早嶋です。

自動運転が普及すると、車そのものの概念が大きく変わると思います。

所有者。自動運転になると、車が停車して持ち主がいない場合は、潔癖症でも無い限り、他のかたを載せて、運賃を稼ぐ仕組みになるでしょう。ウーバーやグラブなどは、乗りたい人と載せたい人をマッチングするツールですが、徐々に運転手が場所によっては不要になり自動運転の車のマッチングアプリとして機能しはじめるでしょう。そうなると、個人が所有するよりも資本を持っている法人が所有して収益を得る仕組みに流れるでしょうから所有者の多くが法人に移行していくと思います。

当然、個人での所有も一定数以下は減らないでしょうが、自動運転が普及して、法人がいたるところで自動運転を配置していれば個人で所有する意味がほぼなくなります。もし、自分で運転したいという場合は、カーシェアなどの仕組みで車を一時的に借りて楽しむ目的になるでしょうから、余裕がある人や潔癖症やマニアといった特に車に思い入れが在る人以外は企業が提供するサービスで事足りるようにななります。

車種。所有者が法人になれば車種が限定されていくと思います。タクシーを見ると一目瞭然です。多くのタクシー屋さんは共通の車を使っています。メンテンナンス、性能、耐久性、使い勝手等々を考えていくとたくさんの車種を持つよりも同じ車種に限定したほうがより規模のメリットを追求できるようになります。そのため自動運転事業が普及されるようになった場合は、法人が選ぶポイントはその車が事故を興した履歴が少ないことです。

先日の日経に自動運転技術に関する記事がありました。米国カリフォルニア州では世界中の自動運転技術者があつまり日々行動でテストドライブを行っています。そして、毎年カリフォルニア州に各社報告を上げる義務があるのです。日本経済新聞社がその報告を分析した資料によるとグーグル系のウェイモがぶっちぎりで公道の走行試験を行っているおとがわかります。報告には、試験走行した距離と実験中に事故回避のために人が介入した回数が記録されています。

現在、カリフォルニア州では62社に対して公道実験の許可をだしています。走行距離1位のウェイモは直近1年間で98台の車両を使って地球50週分に相当する202万キロメートルでトップです（ちなみに、2位はGMクルーズで72万キロ）。それだけ走って人間の介入は114回。1万7千キロメートル毎に1回の計算です。介入の頻度は毎年報告されていますが、この介入頻度は去年の半分以下になっており技術の進展が見られます。自動運転の開発にはシミュレーターを使って行う企業もあり、そのような企業のコメントは「単純に走行距離の数字で自動運転の技術進歩を示さない」とします。

しかし、最終的に自動運転が本格的に普及した場合、購入するのは人間でかつ、合理的な収益を考えた法人です。シミュレーションの実績と実際に走行した実績を示された場合、両方が高い企業の取り組みをまずは評価するでしょう。おそらく、自動運転になった場合の保険の考え方も変わるはずです。その際もシミュレーションのみの自動運転の車は人間の感情がはいってこわいので、保険の掛け率を高くするでしょう。そうなると走行距離の蓄積は無視することができません。

そもそもの前提でAIで何かを判断する際に必要な情報はリアルデータです。ウェイモは過去から通算するとすでに地球400秋分の公道走行のリアルデータを保有しています。つまり、現時点で世界で最も経験豊富な自動運転のドライバーということになるのです。ウェイモの18年の事故の報告を見ると交通量が多い場所での事故が増加しているとあります。そして別の資料では18件の事故の内、16件は停止中の追突や接触です。つまり、もらい事故なのです。自動運転が充実しても周りが人間であれば、思わぬ事故がある、ということです。これはシュミレーションに入れて計測することはやはりまだ難しいですよね。

ちなみに米国カリフォルニアでの自動運転の公道走行試験の実績では、以下の通りです。10位の中はほぼアメリカ勢で8位のバイドゥと10位のウィーライドエーアイは中国です。

1位：ウェイモ　約200万キロ
2位：GMクルーズ　約72万キロ
3位：アップル　約13万キロ
4位：オーロラ　約5万キロ
5位：ズークス　約5万キロ
6位：ニューロ　約4万キロ
7位：オートXテクノロジーズ　約3.6万キロ
8位：バイドゥ　約2.9万キロ
9位：ビニーエーアイ　約2.6万キロ
10位：ウィーライドエーアイ　約2・5万キロ

