早嶋です。

コロナウィルスによる肺炎が国際的な問題になっていますね。WHOは現時点で、国際的に懸念される公衆の保険上の緊急事態を宣言する段階では無いといっています。が、中国は春節を迎えのべ30億人もの人々が一気に移動することを考えると『大丈夫か？』と誰もが思うのは当たり前です。

そもそも武漢、もしくは中国政府のどこかで数字をチョロまかしていると考えても良いのでは？とも思います。武漢の人口は1,000万人以上いて世界中で感染している方々は皆武漢経由です。

24日頃の発表で患者数は1,000名以上。中国以外の感染経路は、皆報道では武漢を経由しています。その数が数名単位と言え各国で2人〜数名はいます。仮に1,000人くらいしか感染している人が中国、あるいは武漢にいるのが本当だとすると、各国で感染した患者はかなりの確率で武漢のコロナウィルス感染の患者と接していることになります。が、しかし1,100万人もいるなかでそんなにピンポイントにそのような人と接すること自体がありえないですよね。

となると、実際の武漢での感染者の数が10倍、もしくは100倍以上いると捉えたほうが自然で、仮にそれが誤っていたとしても真相が明確になるまでは国家の対策としては正しいのかな？と思います。

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早嶋です。

営業パーソンのトレーニングの中で、１週間の平均的な活動時間を調査します。その際に、１）営業、２）社内作業、３）移動の３項目の時間を把握します。

１）営業
営業の時間は、実際にアプローチをしたり、関係構築をしたり、顧客の状況を共有したり、実際に顧客の問題を共有したり、提案したりと、営業が価値を創出するために顧客に直接（職種によっては間接的もある）働きかけている時間を把握します。

通常出来る営業パーソンでも３割も活動ができていないことが殆どです。営業の仕事をしながら社内での時間を費やしたり、移動が多かったり、または何らかの理由で営業に時間を避けていないからです。

総合的に営業の役割は営業。と考えると、まずは営業が営業に集中できるように営業以外の移動と社内作業を減らすことが大切です。

２）社内作業
社内作業の内訳の多くは、会議、営業資料作成、事務作業、その他に分かれます。営業の価値は営業ですが、実際に営業の時間を割けない営業パーソンは社内作業に多くの時間を費やしています。確かに会議や営業資料の作成は大切ですが、本当に必要か否かを定期的に棚卸しすることが需要です。

例えば、会議は朝礼、定例会議、営業報告会議などが多く、実際の営業目標を達成するための戦略会議や対策会議は案外と行われていません。朝礼や定例会議や報告は大切ですが本当に必要か否か、従来の頻度や取り組み方が最適か否かは数年以上確認していなければ見直しましょう。ポイントは必要な営業時間を先に定義して不足する時間を社内作業と移動からねん出する時間を先に定義して、調整することです。

例えば、営業資料作成は確かに重要ですが、資料作成に時間を費やしては肝心の営業の量が減ります。営業資料を疎かにするのは不適切ですが、時間がかかっている場合は、標準化が進められていない、共有がされていない、文書作成能力が著しく劣っているなど複数の理由が考えられます。決して営業パーソン個人任せにするのではなく、営業マネジメントが適宜関与して改善することで営業に当てる時間をねん出することが可能です。

例えば、事務作業。こちらの仕事も疎かにするとスタッフ部門の仕事が滞ります。しかし、ここに対しても何ら効率化が検討されていないのであれば、やはり営業マネジメントと事務方が協力して改善すべきです。そして、営業パーソンがそれ以外の作業等を行っている場合は、本当にその人が行うべきか？を３ヶ月に１度くらいの頻度で見直し、場合によっては他に振ることを考えたり、外注したり、あるいはその仕事自体を諦めるなどの決断も大切です。

