安藤です。

ここ数年、研修やカウンセリング・コーチングの後に、「最近の若者は主体性がない、繊細になった」という言葉をよく経営者、管理職、人事担当者の方々からよくうかがいます。

「電話が怖くて電話がとれない」、「ちょっと強く注意すると、すぐにこころが折れる」、「自分の意見を伝えらなない」などです。新型コロナウィルス禍で、リモートワーク、オンライン会議など新しい働き方の対応が求めれています。一方で、そのような状況の中で、上司と部下の意識の溝に対してどのように対策をしたらいいのか解決できないまま、若手社員の離職に繋がり、育成できないのが現状です。

若手社員が、受け身で、繊細になった背景には、彼らが育った社会環境も多く影響を受けていると考えられます。テロ、震災、異常気象、感染拡大等です。この激動の時代を過ごしている世代は、確実なものはなく「不安心理」が常にある状態であるということです。何も考えていない、気弱だから何も言えないのでなく自分を主張する、無理にNOを言わないという基本的態度になっているといわれています。次に、「同調圧力」です。児童期からパソコンや携帯電話、インターネットが普及している若い世代は、ネットリテラシーが高い反面、ネットいじめ・常に他者からの反応を気にする環境などの負の影響を受けています。SNSの発展によって、Netで自由に表現できる反面、発言が世の流れに沿っているかを気にしなくていけない時代に育っています。

最後に価値観の違いがあります。今の若い世代は外の世界に価値観をおかずに内に価値観を置く傾向があります。目に見える価値観、数で測れるものではなく、目に見えない価値観、存在そのものに価値観を置きます。職場においては、上司との「ワークライフバランス」についての考え方の相違、転勤を嫌がるなどもその理由と考えられます。もう少し詳しくいうと、若い世代と、中高年の管理職世代とは「ワークライフバランス」に対する意識の違いがあります。『何を大切にして生きるのか』という価値観が違います。キャリアに基づいた、生涯にわたってブレない自己欲求・自己が望む価値観の図るのに「キャリアアンカー」というものがあります。大半の若手社員は、仕事とプライベート、企業人として個人などどちらも大切に考え、熱心に仕事に打ち込む一方で、子どもが生まれると育児休暇を取得し、育児にもしっかりと関わりたい。よって、予定のない会社の飲み会や残業はきっぱり断る。仕事以外の自分の時間・生活を大切にしたい。有給休暇はしっかりと取得したいというのが、軸になっています。

若手社員の“やる気スイッチ”を押すには、今までの自分達が受けてきた動機付けや価値観、競争心をあおる等のやり方では通用しなくなっています。若手社員との関係を築いていくためには、一人ひとりとラポール（信頼構築）形成がまず先です。そのためには、傾聴スキル、言いにくいことを伝えるスキル・クッション言葉活用、
感情のコントロールをすることで信頼関係を築いていくことです。まずは、彼らの“内”なる部分で信頼を得ることが優先と考えます。

私毎で恐縮ですが、この度、国家資格キャリアコンサルタント1級技能士（国家資格キャリアコンサルタント
指導者レベル）を取得しました。企業内でのキャリアコンサルタント取得の方々・目指していらっしゃる方の
指導、また、資格に関わらずキャリアコンサルタント育成を検討されている場合は、お声かけ頂けたら幸いです。他、新型コロナウイルスの影響で在宅勤務が長くなり、社員の仕事ぶりや表情が見えづらくなっただけでなく、メンタルヘルス不調者への対応，ハラスメント対応，若手社員への対応等を強化していく必要ができきています。
若手社員との関係作り・コミュニケーションの取り方などでお困りの方は、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、数回に分けてお伝えしています。

今回は『目標達成の逆算思考プロセス』というテーマでお届けします。

新入社員の方の中にはすでにフィールドに出て営業活動をされておられる方もいらっしゃるでしょう。営業に限らずビジネスマンに目標達成は付き物です。５月ということで、特に新人の方向けに目標達成のコツをお伝えします。

さて、突然ですが、ここにあみだくじがあります。A、B、C、Dと選べますがその先に一か所「アタリ」があるわけです。
さて、どれを選びますか？と言われても、カンで選ぶしかないですよね。あみだくじなんですから。