ちなみに日本勢は、日産が14位で約0.8万キロ、トヨタは23位で613キロとはるかに出遅れている（少なくとも走行試験という結果においては）ことがわかります。

自動車は自動運転になった瞬間にブランドで選ぶことから、自動運転の安全性で選ばれるようになります。この数字を見るだけでも日本勢が自動運転の世界で首位に立てることはかなり難しことが予測されます。

自動運転の技術がベースになれば、今度はその車体をどのように開発、製造、供給するかが問題になります。自動運転のノウハウというソフトとハードの融合を持った米国、中国のIT系の企業が往年の自動車メーカーを「下請け」として活用して製造委託するという構図もまんざらありえない話では無いとおもいます。

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早嶋です。

フリーランスが増える理由に、務めたときの１）自由度と、務めているときの２）安定性を天秤にかけた場合、１）の自由度を選択する人が増えている。というニュアンスの記事を最近よく見聞きします。一方で、副業規程に対して取り組む企業に務
めている人は、個人の収入を増やす目的で財布の口を広げるという話を伺います。

兼業などを入れて、日本ではフリーランスが1,120万人程度いて、労働人口の約2割に相当する17%がいます。そしてその数字は今でも増えています。新卒や第二新卒の状況でも、選択肢として企業に務める方向に加えて、フリーランスになる方向も検討されていることから若い方にも支持されていることがわかります。

ただ、会社を活用して、自分で行えると思う方の多くが、会社でできた成功体験を自分の実績のみと勘違いする方が多いとも思います。企業は、効率的に効果的に仕事の成果を出せるように、若い方やグレードの低い方には全体像を示さずに、細分化した具体的な手続きのみをこなすことで仕事の成果が出せるように標準化されています。

例えば、コンサルティングの仕事です。クライアント企業から仕事がきて、悩みの相談を打ち明けられ、そしてその内容をコンサルAが整理して問題を特定していく。所謂問題解決型の仕事をしているとします。Aはある程度、クライアントの悩みを整理できるようになり問題の設定から課題の特定、そして解決策の提示まで出来るようになっています。そんなとき、会社とクライアントが契約する金額と自分の給与を天秤にかけた場合、会社が搾取していると考えると、自分で独立してみようと会社を辞めてフリーになります。

が、実際は、Aが行う前提として、そのクライアントと信頼関係があり、定期的にAが務めている企業がそのクライアント企業に営業をかけているという前提があります。また、Aがクライアント企業を理解できている背景も、過去の実績や分析結果。そして、そのクライアント企業に特化した課題の論点をすでにその企業が整理していることもあります。また、その企業が課題を整理する過程でAのスタッフがデータの分析を当たり前に行いますが、企業の外では、そのような簡単な仕事の流れが実は超難易度が高いこと。というのも当たり前です。そうなるとAが分析した結果を見て判断ができても、Aが初めの営業から関係構築、そして基礎的な分析、そしてその結果を整理して、ようやくコンサルができるのです。そして、その結果価値を出そうとしたら、その内容をクライアントに伝えて、解決策を示し、そこから解決策を実行するフェーズになります。

考えると当たり前なのですが、フリーランスはそれらを全て自分で行うか、企業と同様にパートナーや都度変動費でその仕事を外注する先を見つける必要があります。この取り組みは全く不可能では無いのですが、時間が超かかります。そして安易に独立して稼げるイメージを持ったAは再び企業に務めるのですが、実績を出せなかったフリーランス期間に自分の価値を下げてしまう方も多数お見かけします。

１）自由度と２）安定をの尺度に加えて、３）自分ゴトとして取り組めるか。が議論をする際に重要です。企業に努めていても３）自分ゴトととして取り組んでいる方は、営業の仕方や整理の仕方、分析の仕方にも興味を示し、もっといいやり方はないか、省略して同じ、あるいは倍くらいの価値を出せないか。と常に思考するからです。このような方は、常に全体を見ているので、何がキーになり、何で手を抜いていいのか見えますので、結果的に企業にいようが、フリーランスになろうが価値を効率的に最大化出来るようになるのだと考えます。