３）移動
移動が多い営業パーソンに限って、移動中を活用して営業資料の策定やインプットを行っていると言いますが、非常に効率が悪いのが現状です。そもそも移動時間が多い理由の多くは、①エリアが広域でターゲットを絞っていない理由、②アポイントのとり方が下手で営業計画を立てていない理由が殆どです。

①ターゲットに対してですが、エリアを限定せずに自由に営業している場合は当然に移動のロスが生じます。営業の仕事は移動ではなく、直接顧客と接して商談をすることです。無理にエリアを広げても実際は非効率になるだけで成績が上がることは考えにくいのです。

②アポイントのとり方。移動時間が多い営業パーソンの特徴として、営業を週のはじめにとるなど、計画性がない場合を多く観察します。数日先の予定を埋めるため、顧客も調整が効かないので結果的に顧客に合わせたアポイントになってしまい営業が非効率になるのです。一方、ある程度自分の計画通り進める営業は１週間から２週間先にアポイントを取る工夫をしています。先位の予定を埋めるので、自分の都合を２、３上げて顧客に選んで頂きます。そのため自分の都合で予定を立てやすくなるのです。

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早嶋です。

武者修行型の研修の一貫としてJR九州サービス・サポートの師村社長に講演して頂きました。その際の話題に出たオーケストラの原理の紹介です。目的はリーダーシップを考えて頂くことで、それらを意識して講演いただいました。その中に、オーケストラの原理というワードがありました。

オーケストラは100人を超える奏者が一糸乱れぬ演奏をします。その理由を説明した原理なのですが、リーダーシップに通じるものがあります。まずリーダーとしての指揮者がいることです。演奏そのものを事業や新たに実現したい構想と捉えます。リーダーは指揮者のようにチームの個性を理解して構想を実現するためにタクトを振るのです。ときにはボディーランゲージを加えて、ポイントを常に全員が見える位置から提供します。一方で奏者は常に指揮者を見ているわけでは無いのに、重要な局面では必ずタクトを追いかけます。いわば指揮者の気を感じて一糸乱れぬ演奏が出来上がるのです。

オーケストラは全員が同じ楽譜を持ち合わせています。リーダーに例えるとそれは計画であり事業計画や企画書などとも置き換えることが出来ると思います。指揮者はメンバ一人ひとりに同じレベル感で全ての情報を共有します。そしてメンバもその情報を理解して全体のイメージを掴んでいます。構想を実現するためにチームがどこに向かっているのかを奏者も指揮者と同じレベルで常に共有しているのです。

楽譜には奏者ごとの役割が、奏者がわかる記号で記されています。構想をイメージした具体的な計画に加えて、その計画が各現場や機能部門や担当者まで行動レベルとして落とされているのです。同時に奏者はその役割に責任を持ちます。それぞれの奏者の完璧な演奏が全体のオーケストラのハーモニーを創り出すことを理解しています。そして同時にその達成はチーム全体の達成であり常に一体感を得ているのです。

リーダーはチームが成し遂げたい構想を示し、それを実現するために全体を示した計画を策定します。それらをチームのメンバ一人ひとりが行動として理解できるレベルに噛み砕くのです。そのためにメンバ一人ひとりの資質を理解していることが大切です。

もちろん、オーケストラはある程度レベルが高い奏者の集まりですが、チームとして置き換えて考えると参考になる部分が沢山あリますよね。

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早嶋です。

本日は、武者修行形式の研修でした。その一貫として大企業のグループ会社社長に、リーダーシップについて90分講話をして頂き、その後、QA、そして自分たちに落とし込むための議論をしました。社長のメッセージは、参加者にかなり響き、質疑応答が続きました。

ポイントとして、20代、30代の内にできるだけ多くの経験を積むこと。得に、自分た苦手なことや気の進まないことに挑戦して、免疫をつけておくこと。そして、その免疫を自分の中で言語化して自分なりの行動指針を持つこと。経験は知識を勝る、経験できなくても疑似体験（人の話を聞く、本を読む、映画をみる）などからも免疫をつけて将来の自分に準備をすること。そして自分が背負うべき取り組みを見つけて自分の全勢力を集中すること。