でも、「アタリ」の位置がどこか分かっていると？当然「アタリ」から逆に辿ってくじを選びますよね。逆算思考とはそういうことです。ゴールがわかっているから選べるのです。

営業目標に限らず、人生も仕事もゴールを明らかにしてからの逆算が大切です。

特に新人の方は、将来どうなりたいのか？何をしたいのか？そのゴールが明確になれば、そのために今、優先して何をすればいいのかハッキリします。会社や目先の成績だけではなく、自分がこれから送る長い人生の中で、今の仕事の意義付けや目標が変わってくると思います。

ちなみに、そんな将来のゴールなんて見えてないという方は？私も人生の目標が明確にあったわけではありませんでした。そんな場合は、まずは目の前の課せられた目標を達成することに全力を注ぐだけでいいのではないでしょうか。そのうち自分の成長に伴い、環境も変わり、ふさわしい出会いもあり、やりたいことが明確になる時期がくると思いますよ。

さて、逆算思考プロセスを営業の仕事で説明しましょう。
今期の目標が売上なのか利益なのかその他色々あるでしょうが、いずれにしろ何かしらの目標（ゴール）をお持ちのはずです。その目標を達成するために、いつまでに何をどれぐらいしないといけないのか？を順に逆算していくと、今月何をしないといけないのか？今週何をしないといけないのか？では今日何をしないといけないのか？が明確になるはずです。これが計画です。

一例として、生命保険の紹介営業の進め方をモデル化すると以下の通りになります。

【紹介入手リスト→アプローチ→ヒアリング→プレゼン→クロージング→契約→紹介依頼】
をぐるぐる循環します。
このプロセスにおいて、経験上自分の現状の営業スキルから目標達成するためには各プロセスを何件ぐらいしなければいけないのか分かっていれば逆算できます。（質と量の問題ですね）

例えば、今月の目標を契約１０件とすると、クロージングは１４件必要、クロージング１４件するためにはプレゼンを２０件しなければならない。プレゼン２０件するためにはヒアリングを３０件しなければならない。ヒアリング３０件するためにはアプローチを５０件しなければならない。そしてアプローチ５０件するためには紹介入手を１５０件しなければならない、となります。

つまり当月の月初に１５０件の紹介入手ができていないと月末での目標達成はほぼ不可能だとわかります。これが逆算思考です。

では、まず優先して行わなければならないことは？そう、月初に紹介入手リストを１５０件揃えることです。ではそのためにどういった行動を起こさなければならないのか？どれぐらい行わなわなければならないのか？「何」を「どれぐらい」ですね。それを月、週、一日に振り分けると行動計画の出来上がりです。
あとは粛々と毎日計画通り行動を行えば、月末には目標達成している確率が高いです。

これが目標達成の逆算思考プロセスです。営業をプロセスに分解し、何をどれぐらい行えば望む目標が達成できるのか逆算し、計画し、実際に行動する。何回かやればデータが蓄積されますので、より達成の確率が高い計画が立てられるようになります。ぜひやってみられることをお薦めします。

『厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める』　by　P・F・ドラッカー

営業プロセス、顧客満足、人材育成、セールスコーチなどをお考えの経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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◇「安い日本」という衝撃

原田です。

「安いニッポン「価格」が示す停滞」という本を読みました。日本が置かれている環境は、ある程度はわかっていたことなのですが、こうしてデータと事例でまとめられると、かなりの衝撃を受けました。以下、本の要約と個人的感想です。

◇他国の価格は高い？　ビックマックとディズニーランド

２０２１年現在、日本のマクドナルド、ビックマックの価格は３９０円です。一昔前、２０１０年の価格は３２０円でした。およそ１０年で、７０円値上げされました。とはいえ、まだまだリーズナブルな価格だと思います。
アメリカでは、２０２１年、その価格はおよそ５９０円です。日本より２００円も高いです。なんと２０１０年の価格は、およそ３３０円でした。この１０年で、２５０円以上値上げしています。