ハイ・コンセプトで知られるダニエル・ピンク氏はフリーエージェント社会の到来を当時の著書で示唆していました。その前提は企業が不安定になることでした。従い、給与をもらう財布を複数持ったほうが、ポートフォリオの理屈がはたらい安定するという話です。ただ、そのフリーエージェントは、どの企業とやり取りをしても、自分の仕事を技として他社に提供出来る品質が保たれていることが前提です。

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早嶋です。

2006年に日本で発売された名著、ダニエル・ピンクのハイ・コンセプトを読み返しました。当時はBond大学の経営学修士に取り組んでいる過程で、こちらの著書は大前さんが薦められていたので購入して深く読みました。その内容は、多くが今でも通じるし、予測された内容でした。

例えば、各国で行っている受験生度を左脳型で時代錯誤としてきしています。当時は欧米や日本が該当していましたが、欧米は北欧にならい徐々に右脳型の受験生度を取り入れています。日本は変わらず左脳型です。そしてチェスは人間がコンピュータに負けることを記述しています。確かにアルファゴが随分前に人間を倒したと記憶しています。

人間が行う種類の仕事は処理する力よりも創造すること、技術マニュアルで得られる知識よりも潜在的な知識、細部に細かくこだわって細分化することよりも大きな全体像を描く力が必要になることを指摘しています。当時は2006年ですのでスマフォやスマートテクノロジーが実現されていない状況。しかし、分析力によって更にコンピューターが安価になり、処理することそのものの対価がゼロに近づいてくることを指摘していました。記憶に残っている記述はMBAよりもMFA（Master of Fine Art）の下りです。正直、あれ、MBA受講中なのに・・・。と思い焦ったのを思い出します。

内容は多岐に渡り、例えばリーダーとされるヒトは愉快で楽しい人物が求められ、議論や整理された論点に加えてストーリーが大切になる。ともありました。正直、当時、ストーリーと言われてもピンと来ませんでしたが、仕事の内容はクライアントとのやり取りの中でもストーリーを重視したプロモーションなどが主体になっています。また、マーケティングの価値についても言及がありました。機能的な実用性のみではNGで、優位性やデザインといった論点が重視されると。

昨年書いた本の「ジョブ理論」の解説本でも機能的な価値に加えて、感情価値や社会価値が重視されるという言及とも重なります。そして理由も明確です。基本的に技術は瞬時にコピペされる。あるいはされる可能性がある。従って機能的な有意差の争いは、すなわちそれをいかに調達して、いかに製造して、いかに安く提供して、いかに顧客をフォローできるかによってきまります。ここがある程度均一化されたら当然ながら最後の勝負は価格になり、資本力が大きい世界、あるいは大規模に展開しているところが安く提供することに関しては優位になります。そのためそれ以外の点での差別化は感情的な要素や社会的な要素が重視されるのです。

近年、同じような当たり前の商品でもリデザインされた商品がSNSやWebで頻繁にあふれるようになりました。デザインは確かに差異化のポイントですが、ここもすぐにコピペされるようになります。それでも残っているところは上述した優位性に対して、その商品が出来上がった背景や登場人物の関わり合いが商品の優位性を高めるようになっています。

一方、当時の見解から若干ずれた部分はAIの登場と実用でしょうか。当時の概念では、未来をリードするのはパターン認識に優れたヒトという見解でした。しかし、その分は実はコンピュータが最も得意な分野になりました。ネットの進展とセンサの発展に合わせて、それらのデータをリアルタイムにクラウドに蓄積することができるようになり結果、そのパターン認識を人間からAIが行うようになったのです。全体を見通すヒトという点で、その仕組を構築して世の中に変革を仕掛ける人間はまだ有用でしょうが、その作業を画一的に展開する場合は、その能力を持っていたとしても、将来はAIや新たなテクノロジーが先行するのだろうと思います。

また、このパターン認識によって、物語や音楽そのものもAIで創られています。昔から、何かをヒトに伝えるためにはまとめた情報で伝えるよりもストーリーで伝えたほうが良いことは経験上分かっていたと思います。以前、カンボジアの遺跡を巡っている際にガイドが言っていました。基本的なレリーフ（遺跡に残っている石の彫刻）の大本はあるのだが、人々に理解して頂くために、ストーリーテラー（宣教師）がその土地の特徴や聞いているヒトの関心の高い内容をその場でアレンジして話をしていった。そのため大枠のストーリーは同じなのに、細かい設定や結論が異なってくるお話が多くなっていると。このストーリーテラーの役割をAIが行う世の中になっています。
音楽も然りです。ピアノが上手なヒトは、聞き手の好みに合わせて曲や曲調をアレンジして引くことができますが、これもAIによって行われます。そして、対象者の過去の音楽の視聴リストから好きな旋律や店舗を割り出し、それに合わせたアレンジをすることでリアルタイムに、そのヒト向けの、そして好みの音楽を作ることもできるようになります。