という内容でした。免疫という言葉を使って、30代から40代の企業の未来を担う参加者に素晴らしいメッセージを送って頂きました。

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政府は外国人や外国資本の企業による国内での土地取得に対して制限する検討をはじめています。得に、米軍や自衛隊の関連施設、原子力発電所周辺など安全保障上の懸念gあある地域などを事前調査など求めています。

背景としては、現在は日本国内の土地は原則として誰でも取引出来る状態にあるこです。そのため外国人や外国人資本によって水源地の森林を含め土地取得に関しての制限はありません。

これに対して他国の事例です。中国は基本的に外国人の土地所有は不可です。外国企業の現地法人は国の審査を受けて土地使用権を得るのみです。

インドネシアも不可で、外国企業は開発権や建設権等を得た上で特定の土地でのみで操業可能です。フィリピンも不可です。外国人投資家は投資目的のみに利用される土地のリースは可能としています。

シンガポールは条件付きで可能です。法相の許可がない外国人や外国法人の所有は基本は不可のです。インドも条件付きで可能です。土地の所有は原則不可で、外国企業の現地法人の土地取得にのみ許可を与えています。韓国も条件付きで可能です。外国人土地法があり申告や許可申請が必要です。

イギリスは可能です。しかし保有権のみで土地の最終的な処分権（低地権）は政府（王室）です。フランスも可能です。公的機関に強い土地収用権、先買権強化等、個人所有に対しては制限があります。

そして日本、制限なく可能なのです！！

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早嶋です。

羽田、もしくは福岡空港の書店で新刊の本をチェックして中身をパラパラみていいな！と思った本でも買うのを躊躇する場合もありましたが、最近は購入の仕方と読み方を変えました。理由はメルカリです。

移動時間と待ち時間を踏まえると90分くらいの時間が確保できますが、持ち運びと購入後の本の処理が面倒でキンドルで購入して読んでいました。しかしメルカリに本を手ピンすることを覚え電子媒体からハード媒体の本を買う割合がまた増えてきています。

人気のある本やマス向けの書籍はいい値段で数日で動くのです。また、専門的な本で一部を読みたい場合も取り寄せるのを迷っていましたが、同じように考える人が多く、用事が済んだら書庫にいれてメルカリにアップしておくと2週間程度で反応がある場合もあります。

例えば発売日が近い本が1,000円だとします。ある程度発行部数が多くマス向けの書籍の場合、手数料込みで800円程度で数日で販売できます。従い、目次をみて内容を確認するところまでは同じなのですが、少し中身をみてみたいと思った場合は気軽に買うようになりました。

移動中にチェックして、全体を通読したらそのまま捨てずに持ち帰るのです。そしてメルカリにアップ。みんななぜアマゾンの中古を利用しないのか少し不思議ですが、おそらくメルカリで販売したポイントは別会計で、どうせなら自分の知識や心を満たすモノを購入しよう。となるのではと思います。そんな時巷で人気の書籍やはやりの図書は格好の購買刺激を満たすのではという仮説です。

実態経済とポイント経済。新品と中古品マーケット。あまり研究が進んでいない分野だと思いますので、密かに色々あげては売買をためしてみています。

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早嶋です。

世界三大サーカスである木下サーカスが、福岡市中央区の舞鶴公園にきています。週末を利用して視察してきました。木下サーカスは1902年、明治35年に設立され、大正、昭和、平成、令和と時を経て100年以上にわたり公演する歴史あるサーカス団です。

演目の特徴は世界でも珍しいホワイトライオンとライオンたちによる世界猛獣ショー、3台のオートバイによるショー、ダブル空中ブランコショーが目玉で、その他にジャグリングやユニークな演目が多数ありました。いずれもテンポ良く演じられ、演技と演技の間の準備期間はピエロが絶妙なタイミングで常に観客を飽きさせない工夫が随所にありました。