この１０年で、なぜこれだけの差が開いたのでしょうか？アメリカでは、ビックマックはちょっとした高級品になったのでしょうか？
２０２１年、ディズニーランドの入園料は８，２００円です。この６年で２，０００円値上げしました。値上げはニュースで話題になりました。ファミリー層の悲鳴もよく記事に取り上げられました。でも、世界のディズニーランドはもっと高いのです。パリで約１万８千円、フロリダで約１万５千円です。「日本より狭い」と言われる香港でも約８，０００円です。

他国は、この価格でお客さんが来るのでしょうか？中流のファミリー層では滅多にいけないところなのでしょうか？

◇「安い日本」ということ

これらのことは、日本の価格が世界的に見て、「安い」ということです。

日本は３０年超デフレが続いています。日本の消費者は安いということを何よりも重視します。企業は消費者のニーズに答えるため、懸命に努力してきました。結果として、企業が価格転換するメカニズムが破壊され、物価が上がらないのです。そして当然、賃金も上がらないのです。
一方で、アメリカの物価は２０年間、ほぼ毎年２％ずつ上昇してきました。結果、２０２０年の物価水準は、２０年前の２０００年の５割増しになります。

では為替（名目為替レート）の動きはどうだったのでしょうか？２０００年も、２０２０年もおよそ１ドル１１０円で大きな動きはありません。そのため日本人が久しぶりに、アメリカに行くと、価格の高さにびっくりすることになります。一方でアメリカ人は日本の安さにびっくりします。相対的に日本人の購買する力が落ちました。為替が安くなった（円安）わけではなく、２０年間にわたるデフレ傾向が原因だと言えます。

ここでは、「購買力」を簡単に、一個人が、一定の金額で様々なモノ、サービスを買うことができる力と定義します。そしてこの購買力を比較すると、日本の購買力は、アメリカの７割以下なのです。アメリカでは所得が上がっているので、ディズニーランドの入園料が上がっても負担感は高まらないのです。ビックマックもこれまで通り、リーズナブルな食事なのです。

日本は豊かな国だったのではなかったのでしょうか？「豊か」という概念をどう定義するかによりますが、ある程度の所得である程度の暮らしができるという意味では、日本は十分に豊かだと思います。しかし、世界と比較すると長期デフレによる物価の停滞、上がらない所得、そして企業の賢明な努力によって、世界の中でも個別の製品、サービスの価格の安さが際立つようになりました。こんな先進国は世界でも日本だけです。

他国から日本にやってきて大量の品物を購入する「爆買い」の背景は、日本の品質がいいということだけではなく、単に安いからなのです。海外からの旅行者、インバウンドの急激な増加の背景も同じです。彼らはとてもクオリティーの高い日本の製品、サービスを信じられないほど安く買えるのです。

◇「安い日本」の現状

「安い日本」は、世界の優秀な人材を獲得することができません。どの企業も喉から手が出るほど欲しいIT人材は、他国が高いお金で獲得します。さらには、日本から優秀な人材も他国へ流出していきます。

「安い日本」は技術も安く買われます。高い技術を持った中小企業が、中国系の企業に買収される事例も増えています。皮肉なことに中国系企業の支援を受けることで、日本の「ケイレツ」による下請けいじめから脱出できて、付加価値の高い企業になった事例もあります。

「安い日本」はリゾート地もお買い得です。コロナ禍のなかでも、日本のリゾート地を、他国が購入しています。億単位のコンドミニアムが普通に売れています。なぜなら世界と比べてとても安いからです。

「安い日本」は何より人材が育ちません。海外で活躍できる人材を育てたくても、海外大学の授業料、そしてその生活費が高いのです。これまでのように簡単に留学できなくなるでしょう。

そして日本人がグローバル企業や国際機関のトップに慣れないだけではありません。日本企業のトップも外国人が増えていくでしょう。結果として日本人が貧しくなっていくということです。

◇「安い日本」への対応策

デフレの悪影響は、もう２０年以上前から盛んに論じられてきました。この本でも、日本型雇用を改め、人材の流動性を高めることや、賃金を上げることなどの様々な対応策が提案されています。