こう考えていくと、やはり処理することに長けたとしても、すなわちその仕事はすぐにコピペされるので。創造的な仕事、楽しい仕事、再現性が難しいと人が勘違いする仕事が従事する。そしてその能力を手に入れる。あるいは鍛えて行くことが今後のポイントになる。という大枠はやはりかわらないのかなと感じました。素晴らしい著書ですね。ハイ・コンセプト。

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早嶋です。

今朝の紙面（日経新聞）にフリーランスは1119万人、労働人口の17％という記述がありました。想定より多いなという心象です。記事の内容はNTTコムオンライン・マーケティング・ソリューションがフリーランスなどの文字を含むツイートを分析した内容です。

特徴は、プラスのコメントに「自由」などの制約が無いことがあり、ネガティブなコメントに税金や制約、安定しない。という記述がありました。思うに、自由度と制約は相反関係にありますので、それをまずは良く理解することが大切でな無いかと思います。また、税金はフリーランスだから高いわけではなく、企業に努めている人は企業が代行しているだけで収入に応じた税金を払っています。その理解がなく単価を設定しているため所謂税の引当がなくかってに高いと感じていると思います。

また、フリーランスはブラックだという人は、企業に努めても同じことを言うのではとも思います。何かに取り組む際に、一生懸命に自分ごととして行うときは無理することだってあります。しかし、それを続けると体が持ちませんのでそのバランスをとる。これは基本企業に勤めていても個人で行っていても前提は同じではないでしょうか。

更に、副業に関してのコメントについても思うことがあります。副業を自由に行いたいのであれば、そもそも企業に終身雇用を求めるのではなく、仕事単位、期間単位で業務委託契約を結べばよいのに。と感じます。安定して稼げて、したいこともする。というのは良い面もありますが、かなり雇用される側の都合のみだなとも感じました。

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原です。

私が共感できる人、企業・組織、製品・サービスに共通しているのが、人としての美意識の高さです。
また、美意識の高い人の共通点は、文学、音楽、絵画、建築物、古典芸能などを鑑賞または学ぶ探求心があります。ビジネスリーダーの多くは、探究心が旺盛なのか国内外を問わず伝統への美意識が高いと思います。
知識として暗記したものには美はなく、人間にとって、何が「真・善・美」なのかということを純粋に追求してきた伝統の型は、人の心を動かす「美」の一つであると考えます。

私は、30歳から古典芸能「狂言」を習いはじめました。きっかけは、26歳の時にアジア青年交流活動に参加し、自分の美意識の低さを体感したことです。
アジア青年交流の行き先は韓国と中国でした。交流内容は、現地青年との議論やホームスティによる家族との交流でした。韓国や中国の皆さんは、行く先々で母国の伝統芸を披露して頂きました。
一方、私達は日本の文化や芸を海外の方々に発信することができずに鑑賞しているだけで終わりました。
唯一、日本の仲間で堂々と日本の伝統芸を披露できたのは、沖縄の仲間が琉球舞踊を演じてくれたことでした。おかげで、改めて日本の伝統の美しさを知ることができました。
日本に帰省した私は、この反省から、日本の文化・伝統芸能への意識が高まりました。休日には、日本舞踊、茶道、太鼓、神楽、落語、水墨画などを鑑賞や体験する日々が続きました。
このような中で、約600年の歴史がある「狂言（きょうげん）」に興味を持ちました。狂言は、室町時代には台本がなく、口伝（くでん）といって、書物に記さず、稽古によってのみ師匠と弟子の信頼関係により相伝されてきました。
江戸時代には、セリフとして本に書きつけるようになって固定化したらしいですが、師匠からの口伝や作法の指導により、狂言の「型」を物真似し身につけていきます。
師匠から弟子への物真似である口伝は、自分ではない人になるという意味で、演じるという行為の根源になります。そして、「型」を個性・経験でアレンジすることで表現になります。
伝承による型を身につけ表現することで、伝統の美を伝えることができるようになるのです。

