

事業承継問題の本質は、準備不足、ということになるのです。従って、今の経営者は、将来自分が同じ立ち位置にならないように、備えていくことが教訓になります。現在、その状況に陥っている人は、いち早く、その状況を整理して把握して、解決策のオプションを示せる人に相談することをおすすめします。

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早嶋です。

部下や組織の指導に対して、できなかったこと、失敗した時に、そのマネジメントの質が現れます。かりに、そのマネジメントが失敗したことにフォーカスしたら、その組織は失敗をおそれ、成長する方向性を失います。しかし、マネジメントが失敗したことよりも、その中でも出来たことに注目して、次に行えるための方法を考えさせることや、自身も若い時に同じような失敗をしたことを共有するマネジメントであれば、逆に失敗した人は、それをどのように次に結びつけるからを考えます。

このようなやりとりをすると、失敗した本人が一番次から気をつけることになります。頭ごなしに起こることはつまり、弱みに漬け込むことです。当たり前ですが、どのような人や組織であっても弱みにつけこまれるよりは強みにフォーカスされたほうが次につながりやすくなります。失敗した時、本人がその認識を行っているのであれば尚更弱みにつけ込むことは逆効果をまねきます。

このようなマネジメントスタイルを取っている組織は、その部下も新しい新人やスタッフが入ってきた時に、同様の行動を取るようになります。これはやがて組織の文化として定着して、その組織がイノベーションや新しいことにもチャレンジしやすくあんる雰囲気ができるのです。

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早嶋です。

大企業の問題解決ワークショップを行っている時に必ず話題になるのが報告書作成による業務効率の低下。ひどい組織では、上司に提出するために書式を変えて同じような報告書を複数作成する必要があるとか。

これらの作業は上司からの指示になっているため、ボトムでどのくらいの時間が失われているかについての議論は極めて浅い、若しくはされていない。

仮に、組織の中で二重に作成している報告書に毎日10分の営業が費やしているとします。営業が500人いると1日に5000分の工数を無駄にしている事になります。およそ83時間。大手企業の時給を5000円と換算すると、1日当たり415,000円のロス。年間の実働を250日としたら約1億のロスが生じています。これらのロスは直接利益を損ねることになりますから売上換算をすると利率５％の企業であれば実に20億円相当の売上になりますね。

ざっとしたフェルミ推定ですが、規模が大きい会社はそのような無駄、業務の効率低下を定期的に見なおすことが必要だと思います。

本来の報告書の役割は、企業の効率をあげ、無駄を省き、仕事を円滑に進めるためにあると思います。それが、報告書作成に時間を取られ、本来の業務に時間を避けなくなってしまう。まさに本末転倒です。

このような組織は報告書の意味を考えずに、作成して提出することが規範、つまり絶対的に守らなければならないルールになっています。従って書くがわも何となく無駄に気がついても、実際に声をあげません。

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