しかし、これらの対応策も大きな効果はないのではないかと個人的には思います。なぜなら本質的に日本人はディプレッション（停滞）を好んでいるということです。経済がインフレになり、賃金が上がっても、結局は物価も上がり、乱気流のような環境へ移るだけです。であれば、今のまま、緩やかに日々を送る方がいいということです。もちろんそれは危険な幻想ですが…。

結局は、国の政策に頼るのではなく個々の企業が局地戦で勝ちを得ていくしかないと思います。「安い日本」の中にも多くのビジネスチャンスはあります。安く仕入れて高く売るは商売の原理原則です。日本にはまだまだ高く売れる製品・サービスがたくさんあります。

また、モノ消費でなく、コト消費に対しては高いお金を払います。最近流行りの、フルーツ大福はインスタ映えもよく、１，０００円近い価格です。大企業が、ステレス値上げに励むなかで、小さな企業のちょっとしたアイデアが、大きな商機を生み出します。

今は大きな変革期で、様々なビジネスが生まれています。停滞を抜け出す大きなチャンスだと思います。

以上、最後までご精読ありがとうございました。

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早嶋です。

マーケティングについて学びたい。もっと深堀りをしたい。というような問い合わせや質問が多くありますので整理します。結論を言えば、最新の事例は本屋さんやWebで常にチェックをしつつも、基本的な考え方を軸に自分なりの理論や理屈に落としこむことが大切です。そしてできる限り自分自身で顧客としての体験を積むことです。いろいろや商品を実際に購入して体験する。そしてどのように感じるのか、提供側がどのような仕組みを考えているのかを1次体験として確認することも重要です。コンサルや企画職としてのマーケティングを行う場合は、言うだけで実際に行わないので、可能な限り実験をしながらブラッシュアップする感覚も欲しいです。そのため小さな事業で良いので実際にお金を投じて自身の商品をマーケティングすることもおすすめです。

ここまでで、
１）最新の事例は最新の書籍やWebを定期的にチェック
２）基本的な理論や理屈を理解しておく
３）2次情報に加え、実際にお金を払って顧客体験を積む
４）トライ&エラーで学ぶことが多いので自分でマーケティングを実践する
ということを記述しています。

上記において、３）と４）は難しいだろうと思うかもしれませんが、自分なりに工夫して考えて実践し続けてください。ここでは２）の基本的な理論や理屈を整理する上で把握しておいた方が良いポイントを紹介します。本自体の紹介ではなく、なぜそのような知識を身に着けておいた方が良いかの解説です。

基本的な理論
マーケティングの基本的な考えたかを身につけるためには、MBAなど経営大学でマーケティングを専攻する際に使用されているテキストを理解することが最も近道です。ただし、数学の勉強と同じで全体像を理解しないと細かい内容が把握でいないので、このようなテキストは辞書感覚で他の図書を読んでいる際に、都度調べる感覚で、一気に読んでも流れが把握出来ません。

辞書的な活用
コトラー&ケラーのマーケティング・マネジメント 第12版（フィリップ・コトラー）

流れを把握する目的
グロービスＭＢＡマーケティング

マーケティングの基本は、環境分析をしっかり行った後に、市場を自分なりに定義して（セグメンテーション）、そのセグメントの中で顧客を絞り（ターゲティング）、同じような競合との位置づけを明確にする（ポジショニング）です。そして、そのSTPを軸に商品、価格、流通、販促などの戦術を行うこと。更に、販売後の取り組みにフォーカスするためにCRMの導線をしっかりと描くことです。

加えて法人企業でマーケティングを行う場合は、法人企業特有の考えを理解することが必要です。個人は個人の目的を達成するために商品を購入しますが、法人は属している組織の目的を達成するために商品を購入します。そのためマーケティングを考える以前に、ターゲットが属している業界についての理解や組織の中の理解が大切になります。深く行う場合は、戦略や組織マネジメントなどの知識がなければ理解が難しい分野で、書籍としてもあまりまとまったモノがありません。分野が広くなるので、書いても売れないのです。もし書店で見つけることが出来たとしても、法人営業にフォーカスした内容が殆どでしょう。