一般のビジネスでも、基本の型や美があると考えます。
知識として暗記したものは忘れていき使いものになりませんし、知識はインターネット社会では、いつでもどこでも入手可能です。
知識だけでなく、ビジネスの基本（型）を身につけ、実践で使いこなせるまで繰り返すことにより知識を知恵に変えていくことが必要です。
私の場合では、「論理的思考、発想法、問題解決思考」は型であり、この型に、
「経営哲学、マネジメント、マーケティング、リーダーシップ、共感力、コミュニケーション力など」が加わることでアレンジされながら型が進化していくのです。
繰り返すことで自分なりに表現できるまでになった型は、ビジネスにおいて技となり伝統の美になるのではないでしょうか？
そして、その型や技は、顧客や社会から価値として共感され、伝統の美として受け継がれていくのではないでしょうか？

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最近、よく耳にする「エンゲイジメント」とは、言葉の意味では“約束”　“契約”　という意味ですが、人事の分野においては、企業と従業員が信頼しあい、互いに貢献しあう概念のことをいいます。また、「ワーク・エンゲイジメント」としても使われています。働く人の心の健康の新しい考え方として３つのポイントがあります。１つは、仕事に誇り（やりがい）を感じ　２．熱心に取組　３．仕事から活力を得て活き活きしている状態です。言わば、仕事に関して肯定的で充実した感情及び態度のことです。

過去の労働環境は、従業員がサービス残業で会社につくしたり、逆に会社が従業員に高い報酬を払って優秀な報酬を払って人材を確保したりと、一方的な関係性が主でした。しかし、これからの時代は、従業員エンゲイジメントを向上させ、従業員と企業の関係が対等になり、お互いが同じ方向に向かって成長していく時代です。

産業ストレス研究によると、心理的well-beingとの関連、仕事の要求度との関連、仕事の資源との関連、個人の資源との関連について研究されています。キーワードは、『活力・熱意・没頭』の３つです。エンゲイジメントとワーカホリズムの関連資料を見ると、ワーク・エンゲイジメント（活力・熱意・没頭）とワーカホリズム（働きすぎ・強烈的な働き方）と不健康、生活満足度、仕事のパフォーマンスを分析した結果、職業性ストレス簡易調査推奨尺度にも現行の尺度（仕事の負担・作業レベル資源・部署レベル資源、健康いきいきアウトカム）４つの中に、新版に情緒的負担、役職葛藤、ワークセルフバランス（ネガティブ）、役割明確さ、成長の機会、経済地位/尊重/安定報酬、上司のリーダシップ、上司の公正な態度、ほめてもらえる職場、職場のハラスメント他に加えて　従業員のいきいき“ワーク・エンゲイジメント”は追加になっています。

なぜなら、仕事の資源（上司や同僚からの支援：コーチング、パフォーマンスのフィードバック、仕事の裁量権、成長の機会など）や個人資源（楽観性、自己効力感、自尊心など）が豊富なほどワーク・エンゲイジメントが上昇することが明らかにされているからです。そして、そのことは個人と組織の活性化、生産性を上げることに繋がっていきます。

『人材開発、人材育成に活かす外部キャリアコンサルタントによる企業内キャリアコンサルティング、組織にキャリアコンサルタントを育成したいなどのご相談がありましたら、弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

息子の幼馴染のお父さんが経営している小料理屋さんがあります。電話やメッセージをすると人数と目的を聞いて適当にふさわしいおもてなしをしてくれるのです。当たり前ですが、このようなサービスって心地が良いですよね。不満を覚えることもないし、毎回同じことを説明する必要も無いのですから。

20年頃前よりCTIという仕組みが普及しはじめました。Computer Technology Integrationの略称です。何だかすごそうですが、何のことは無く、電話とコンピュータを統合するしかけをさします。今ではローテクかもしれないけれども、めちゃくちゃ今のマーケティングをサポートする仕組みとしてはフィットしているのです。

特に、顧客とのコンタクトポイントが電話を主体とするサービスは、ネット予約やSNSなどが普及しても、やっぱりしばらくは電話に依存するので、電話の満足度を向上する意味でも検討に値します。しかし、導入率は関係者いわく、全ての業界平均で2%程度だというのです。これってチャンスですよね。

