高橋です

毎月この１か月間にお会いした人、会社の中から、私が選ぶ The most impressive Meeting（最も印象に残る出会い）を皆様にご紹介してまいります。

今月のテーマは「増収増益を続ける女性支配人の人心掌握力」です。

彼女（河合さん：仮名）は全国展開する大型スポーツクラブの九州の地方都市（人口約４０万人）で開業２５年を超える施設の支配人をしています。都心から車で３０分、周囲は同じく２５年前に開発されたニュータウンの住宅街が広がっています。今や日本のいたるところで見られるように、当時の住民がそのまま年を重ね街は高齢化、よって会員の４０％は６０歳以上と、施設も会員も時間の経過を感じさせる雰囲気でした。会員数約２０００人、月商約２０００万円とスポーツクラブとしては中規模と言えるでしょう。

ここでスポーツクラブ業界の現状を見ておきましょう。スポーツクラブは８０年代のエアロビブームに始まり、２０００年バブル崩壊前後の赤字クラブの調整期とM&Aによる再編期を経て、近年の健康志向による市場拡大により、プールなしの小型・専門化、女性限定フィットネス、スタジオ特化型などニーズの多様化に伴い形態も様々で、会員獲得競争が激化しています。

さて、お会いした河合さんは入社２１年、支配人に就任して６年目の、笑顔がはじける元気いっぱい、大きな声が印象的な素敵な女性でした。就任以来毎年増収増益を達成する伝説の支配人は家庭と仕事を両立する多忙な毎日を送っていらっしゃいます。

河合さんが厳しい環境下でも毎年増収増益を達成できる秘訣はズバリ「人心掌握力」と言えるでしょう。私なりに「人心掌握力」を①美点凝視②コミュニケーション③投げかけて任せる　に分解してみました。

①河合さんはスタッフを美点凝視します。相手の良い所をさがして、それをうまく活かします。彼女はスタッフをよく見ていて「チャレンジした」ことや「頑張った」ことを認め、褒めて育てます。

②河合さんは普段からとにかくコミュニケーションを心掛けていて、「溜めずに何でも言ってねー」と積極的に聴く姿勢でスタッフと関わります。話しやすい関係を作っているので、自然と報告が上がってくるし、スタッフが心の扉を開いてくれている感覚があります。

③河合さんはスタッフに「今月のキャンペーンどんなのしよかー？」とか「どうやったらプロテイン売れるかなー？」など投げかけます。するとスタッフ自ら考えて色々アイデアを出し、相談の上、最終的には全て現場に任せます。

こうやって、個人ノルマは一切ナシ、支配人を中心にチーム一丸となって目標を追いかけ、６年連続増収増益を達成しています。みんな楽しそうに活き活きと仕事されていました。

河合さんの達成の秘訣は全てコーチングの技術、すなわち①承認力②傾聴力③質問力で説明できます。コーチングとは目標達成に向けて自発的な行動を促すプロセスです。コーチングをマネジメントに取り入れ、部下の主体性を引き出し育成し、目標を達成する企業や経営幹部は急激に増えています。技術である以上学べば誰でも同じ効果が得られるのです。

「人を使うには褒めて使う、叱って使う、批判して使うなど色々あるが、褒めて使う人が概して成功している」　（松下　幸之助）

社員のモチベーションアップ、チームビルディング、マネジメント研修、エグゼクティブコーチングなどにご興味ご関心のある経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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早嶋です。

長年一緒に仕事をしているクリニックの現場では、他のクリニックの現場や同じようなビジネスモデル（店舗事業）を行っている経営者と比較して人材に対しての悩みが少ないです。その理由は、経営者（クリニックの場合は院長）がスタッフや従業員が一番大切にしていることを尊重しているからです。

例えば、あるスタッフが最も大切にしていることが有名人の追っかけだったとします。その場合、仕事をして貯蓄したお金を全て追っかけに費やします。しかし、追っかけをするためには可能な限り休日と有給を消化したいと思っています。もし、職場がその取り組みに理解を示しているのであれば、通常の仕事をしている限り、可能な限り有給を取れるように環境を整えます。