法人マーケティングを理解する目的
戦略的産業財マーケティング: B2B営業成功の7つのステップ（笠原英一）

法人営業のアフターセールスの仕組みを理解する目的
THE MODEL（MarkeZine BOOKS） マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス（福田康隆）

マーケティングを実施する際に術としてITを活用します。2000年代の理屈理論は理想論でしたが、近年のスマフォやIoT等を活用してビックデータを武器として活用することでマーケティングの考え方は大きく前進しています。それでも企業が顧客のことを知りすぎるということでGAFAMあたりがデータの活用に対して制限をかける取り組みが進んでいるので、ベーシックな取り組みは自分たちで行えた方がベターでしょう。何れにせよテクノロジーのっキャッチアップは適宜学ぶ姿勢が正解だと思います。

消費者の心理をマーケティングに取り入れる視点を得る
消費者行動論―――なぜ、消費者はＡではなくＢを選ぶのか（平久保仲人）

顧客の購買理由からアプローチする発想
ジョブ理論（クレイトン・クリステンセン）
実践ジョブ理論（早嶋聡史）

価値について再考する一冊
リ・ポジショニング戦略（ジャック・トラウト）

高級品を理解することで日常のマーケティングの視点を得る
ラグジュアリー戦略　新のラグジュアリーブランドをいかに構築しマネジメントするか
（ジャン＝ノエル・カプフェレ、ヴァンサン・バスティアン他）

消費財メーカーを中心に既存顧客からマーケティングする方法を学ぶ
たった一人の分析から事業は成長する 実践 顧客起点マーケティング（西口一希）

デジタルマーケティングの基本や今後の可能性を理解する
D2C「世界観」と「テクノロジー」で勝つブランド戦略 （佐々木康裕）

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本ページはQTネット様向けのページです。

イノベーションワークショップ２日間に参加される受講者の方は、当日のワークショップを有意義にするために以下の動画を視聴して参加ください。なお、視聴する順番は１日目は１）から３）の順番で視聴ください。２日目は４）５）の順番で視聴ください。

（Day１の前までに視聴する動画）
１）新規事業の基礎（４０分）
本動画では、新規事業を立ち上げるまでの流れを確認頂きます。アイデア⇒ビジネスモデル⇒ビジネスプランの流れで説明しています。皆さんがゼロから新規事業を立ち上げるとしたら、「どのように活用するか？」と想定しながら視聴ください。既に流れを把握している人は２倍速でも大丈夫です。

２）戦略思考の基礎_５_環境分析（１８分）
本動画では、アイデアの厳選である自社の強みの分析や事業チャンスの分析の仕方を確認頂きます。新規事業の基礎で、アイデアは強み✕チャンスと解説しています。その強みや事業チャンスをどのように見つけるかについての補足的な説明です。解説している内容を御社に当てはめて視聴すると良いでしょう。

３）イノベーションの開発（２０分）
本動画では、そもそもアイデアをどのように創出するかについて解説しています。アイデアは異なる概念同士の組み合わせで出てきますが、その考え方を整理しています。実際に自社の強みを考えて、皆さんが想定する事業チャンスをイメージして視聴すると聞きやすくなると思います。

（Day２の前までに視聴する動画）
４）デザイン思考の基礎_概要（３０分）
初めての取り組みや、新しい事業に対しての取り組み方やマインドを理解するために視聴頂きます。観察、創発、試作の概念を繰り返しながら新記事業に仕上げるイメージを持って頂きます。

５）デザイン思考の基礎_観察（27分）
デザイン思考で重要な観察のフェーズについて詳細を説明します。新規事業のアイデアを出す際や、出したアイデアを実際にMVP等を活用して顧客に使っていただく際に観察の視点は非常に重宝します。

6）規模の推定（5０分）
本動画では、市場規模や想定する事業金額の算定の際に役に立つ考え方を理解すために視聴頂きます。ご自身が今持っているアイデアを実現した場合の市場のポテンシャルは「どの程度だろうか？」を意識しながら視聴ください。

Day1のワークショップはオンラインで実施します。事前動画の内容をベースに、QTネットの強みの抽出、事業チャンスとそのアイデアのブレスト、ピクト図の作成とビジネスモデルキャンパスの作成等を実際にグループディスカッション形式で取り組みます。