普及していない理由は認知度もあるのですが、当時から非常に高価な仕組みだったことがあり、一般に認知されなかったという理由があります。ひとこえ、数億の仕組みだったのです。しかし、現在では飲食店一店舗でも導入できる金額帯まで下がっており、CTIを導入した効果は、それから得られる効用と比較して遥かに高いのです。つまり投資回収も十分に見込める可能性があるのです。

そもそもCTIとはどういう仕組みかを説明します。先程、贔屓にさせて頂いていた小料理屋さんの話をしました。そのお店の大将は私のIDを電話番号ではなく、私自身の声、つまり大将の記憶によって認識しており、それに応じて適切な対応を瞬時に行ってくれた事例です。

例えば、以前このような会話をした記憶があります。「今、歯の治療をしていて、硬いものが食べにくいのです」と。するとその後の来店時には決まって、余り硬い食べ物は出てこないのです。私にふさわしい料理を出してくれるのです。仮に食べにくいものがあれば、少しカットの仕方を工夫してくださるのです。あるいは、他の顧客には内臓料理を進めるのですが、私は若干苦手なため、常に私の様子を見ながら勧め方を適宜変えているのです。これって、当たり前のことかもしれませんが、顧客としては、ちょっと嬉しいのです。

先日、たまに行く寿司屋を予約しました。これまでも過去に何度も行っているお店ですが、毎回電話対応がよそよそしいなと感じます。こちらは決まって食の好みを毎回ゼロから説明しないといけないことに若干のストレスを感じてしまいます。しかし味は最高、雰囲気も最高、そして店内でのサービスも最高です。だけど、電話対応はいつも不満がつのります。そのため結局、ふらっと行っても空いているわけでもないし、だからといってまた電話して予約するのも億劫になるので、毎回なんだか嫌だなーとなってしまい、食べに行くお店として想起するけれども、中々食べに行く行動にまで及ばないのです。

今度は、近年の店舗の内情について考察してみましょう。全員が正社員であればよいのでしょうが、時間帯によってはパートやバイトが対応することも当たり前の時代です。新人であれば、過去の顧客の状況を知らないのが当然だし、分かっていても直近来る顧客のことに限定されるでしょう。

しかし顧客は違います。常に私のように勘違いをしています。自分は特別だよ、だから特別に扱ってもらいです、と。だって顧客にとってはお店を覚えているし、大将を良く知っています。そして数回行けば、かってに常連のように勘違いしてしまいます。しかし、大将からするとたくさんの顧客のうちの一人で、多くの場合は忘れてしまうこともあるのです。当然顧客としては、そのような状況は理解できても、やっぱり不満なのです。

しかし、顧客としても特別扱いは不要です。前回の記憶や、ちょっとした特徴を理解した上で、要望を聞いて頂けるだけで良いのですから。しかし実際は慣れているベテランや規模が小さいお店では対応できるでしょうが、大きな組織や、複数にまたがる店舗では毎回一見さん対応をするしかないのです。

更に、近年の若者は基本的に誰だか分からない電話は取れません。スマフォには自分の知っている人からしか電話がかからないので知らない人からの電話は出ないのです。番号の登録がない電話に対しては居留守を使い、あとでその番号をググってから得体を確認してから電話する。これが若者の生態系なのです。おじさんやおばさん世代には理解し難いかもしれませんが、若者にとって電話に出ることは若干の恐怖体験を伴うのです。そして、何でも電話で済ませるという発想は若者にはなくて、SNSなどスマフォを活用したほうが嬉しいのです。

世の中がIT化して20年くらいが経過します。しかし店舗ビジネスなどのBtoCのビジネスは今でも多くのコンタクトポイントを電話に依存しています。しかし電話の対応は個人に任せて仕組み化されていないのです。個人の能力と記憶に完全に頼り切っているのです。これは危険ですよね。そしてこれらを解決する仕組みがCTIなのです。

例えば、店舗系の電話がコンピューターやスマートパッドに紐付いていることを考えて見ましょう。すると、電話着信と同時に、その番号に紐付いたデータが誰でも分かりやすく確認されます。飲食店の場合は、過去の利用履歴や申し送り事項、顧客の特徴が瞬時に表示されます。そのため新人からベテランまで共通に顧客の大切な情報を共有できるのです。