例えば、あるスタッフが最も大切にしていることが旅行だったとします。その場合、できれば連休を取りたいと思っています。或いは平日に格安でいけるプランがあれば参加したいと思っています。やはり、そのスタッフが通常に仕事を行っているのであれば、その取り組みを尊重しながら休めるような環境を提供します。

クリニックに務めている人が辞め、他のクリニックにいくという事象は、実は大変なことだと考えます。というのは、通常はクリニックでの仕事は他とそんなに大きく業務内容が異なるわけではありません。それでもその店舗を辞めて他のクリニックに異動することを考えると、旦那の異動などの理由を除えｋば、基本的にはそのクリニックに要因があると考えられます。そして、その場合100%院長が悪いと思います。

昔と比較して仕事を第一優先する人は減っています。自分や家族、プライベートの取り組みをより重視する方が増えているからです。このことを良く理解し、その取り組みを尊重して、できる限り実現できるようにクリニックの仲間で互いに支援する環境が整えば、みんな満足した仕事と職場環境が整うわけです。仕事は優先順位が下がるからと言って、仕事に支障がきたすことはありません。自分の取り組みを満たすために、他者が仕事が出来ない時に率先してフォローするようになります。何よりも普通に仕事をしている限り、自分が好きなことを実現できるわけですから、そうそう、その職場を辞めたくなることもなく、結果リクルーティングコストなども不要で、クリニック経営としても安泰です。

職場全体が互いを配慮しながらも、自分が最も大切にしていることに対して自由に取り組める環境を作ることがポイントです。そのような環境では、スタッフが例えば、「次の土曜に休みたい」と院長に話をしている時点でスタッフ間の調整はすんでいるのです。

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この度、ビズ・ナビ＆カンパニー　シニア・コンサルタントとして参加いたしました高橋直喜と申します。どうぞよろしくお願い申し上げます。今回は最初のブログですので、自己紹介をさせていただきます。

私は1970年生まれ兵庫県の出身です。大学卒業後、大手住宅メーカーに勤務、30歳で実家の工務店に後継者として入社し、その後外資系保険会社で１５年間セールスをし、２０１９年コンサルタントとして独立起業しました。振り返りますと、大企業→中小企業→外資系企業と、規模も仕事の進め方も異なる環境で仕事をしたことが私の特徴であり強みだと思っています。
外資系保険会社では、アメリカ流の営業手法、心理学やコミュニケーション術を取り入れたセールスをしてきました。また在職中に九州大学ビジネススクールで戦略マネジメントやマーケティングを学びMBAを取得しました。そのような経験から理論と実践を兼ね備えたセールスコンサルティングやセールストレーニングを得意分野とします。

私の企業理念は「人と人の接点に新しい価値をプラスする力となる」ことです。社長と社員、幹部と部下、法人と顧客、様々なシチュエーションで良きパートナーとして、クライアントの成長や目標達成に貢献いたします。こらから多くの方々にお会いし、知恵と知恵を出し合い新しい価値創造ができますことを願っております。
今後ともどうぞよろしくお願い申し上げます。

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安藤です。

パワーハラスメント（パワハラ）防止が法制化され、企業はパワハラ防止策の実行、強化を求められています。
主要なポイントは次の2点。1点は、予防から相談対応までのパワハラ防止措置（措置義務）　2点目は、
研修の実施等（努力義務）です。

背景には、下記のことも影響しています。
働く場での暴力やハラスメント（嫌がらせ）を撤廃するための条約が２１日、スイス・ジュネーブで開かれていた国際労働機関（ＩＬＯ）の年次総会で採択されました。仕事の上でのセクハラ・パワハラを禁じる初めての国際基準となります。　　　　　
条約は、仕事での暴力とハラスメントを「身体的、心理的、性的、経済的被害を引き起こす、または引き起こしかねない、様々な受け入れがたい振る舞いや慣行」と定義。性別を理由とした暴力やハラスメントなどを含み、職場だけでなく出張中や通勤中の行為、ＳＮＳなどによるやりとりも対象にする。加盟国には暴力・ハラスメントを禁止し、使用者に防止措置を求める法整備や被害者の保護・救済を義務づけられます。
詳しくはこちらをご覧くださいませ。
https://www.asahi.com/articles/ASM6P4SMHM6PUHBI01P.html