現在経営者は4代目の木下唯志氏。チンパンジーやゾウなどの動物と幼少時代を過ごした同氏は、大学卒業後に都市銀行の内定を蹴って木下サーカスに入社しています。御曹司ではありましたが、朝4時から動物のフンの掃除や道具の出し入れなど下っ端の仕事から経験を積んでいきました。

その後、花形である空中ブランコデビューを飾りましたが、人気絶頂の3年目に公演中の落下で首の頚椎を損傷。この怪我がきっかけで肺炎にかかり3年に及ぶ闘病生活を過ごします。この経験から断食をする道場に1ヶ月かより健康よりも精神を鍛える重要さを学んでいます。

復帰後営業職を行います。兄が当時3代目を継いていたため兄弟でサーカスを切り盛りしました。しかし時代の流れで客足が遠のき負債が増えると同時に兄が倒れ4代目の社長に就任します。当時は10億近い負債を抱えていましたが逆境を切り抜け公演を続けたのです。

負債は10年かけて返済しています。4代目のモットーは「最高の場所で公演し、根気よく営業し、ショーを進化させる」というもの。これは１場所、２根、３ネタという父親の口癖だったようです。

小さい時に一度ボリショイサーカスを見に行ったあ記憶があります。その頃のショート同じような演目があったと思いますが、店舗や演出などは今見ても確かにワクワク楽しめるものでした。デジタル全盛期の世界で、生身の人間の限界を追求しつつもエンターテイメントを提供するサーカス、ある意味新しさを感じました。

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早嶋です。

我々の周りにあるモノは全て電気をもっています。そして電気はプラスとマイナスの２種類に分かれます。そして人間も同じでプラスの電気とマイナスの電気を同数もっています。専門的には同数の電気を帯びている状態を電気的に中性な状態と言います。

中性の時はプラスでもマイナスでもない状態で電気を帯びていない状態と解釈できます。電気的に中性の状態のモノは電気を帯びていないため触ってもパチっとなることはありません。

しかし、このバランスが保たれている状態は衝突によって片方から片方にマイナスの電気が移動します。モノによってマイナスの電気を引っ張る力が異なるためぶつかることでマイナスの電気を引っ張る力が強いほうに電気が移動するのです。

この現象によってマイナスの電気を奪われたモノはプラスの電気が多くなり、一方のマイナスの電気を奪ったモノはマイナスの電気が多くなります。このバランスが崩れた状態を静電気と呼び、帯電していると表現します。

帯電している状態はバランスが悪い状態です。そのため状態を元に戻す働きが生じます。プラスに帯電したモノとマナスに帯電したモノが近づくと、互いにバランスを取り戻す作用が起こります。両者が触れたときにマイナスの電気はプラスに帯電した側に戻り、プラスの電気はマイナスに帯電した側に戻ります。この動きは放電と呼ばれモノとモノの間に電流が流れることになります。

ということで今の時期にパチっと感じる現象は静電気というよりは、静電気によって起きた放電ということが正しいのです。

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　早嶋です。

企業価値を評価する手法はいくつかあります。

企業の資産をベースに事業価値を判定する方法。こちらは資産を時価で評価するので透明性は高い一方で顧客との価値や将来のキャッシュフローやこれまで培ってきたブランドの価値などを無視することになります。

類似企業の事業価値を鑑みて判定する方法。この場合は、類似する企業を上場してる企業から選択して、その企業の一株あたりの利益の何倍株価がついているかをベースに、対象会社の株価を算定する方法です。こちらはそもそもどうやって類似会社を選択するかの難しさがありますし、上場している企業のいつ時点の株価を正しいとするかなども議論が生まれます。