クリニックでは、電話口で名前を確認してから、カルテ情報を確認していたことでしょう。その間わずか30秒程度ですが、待つ人からすると永延に感じます。CTIではそれも解消されます。電話を取る前に誰だか分かるのですから。同時に過去の治療状況やちょっとしたユニット上での会話が共有されているのです。その前提で電話に対応できるため、患者さんに即したお話が自由にできるのです。

また悪質な営業電話や意味不明の勧誘などは常にシステム内で共有されているので、あえて取らなくて良いという判断もできてしまいます。人数が少ない店舗では、急ぎで電話を取ったら勧誘だったというがっかりも解消できるのです。

更に、最近はケータイやスマフォが普及しています。電話での予約確認事項を直後にSMSなどを活用して顧客に共有することも可能です。例えば、予約を伴うサービスの場合、予約終了後に顧客の許可があればSMSに予約時間と場所などのデータを共有することができます。また、予約前日、当日の朝にもリマインドを送ることも可能ですよね。相手が高齢な方であれば、その電話番号に紐づくデータから、予約情報等をハガキに印刷して郵送するサービスも可能です。

顧客とのフォローを気軽にコンピュータを活用して無理なく行うのがCTIの特徴なのです。

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早嶋です。

世の中にはコントロールできることと、できないことの2つがあります。雨の日は憂鬱になり嫌だ。という出来事に対して、雨そのものを晴れにすることはできませんが、雨を楽しもうとする気持ちはコントロール可能です。しかし、多くの人はコントロールできないことのせいにし、自分でコントロールすることで良くする方向を考えません。きっと、雨のせいにしたほうが楽で良いのでしょう。

組織マネジメントに関わる方は、人でイライラすることが多いでしょう。部下が成績をあげない。思った通り組織が動かない。どうでもよいことでトラブってしまう。等々。しかし、そのようなマネジメントは全て他責にしていて、自責で捉えないからイライラくるものだと思います。

そこで雨の日の憂鬱を事例にすると、組織委マネジメントも雨によってイライラしているのであれば損です。自分のイライラの主導権を自分がコントロールできない人に握られているからです。考え方を変えて、部下が成績を上げるために自分として何ができるか。組織が思った通り動かない場合に自分として何ができるか。どうでも良いトラブルをそもそも置きないようにするためには何をすべきか。などとしたらどうでしょう。

きっとイライラの感情はおさられると思います。もし、それでもイライラがあれば、それは他人ではなく自分に対してですから、正常なものになっているでしょう。

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早嶋です。

人材育成する際、該当者（Aさん）は育成する人（Bさん）から比較して視点が狭く、どこか他人事のようで取り組みにコミットしないと感じる方が多いです。例えばAさんを指導するBさんがいます。Bさんはクリニックの院長で、Aさんは、将来開業を目指すサラリーマンドクター。Bさんのクリニックに勤めています。

Aさんは、Bさんと違い周りが見えていません。同じ患者さんに対しての処置もBさんよりも長く時間をかけています。Bさんの処置を受けた患者さんは、なんだか時間がながかった。治療が辛かったと感じる方が多いです。その患者さんからのアンケート結果はAさんも共有しています。

Bさんからすると、Aさんは平行的に処置ができていないし、時間がかかっている。患者さんのゴールを考えた場合、その処置を80%程度で行い、100%を目指さなくても医療的にも問題無いといいます。しかしAさんは常に一生懸命の医療サービスを提供します。AさんとBさんに良くある温度差があるのです。

経営的に見ると、Aさんのペースで行うと、Bさんが考えている採算が取れません。将来Aさんが独立して開業した場合、現在の立地条件のように集客できるわけではないので、更に苦しくなるということをAさんに伝えています。が、Aさんは中々理解していません。分かっているのに、行動が変わらないようにみえます。

このような状況、上司と部下、親と子という役割の上下関係があるなかでの指導において、ある程度似たような構図が在るのではないでしょうか。では、なぜできないのだろうと考えた場合。一つのアプローチに環境があると思います。つまり、Aさんがいる環境下ではBさんの言われる通りに行わなくても、実際は大きいな問題が置きない。現に、今は患者さんのコメントは何人かはありますが、それによって劇的にNGというわけではありません。従って、Aさんとしては、行動や考えを変えなくても問題ない。とどこかで思ってしまうのです。