事業主だけでなく、働く人ひとりにも責務が課されています。役職員はみな、パワハラ問題について、「関心と理解を深め、他の労働者に対する言動に必要な注意を払う」こと、そして、「措置に協力する」ことが、努力義務として課せられました。
パワハラ防止は、労働施策総合推進法の改正によって法制化されましたが、改正法の施行日は、「公布から起算して1年を超えない範囲内において政令で定める日」とされています。2019年6月5日に公布されましたから、2020年６月までには施行されます。参考資料：【改正法案】パワーハラスメント防止対策の法制化【労働施策総合推進法】https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000073981_00002.html

パワハラ防止の入り口としては、まずは、「関心と理解」を深めてもらうことが重要です。今まで、ハラスメント研修を担当させていただきました。パワハラと指導の違いなどについてはもちろんですが、ハラスメント問題のグレーゾーンの実体と対処法についてのニーズもあります。管理職の多くの方々は、日々職場で部下へのマネジメントにおいて、ハラスメントをするつもりはないのに「ハラスメントだ！」と言われたり、思われたりした経験があるようです。その結果何を言えばハラスメントになるのだろうか。・「ハラスメントだ！」といわれないようにするためには、どうすればよいのだろうか。一体ハラスメントとは何なのか？という声を伺います。　管理監督者である管理者の方々が、ハラスメントのことがマネジメントに影響を与え、適切な指導ができないことは生産性低下にもつながっていきます。
よって、現場に即した事例を元に、益々、ハラスメント問題のグレーゾーンを焦点にした内容の研修が必要となっていくことが考えられます。
ハラスメント研修・アンガーマネジメント研修・メンタルヘルス研修などにご興味・ご関心のある方また、気軽に弊社にご相談くださいませ。
また、別途コーチング、カウンセリングを統合したメンタリングを個別に実施しています。頭と心とスッキリさせるとともに、事例に基づき問題

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早嶋です。

とある職人と長いこと時を過ごし、様々な議論を行いました。そして最後は、「職人って一体、どうやったら育つのか？」というシンプルな議論になりました。

職人とは、ウィキによると、『自ら身につけた熟練した技術によって、手作業で物を創り出すことを職業とする人』とあります。更に、『日本では江戸時代の士農工商の工にあたり、歴史的に彼らを尊ぶ傾向があり、大陸より帰化した陶芸工や鉄器鍛冶は士分として遇された。彼らの持つ技術は職人芸とも呼ばれる』とあります。

職人と話した『職人になるための要素』は、我々が出した結論は、センス、興味、そして継続でした。まず、前提として職人にはセンスが必要です。いきなり直球で乱暴のように聞こえるかも知れませんが、職人の話を聞くと妙に納得しました。

曰く、「何十年も色々な弟子や丁稚を見てきて、作業をさせた時に、センスよく行える人と、手際が悪く、不器用な人と直ぐに分かる」と。職人の仕事は基本的に長時間一つのことに没頭する作業です。そこには当然に向き／不向きがあるものです。

コンサルの仕事や研修講師の仕事でも同じことが言えると思います。「あっ、この人は向いていないな。できれば別の仕事をしたほうが良いな。きっと苦労するだろうな。」とか。逆に、「この人いいなぁ、スーっと話が入ってくるし、間合いもいいし、筋がいい。」となることも。

やはり少しだけその人を観察することによって、ある程度その人の出来不出来が分かるものだそうです。それはなんというか、うまい言葉が見当たらなくて、やはりセンスとして表現した方がしっくりくるのです。

次に興味です。本人が、最終的にその仕事を好きになっているか、嫌いなままかはひとまず置いておきます。本人が何かに対して掘り下げ、拡げ、または全く関連しない分野と結びつけることは、興味があるからできるのです。職人は自分と向き合い、徹底的に技を磨くのが生業です。そのため興味がなければ、そもそも自分から学ぶことができません。

これは何にでも共通することです。会社に入り、OJTで学ぶ。たまに会社が用意してくれた社外の研修でも学ぶ。しかし、それ以外は受け身になっていては、普通の仕事しかできないでしょう。昔のように機械が効果で人の手で補っていた頃は良かったですが、今ではこの手の社員はあまり使い物にならないと思います。