Day2 のワークショップは対面形式で実施します。事前動画とDay1の議論、及び事後課題をベースに、ビジネスモデルキャンパスのブラッシュアップ、観察の補足説明、試作とテストマーケティングの補足説明とワーク、上層部への提案等をグループディスカッション形式で取り組みます。

両日ともワークショップを始める前に、Q&Aの時間を確保していますので、動画を視聴していて不明な点等がありましたら当日、ご質問ください。では、実際のワークショップで議論することを楽しみにしています。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

さて、買い手の担当者としてどのような心構えを持つと良いのでしょうか。ここからの考えは、本来アドバイザーの会社を支援する立場からすると若干の矛盾を生むかもしれません。しかし、実際に11年以上活動を通じている中で、買い手、特に大手企業の場合は、やはり案件を自分たちで探すことを推奨します。

まずは買収ありきはNGです。自社の戦略や方向性を明確にした上で、経営陣トップが責任を持ってM&A部隊の意義を理解しておく必要があります。その上で自社の経営資源や時間を鑑み、M&Aを選択することを半年に1回程度はすり合わせをするべきです。そして、状況に応じてM&Aを活用するというのが正しいと思います。M&Aは戦略ではなく戦術であって、戦略が先にあって、それらを補うためのツールでしかないのです。

Ｍ＆Ａアドバイザーの会社は手続き業務は慣れています。百戦錬磨で毎回タフなＭ＆Ａの手続きを管理して成約まで導いているからです。しかし、実際の業務内容においては買い手が精通している場合もあります。むしろ買い手が良く分からないエリアに投資をする場合は、確実にその事業は上手くいかないでしょう。そういう意味で買い手は本来は事業の内容に対して理解を示せるエリアに投資をした方が良いのです。そのように考えるとM&Aの実務はアドバイザーの会社が行うのでなく、M&Aのことについてはアドバイザーに整理をしてもらい適宜自分たちで行う方が実は筋が通ると思うのです。

前回も指摘差し上げましたが、買収ありきでなければ業務提携から緩やかに関係を構築しても良いのです。実際に小さなプロジェクトを一緒に行い、双方の能力や関係性を確かめてから資本提携をするか否かの判断をしても良いのです。資本提携ありきで話を持ち込みので感情のもつれができあがり、変な方向になることだって考えられます。

我々が出している結論はまた時代の状況に応じて変わるでしょうが、一方で、買い手企業の大手は、自分たちで取り組む内容を増やすべきだ。という主張の中でもう一つメッセージがあります。それはトップやM&Aの実質的な意思決定をする役員は、最低でもM&Aの背景やメカニズム、一連の流れを知識としてインプットしておくことです。担当の部隊が理解を深めても、知識不足で大事な経営判断を誤る。あるいは理解できないことだってあるでしょう。それでは不適切です。

協会では、そのような立場の方々に対してのレクチャーもさせていただいています。そしてその重要性は今後も主張させて頂きたいと思っています。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

2回目まで読んで、一度買い手として整理をしてみましょう。年間に1500万円から2000万円を平均給与を支払える会社が本気になってもM&Aの成約件数は300件程度がマックスです。当然に、案件を様々な手法で集めていき、それらをセールスする手法は日々ブラッシュアップしています。ですから、事業会社の担当者が片手間で案件を探したところでまずは太刀打ちできないのです。

それでも私は、案件自体はその企業のトップが責任を持って探すことが効果的だと思っています。Ｍ＆Ａアドバイザーの会社から「あなたの会社に興味を持っている企業のリストを持っています。」とレターを毎月もらったところで、オーナー経営者としては理解をしないし、そのアドバイザーの会社にコンタクトしようとは思わないでしょう。

一方で、我々は〇〇という業界で△△の技術と経験のもと〇〇年以上の実績があります。今後、弊社では■■というビジョンのもと、経営資源を〇〇の分野にシフトして、拡大したいと思っています。その際に、△△のエリアを自前で行っても時間がかかることをシミュレーションしています。そこで御社と業務提携を結んで、〇〇の取組ができないかと考えています。というように、バイネームで取り組みたい内容と、一緒に行いたいことを真摯に伝えて、正面からアタックすることも可能だと思います。