企業のキャッシュフローをベースに算定する方法。大企業は得に、事業計画を策定して将来のキャッシュフローを予測し、そのキャッシュフローを今の価値に割り引いて算出する方法が用いられます。しかし、事業計画の算定ですでに推定が入りますし、現在の価値に割り引くことで算数的な処理が必要になります。また、通常は5年から8年程度の事業計画を策定して、それ意向は一定利率で成長する仮定を起きますが、そこにも議論が生まれます。

他にも回収する期間や過去の収益を示す利益で企業ののれん代を算出する考え方もあります。この手法は主に非上場企業の場合に用いられることが多いですが、上場していない企業の場合は利益はかなり調整が可能です。したがって、何を基準に利益を確定していくかも議論が生まれます。更に、回収期間は買い手と売り手によって異なりますし、投資が必要な業界は回収期間が長くなる傾向があり、事業が混合している企業においてはその期間の判断がやはり議論が必要になります。

従って一つの手法が正解という考えかたよりは、複数の手法を用いた場合に、合理的な事業の価値がいくらから、いくらの間にあるという区間を推定して、その後は買い手と売り手双方の交渉によって決まる。というのが実際行われている方法です。

M&Aアドバイザーと話をしていると、少し企業規模が大きい売買を頻繁にしている方は、回収期間の目安としてEBITADAの何倍ということで判断をされている方も散見します。例えば、ファンドが調達した資金を元に投資をする際にEBITADA倍率が10倍で回収に10年などかかるなのです。

しかし、回収期間とみる場合は、実際に手元に残る金額をベースに鑑みたほうがよいので、本来の実質収益としてみることをおすすめします。EBITADAは利息や減価償却、税金控除前の利益です。単純化すると税金を負担する前のフリーキャッシュフロー相当です。当然、どこの世界も企業の勤めとして納税は必要です。

例えば年に1億のEBITADAの事業価値を10億として10年で回収と考えると、ちょっと狂いますよね。1億から税金を差し引けば実際は7,000万円程度が手元に残るからです。10億／0.7億＝約14年です。

2000年頃IT革命が始まった世の中は、実はIT屋さんはサーバーやコンピューターなど結構設備投資が必要な業界でした。そのため減価償却の負担や支払い利息の負担などが今と異なり発生していました。そこで彼らが考えたのが自分たちのキャッシュをより良く見せるための見せ方です。それがEBITADAという指標として残っているのです。

事業の価値を算定するための考え方は沢山ありますが、結局は売り手と買い手が握った価格が正解で、その手法が正しいという議論は実務的ではありません。それでもある程度の合理的な幅で金額の算出を行う必要があるのでファイナンスの手法で語られる方法論が複数あるのです。それでも、背景や内容を知らないで活用していると誤った投資や本来もっと高く売れる可能性があったのに低く売却してしまった。とならないように背景の理解はあったほうが良いでしょうね。

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早嶋です。

カリフォルニアでは、ライドシェアサービスの前払いを廃止する方向で議論が進んでいます。ライドシェアサービスを実際に手伝っているギグワーカーらを保護することが目的です。

州の考えは、サービスを担う運転手は従業員にあたるという見解です。従って社会保障費などの費用負担を企業にもとめています。一方で、プラットフォーマーは、前払いを廃止することで、サービスを担う運転手（ギグワーカー）が自主的に仕事を選び、あくまで独立した事業主であるように見せようとしています。

ギグワーカーを社員とするか、独立した事業主とするかの議論は今後世界中で進められるでしょうが、カリフォルニアが示した方向はスタンダードになるでしょうから、同様の事業を取り組むプラットフォーマーとしてはコストアップの方向で事業計画を描くことでしょう。

同時に、ユーザーとしても乗る前に料金が確定していたサービスが、ある程度幅をもたせた金額提示になることから、少し不便を感じるようになると思います。新しいサービスに対して遅行して対策される法整備は今後もしばらく企業とのイタチゴットになるでしょうね。

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