通常、この手の人材の特徴は、何かあった場合に、直ぐに自分の取り組みを鑑みずに会社や世の中のせいにすることです。きっと全ては、与えられた恵まれた環境で育ったという背景にあるもかも知れません。しかし、本来人が伸びる瞬間は自己啓発です。人から言われて無理やり取り組んでも、当たり前のことはできるようになります。しかし飛び抜けて、秀でた力は身につくことはありません。

これは仕事でも職人技でも一緒ですね。最終的には、何らかの取り組みそのものを他人事として捉えないで、自分事として捉えることで、初めて内発的な、内側から発するエネルギーによって気持ちが高まり行動につながるのです。自己啓発意欲が高い人は、人から言われなくても、現地現物が大好きで、聴いたことは、自分で確かめないと気持ちが済みません。実物を見て体験を通じて、自分の取り組みを見つめ直し、そこからの学びを次の行動に結びつけます。この域になれば占めたもの。水を得た魚のようスイスイ泳ぎ出すことでしょう。

3つ目の要素、継続です。続けるか、続けないか。或いは続くか、続かないか。職人は、「まずは3年」という時間単位を話していました。3年というのは私も同様だと思います。毎日、死にほど一生懸命10時間没頭して取り組んだとします。1年間で365日、3年間で凡そ1,000日です。そうすると、約1万時間そのことに取り組んでいることになります。よく言われるように、プロになるためには1万時間は没頭する必要があるのです。経験則だとおもいますが、1万時間続けることは、初めての人には難儀でしょうね。

逆を言えば、興味やセンスが無くても、1万時間の取り組みがあれば、プロとして一定の成果は出せるようになるということです。しかし、ほとんどが3年どころか3ヶ月も続きません。

やる気が無いのか、やらないから気分が下がるのか。上手くいかないことから焦り始めて直ぐに諦めてしまいます。その因果にひょっとして興味とセンスがあるかも知れません。しかし3年続けた結果、確実にある程度の技量は身についています。

海外では日本の職人はとても珍しく映るそうです。理由は、全体の工程を一人でこなす職人が多いことです。また今でも機械ではなくアナログな昔からの道具を使いこなすことで昔からの技を磨いています。この点がとても興味深いようです。

もちろん欧州でも職人はいます。しかし彼ら彼女らの多くは職人の手仕事に対して、合理的な分業を行い、積極的に機械化をすすめています。工程を細分化することで、教育する範囲も小さくなるために、合理的に担い手を育てることができます。全ての工程を、それぞれ異なる道具で、職人のセンスによって取り組む日本の技は、そう簡単に真似することが出来ないのです。

では、日本はなぜ合理的に分業を施して機械化を導入しなかったのでしょうか。職人との議論の中ででた一つの見解は、家業でした。家業とは家族によって継承される一定の生業を指します。日本の職人技の多くが家業で、特定の氏族や家系によって、特定の学問、知識、技芸などが世襲的に継承されたのです。

常に同じ空間にいて、全てを共有しています。子供は職人の背中に背負われ、小さいながらも職人の広範囲な手仕事を見ています。丁稚の期間は乳飲み子からはじまっているのです。

職人は自分と向き合って技を磨く人たちですから、逆を言えば、自分の技を合理化して自分以外の第三者に伝えることが苦手です。そのため、他人に対して仕事を任せようとしても、中々上手くコミュニケーションが取れません。家族であれば、血の繋がりがあるので、辛抱強く技を継承させることが結果できたのです。

また、家業で行ってきたため多くの職人が小規模で細々と行ってきました。結果的に道具に対しての設備投資を行うこともなく、100年、200年と変わらない取り組みが続いたのです。結果、進化しなかった取り組みが、今の時代に評価されるようになったのです。

2045年にシンギュラリティがやってくる。そうなると考えることすらもAIが人間の代わりに行ってくれて、誰も何もすることがなくなってしまう。そのようなSFのような世界になりつつある今、あえて人間の力だけで、全ての工程を少人数で創り出す技は果てしない価値を生むようになると思います。

同じものは簡単に機械で作れるかも知れません。しかし、それは機械の仕事。完成した商品を見ると、人の手仕事で行ったぬくもりなどが伝わって来ません。合理化がますます進む今、あえての非効率化が価値を生むヒントになるのでは無いでしょうか。職人と話をした後、私が持っている仮説は、つまり非合理的な仕事の価値について、また少し理解が深まりました。