もし、Bさんがその医院を離れていき、Aさんのみで行えば、行動は変わるでしょう。あるいは、行動を変えないで経営の状況が悪くなり、はじめてBさんが過去に言っていたことを思い出すでしょう。当然、そのよな事態になった瞬間に多くの方はリカバリをすることができません。

多くの人は、今のやり方で問題が置きていない時に、将来のイメージをもって今の行動を変えることができないのです。また、上下の関係、特にAさんとBさんのように経営者と雇われという関係では圧倒的にリスクのとり方がことなります。本来、上記の関係であればAさんはBさんに指導料、コンサル料を払うべきです。極端ですが、Aさんは将来独立をしたくて、そのノウハウを得るためにBさんのクリニックで仕事をしているわけですから。もし、このような前提であればAさんは確実にBさんからの指導を身に着けていくことでしょう。

結局は、最終的にその本人が自分ごととして捉えることができるか？が鍵であり、上記の関係、つまり雇用関係においてはかなりそれを理解させるのは難しいのではないか？と思うことがあります。従って、過度に独りの役割で仕事が解決される状況をつくるのではなく、ある程度仕組みの中で、何人かが集まることで仕事が進むようにすることが大きな組織のポイントになるのではないかと思います。

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原です。

何かの役に立ちたいという思いを目的に、自分が叶えたい人生の「未来の姿」を描き、その未来に向けて一歩ずつ進んでいくことが「心の豊かさがある働き方」であると考えます。
そして、未来の姿を叶えるためには、叶えたい姿を描く思いと創造力、失敗を恐れない課題解決への勇気と行動力、仲間づくりへの共感力が必要です。

内閣府の国民世論調査では、心の豊かさを求めている人は約65%、物の豊かさを求めている人は約35％というデータがあります。当然、生活していくため、経営を継続していくためにはお金が必要なので物やサービスをお客様に提供するなど稼ぐことが必要です。ただし、稼ぎ方に心の豊かさがあるかどうかが重要です。
私の実家は、林業を営んでいました。しかし、低価格の外材が輸入されるなどの時代背景から林業では生活できなくなりました。そこで、両親は新たにお米の加工業であるライスセンターを創業しました。ライスセンターは、お米の稲刈り後の籾を乾燥脱穀し、玄米にすることが主な業務内容です。
物の豊かさの視点で考えれば、作業工程にミスなく玄米をお客様に届けることで目的は達成できます。この仕事のやり方では、同業他社との違いは特にありません。違いを出すとしたら価格ぐらいになるでしょう。
しかし、心の豊かさの視点では、満足度はどうでしょうか。
実家ライスセンターは、2018年末で創業から約30年が経ちます。30年継続できた理由には、お客様の心の豊かさを大切にしてきたことがあります。それは、「お客様が自分で育てたお米を自分で食べたい」という要望に応えてきたからです。通常のライスセンターでは、１乾燥機の稼働率を上げるために、数件の農家のお米を混ぜ合わせます。しかし、実家ライスセンターは、１乾燥機に１農家のお米で対応してきました。これは、乾燥機の稼働率を考えると非効率なのですが、お客様の心の豊かさに応えるために、両親は「１乾燥機に１農家のお米」を創業当時から継続してきました。両親としては、お客様の心の豊かさに貢献することで、自分の働き方を満足していたように思えます。そして、非効率なことをできるだけ改善するために工夫も繰り返しながら、生産性向上を実現することができました。

私は、高校時代から現在まで、繁忙期の休日には実家のライスセンターを手伝っています。理由としては、「自分が育てたお米を自分で食べたい」というお客様の心の豊かさを体験できることが、私の働き方の原点だからです。
昨今では、残業削減による生産性向上が働き方改革のように捉えられていますが、何かの役に立つために、自分が「この仕事をしたい。この業務をしたい。」と心から思えることで、仕事の集中力や満足度や創造性が高まり、結果として付加価値などが高まることが生産性向上につながるのではないでしょうか。これが、心の豊かさがある働き方になるのではないでしょうか。

2月24日（日）13:30〜15:00開催の「わくわく塾」では、「心の豊かさがある働き方」をテーマに、ワークショップ・セミナーを開催いたします。ご参加のご連絡お待ちしています。

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