月々1万円で塾長の早嶋と日々報道される時事やニュースを中心に議論を繰り返し経営や起業に必用な視点や視座を身につけブラッシュアップしましょう。完全に閉ざされた空間（会員限定のネット議論）なので安心した議論が365日24時間可能です。
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早嶋です。

国内は少子高齢化で、地方が減速するのも時間の問題です。一方で、地方活性化の打ち手の一つにリゾート開発が考えられます。海外を見渡せば多くの観光客で賑わいを見せるリゾート地は多数あります。インドネシアのバリ島、豪州のハミルトン島やヘイマン島。カナダのウィスラー、スイスのサンモリッツなどなどです。

実は日本のち方はリゾート地としてのポテンシャルを持っています。治安の良さ、料理の美味しさ、風光明媚な温泉と山や川、アクセスの良さです。中でも沖縄に見られるようなきれいな海とビーチなどは外国人にも好まれるリゾートの条件を満たしています。

先日、沖縄ではハレクラニ沖縄が開業しました。ハレクラニは三井不動産がおよそ40年前に買収したハワイの高級ホテルです。今回の沖縄県恩納村の開業で2軒目です。同エリアは旧喜瀬別邸で今のリッツ・カールトン沖縄や、ブセナテラスなど客室単価が高いホテルが集積しています。目の前のビーチは名護湾で沖縄本土でも有数のきれいなビーチがあるエリアで、まだホテルの開発が続いています。

ハレクラニ沖縄は360室、プールが5箇所と大型の高級リゾートホテルです。客単価は5万以上。オープン時に視察を兼ねて伺いましたが9月頃までほぼ満室とあり活気に満ち溢れた施設でした。

国内全体を見てみると世界のリゾートホテルがラグジュアリーとエコノミーに二分していく中、日本のリゾートホテルの立ち位置はまだまだ中途半端だと思います。元々人件費も安くない日本では、価格で勝負をするのではなく付加価値を付け堂々と客単価を上げたラグジュアリーホテルを増やして良いと思います。

ただし人手不足は否めません。リッツ・カールトン沖縄は、ハレクラニに従業員を奪われたのか分かりませんが、十分なサービスを提供するには不十分な人数で運営していました。オープンして定点観測していますが、名物の朝食の質といい、従業員の気配り目配りといいどんどん低下している感を否めません。

昨年オープンしたヒラマツのオーベルジュのように、少人数を相手にゆったりと料理とフルサービスを提供するホテルであれば、少ない人数でも回転することはできるでしょうが、約100室を持つリッツは少し残念な感じを受けました。

沖縄ではリゾートホテルが急激に増えているため、或いは観光客が増加しているため、サービス業界は活況です。しかしサービス産業に従事する人手は不足しているのでしょう。或いは、ある程度人材を確保出来ても、ラグジュアリーホテルにふさわしいサービスを提供する人材の教育が追いついていないと感じました。

良いサービスは体験したことがなければ、中々提供することが難しいです。今後、沖縄を始めとするラグジュアリーホテルの人材育成は成長事業となることでしょうね。

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早嶋です。

昨夜から長崎入。朝少しはやく目が冷めたので浜の町周辺を散歩した。浜の町はジゲモン（地元の人の意味）からすると一番の繁華街で、ここに来ればすべてのモノが揃うと小さい頃は思っていた。

しかし、今は特徴の無い街。路面電車こそ走っているので雰囲気は伝わるが店舗はいずれもナショナルブランドばかり。県庁坂下ったアーケードの正面入口は、あろうことかパチンコ屋から始まる。そしてau、TUTAYA、ドラックストア、ダイソー、エディオンと続く。地方にある国道沿いのナショナルブランドがオンパレードだ。

繰り返すが浜の町はアーケード街がメインストリートだった。しかし今は昔からの店は殆どなく、どこの地方と代わり映えが全くしない。アーケードが交差するところは百貨店が立ち並び謂わば銀座4丁目のような輝きを持っていた記憶だったが、今はファストフードの王者マクドナルドとKFC。百貨店はなくなりビジネスホテルとなている。周辺のテナントはやはりナショナルブランドで面白みが無い。老舗ケーキ屋さんが賑わっていた影も無い。

そこから中華街がある電車通りに抜けるとアオキホールディングスの店舗がある。ここは昔は、「ステラ座前に集合ね」というように、ジゲモンからすると最もイケていた場所の一つだった。今は低層階が紳士服で上層階はマンションになっている。正面のS東美はかろうじて残っているが、１Fはスタバとネットカフェ。うーん。

中華街に抜ける通りは、朝市や屋台を引いた商売人がにぎやかに魚や練もの、そひてとれたての野菜や餅などをカゴやカートで威勢よく販売していた。長崎弁がまじりGちゃんもBちゃんも若いのも関係なく皆活気に溢れていた。が、その面影はなく、あろうことに露天販売自体を禁止しているのだ。寂しい。

長崎市のように地方の地方は、皆都会に憧れるのだろうか。地元にあった屋号を潰し、ナショナルブランドを東から持ってくる。伝統や素材感たっぷりの店舗はスクラップされ、無機質な看板、直ぐに経年劣化しそうなコスパ重視の什器と陳列。商品と接客はすべてマニュアル通りで何も感じることがない。田舎にいながらも都会と同じサービスに憧れたのだろうか。

が、その店舗自体も徐々に薄れている。ネット販売の影響が来ているのと、人口の減少によって、消費者そのものが少なくなっているからだろう。今後、長崎駅に新幹線の開通に合わせて、更に駅ビルができる予定。どこもここもナショナルブランドであれば、わざわざ浜の町に足を運ぼうとはならないだろう。

もし、この通りが30年前の店舗や屋号で、販売する人たちがそのまま続けていれば。一大観光地となっていたことだろう。100年以上続いた伝統や文化や誇りなど。積み重ねて継承されたものは残すとこわずかばかり。

出島に近いエリアに18銀行が佇む。従業員の出入り口の脇に長崎南蛮の銅像がある。18銀行が100周年の時に作られた銅像で1977年9月と記されている。私が生まれた年月と重なる。まもなく42年目になる南蛮くんも私と同じ42歳になる。しかし、親は福岡銀行となり、ひょっとして合理化の影響で建屋自体がなくなる可能性も見えている。

ネットで世界中のものが手に入る時代。そのエリアに足を運び、そこでしか感じ取ることが出来ない空気感。そのようなモノは伝統や文化や昔のモノだ。建物や町並みはコピペせず、昔に戻る取り組みこそ重要と考える朝でした。

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早嶋です。

経験って、とても大切だと思います。初めて金融機関からまとまったお金を調達するときは、どうやって良いのかすら分かりませんでした。その時は、周りの諸先輩方は大丈夫大丈夫と言い、何が大丈夫なのかと疑問符だらけでした。

会社で調達する際も、個人で調達する際も、金額は決して大きくは無いけれど、また、決して小さくないけれど、そのタイミングでは結構余裕が出ています。というのも、こちらの条件や信用や過去の積み重ねを見れば、金融機関に取って良いディールを提供する側でもあるからです。

このご時世、金余りで金融機関としては安心できる取引には喜んで応じたいもの。でもそんなときこそ優良（先方の条件に合致する顧客）はそうそうこないもの。そんなことを考えて見れば、駄目だったら他の金融機関に持って行けば問題無い。と思ってしまうのです。

商売の基本ですが、自分のことを良く理解し、相手の仕組みや構造を知る。すると自ずと交渉は安定してくるし、テクニックを使ってブラフをかます必用もありません。

交渉のフレームに、双方の関係性とコトの重要性において高低をつけることで、掛け合わせると4つの箱ができ、その箱によってオプションが異なる、というのがあります。交渉事で双方に取って大切、双方に取って関係も大切。となると互いにWin-Winの交渉になり、互いが譲歩を引き出します。もし、この状態で双方にその取引がNGになった場合の代替があれば、互いに危ない橋は渡らないで、次のオプションを行使するだけで良いのです。

と合理的にも考えられる。しかし、知識を実際に使う場合、理屈は知っていても、実際に行った体験が無いと、その知識を余裕の態度や所作に変えることは難しい。そういう意味で知識も経験もとても大切だと思います。

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原です。

ここからは、マーケティング調査の具体的な方法を説明していきます。
調査の大きな流れは、①企画、②準備、③調査実行、④分析、⑤報告（提案）となります。

この項では、①企画について説明します。
マーケティング調査は、調査をすることが目的ではなく、課題解決への戦略立案につなげることが目的です。
そのために、企画書を作成するうえでのポイントとしては、課題と解決策の方向性を仮説として事前に考えておくことが必要です。
具体的には、ビジネス上での「現状の困ったことは何か」、「将来どのようにしたいのか」、「どこが問題なのか」、「原因はなぜなのか」、「何を解決したいのか」、「どのように解決したいのか」を企画書で整理することが必要です。
そして、企画書で考えた課題と解決策の方向性をインタビューしながら、仮説を検証していくのです。（インタビューのフローは、後のブログで説明します。）

例えば、食品小売業（○○食品スーパー）の事例です。
売上と利益の減少を問題としている食品スーパーの課題がサービス業への業態変更と集客力向上であると考えました。解決策の方向性としては、食の魅力を発信するクッキングスタジオを店舗に併設し集客力を高めることを仮説としました。
そして、新サービスのモニター体験により顧客の声を聞き行動観察しながら、課題と解決策の仮説を具体的に検証していきました。
検証結果としては、方向性に関しては高評価でした。しかし、サービスメニューとオペレーションに不満の声があることが発見でき、その後の改善策を立案するに至りました。

●調査企画書の項目例
① テーマ
② 現状
③ ありたい姿
④ 現状とありたい姿のギャップ
⑤ ギャップを解決すべき課題
⑥ 課題解決の方向性
⑦ インタビュー対象者、人数
⑧ 実施日程、会場
⑨ 費用、準備物、他

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安藤です。　

管理者・管理監督者の方々対象の研修等で受講生からの相談が増えているのが、若手社員へのマネジメントの問題です。

これまで以上に、新人や若手社員・職員に対してギャップを感じている管理職が多く、若手にどう指導すべきか悩んでいるケースが増えてきています。自分たちが教わってきたやり方が通用しなくなっている、怒るとすぐ“パワハラ”だと言われる、どう指導したらいいのかわからないなどという内容です。

1990年後代に生まれ、子どもの頃からインターネットに慣れ親しできた「デジタルネイティブ」のことをＺ世代といい、2020年には世界の労働力の20％を超えると言われています。生まれてすぐに電子デバイスに触れ、ソーシャルメディアとともに成長したＺ世代ではありますが、彼らはより人間的な対話を職場に求めるそうです。
下記は、デル調査結果です。

・全体の98％（日本：93％）が正規教育の一環として、テクノロジーの利用を形経験。　　　　　　　　　　　　　
・全体の91％（日本：78％）が似通った条件の就職機会をえらぶ場合、職場により提供されるテクノロジーを重視。
・全体の80％（日本：60%）が最先端テクノロジーを活用できる業務への就職を希望。そのうち38％（日本：31％）が技術研究開発職に関心。　　　　　　　　　　　　　　　　　　
例えば、同僚とのコミュニケーションで望ましいと考える方法は、メッセージアプリ（17％）とショートメッセジ（19％）と最下位だったのに比べて、直接的な対話（４３％）や電話（21％）が上位。　　　　　　　　　　　
日本では、直接的な対話（31％）、ショートメッセージ（19％）、メッセージアプリ（17％）、電話（16％）、メール（15％）でした。
要は、コミュニケーションの在り方の問題で関係が築けていないのかもしれません。彼らとどのように関係を築き能力を引き出し成果をだしていくか、また、企業にとっても彼らが理想とする働き方や人生観を知ったうえで、社内の仕組みを整えていくことも重要な課題となっていくと考えられます。

先日、西日本新聞・ヤフーニュースに掲載されました。
『部下のやる気、引き出すには？　上から目線はダメ、何げない雑談が重要に』　6/16(日) 9:01配信
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20190616-00010000-nishinpc-bus_all

コーチング、カウンセリングを統合したメンタリングを個別に実施しています。頭と心とスッキリさせるとともに、事例に基づき問題・課題解決をしていきます。
ご興味・ご関心のある方また、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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