実際に、複数社で並行的に上記の取組をしながら資本政策ありきではなく、戦略を達成するための手段としての業務提携などを視野にアプローチして現在進行形の企業がいくつかあります。

しかし実際は、20年程度の低迷した社会において、既存の事業がいよいよ終焉を迎える、或は数年先が見えなくなるなかで、イノベーションやら新規事業やらM&Aやらの抽象的な概念の言葉が社内で独り歩きして。いざ部隊が出来上がってもトップの方針が良く分からない。という状況を多々観察します。

もしそのような状態でM&Aの大手アドバイザリー会社に相談を持って行けば、かならず、待ってましたと言わんばかりに具体的な案件やいいお話をされること間違いなしでしょう。

しかし冷静に考えると極めておかしな話なのです。本来は、自社の合致した条件でなければ断るか、或は相手に譲歩頂くかが筋なのですから。また、市場価格よりも高く値段がついている状態で譲り受けること自体もおかしな話です。自社の戦略に合致していても、そのオプションを評価した時に、自社のルールから外れる場合は、明確に断ればよいでしょうが出来ないのです。

その理由は戦略の軸がないことだと思います。

もし、どうしても提案されている会社がが良ければ、相手と交渉をして、100%の譲渡ではなく、マイノリティから始めることだって良いのです。場合によっては、アドバイザリーは買い手に対してそのような提案を進めても良いでしょう。また、状況が不確定であればしばらく業務提携で互いの様子をみても良いのです。

しかし、このような提案は絶対にアドバイザーの会社は行わないでしょう。理由は明確で、アドバイザーの会社は売買金額に応じたインセンティブを成功報酬で受け取るからです。仮に100%の譲渡で30億の売買価格の場合、10%の譲渡だと3億程度になってしまいます。アドバイザーの会社としてはそれまで行ってきた苦労を考えると、やはり100%の契約を巻いてもらった方が自分たちの手取りも高くなります。こう考えると、本来の利害が一致していない関係であることが分かると思います。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

M&Aアドバイザーで大手は、社員の平均年収で1500万とか2000万円オーバーの会社がざらです。多くの人は経済紙を見ると定期的に年収の高い会社ランキングで上位にM&Aアドバイザーの会社が登場するので、その名前は聞いたことがあるでしょう。

高額の金額を払える理由は、多くの企業がＭ＆Ａで成長したい、或は自社のＰＰＭを変えたい中、そのようなアドバイザーの会社は売り物である企業の情報と案件を直接グリップしている、つまり持っているからでしょう。当然、売り物を持っていれば、買い手にアプローチして案件の成約数は増えますので、アドバイザリーとしての手数料収入が入ってくるというメカニズムです。

M&Aの場合は、売り手にとっては初めて或は、一生に一度あるか無いかの経験で売却を意思決定するでしょう。当然ノウハウは無いので、知人やコンサルに相談をするでしょう。しかし、あまりその手のネットワークを持っていなければ広告宣伝して露出している、そして一部上場している企業に問い合わせることでしょう。さらに、大きく露出している企業は日夜そのような可能性が高い企業にアプローチして、そのタイミングが来る前後で契約できる準備をしていることでしょう。大手アドバイザリーは常に案件、売り物を確保する努力を行っています。

一方、買い手にとっては一度M&Aを経験すると、その術を自前で行う場合と、資本を活用して行う場合を併用して進めるでしょうからノウハウや経験値を蓄積していることでしょう。そして慣れた企業は自社でM&Aの案件を探すでしょうが、実業がありますからそんなに活動できません。当然に、すぐに案件を探してくれる会社に依頼したくなるのも信条。

結果的に大手のM&Aアドバイザーの会社はますます忙しくなるのです。但し、ここには落とし穴もあるので要注意です。それはＭ＆Ａの希望に対して案件が圧倒的に少ないという理由です。

当然に、いけいけどんどんの会社は自社を売却する発想は無く、買い手に回りたいでしょう。一方で将来の出口戦略を考えていてはじめからハッピーリタイアメントを計画して、会社を育てて売却する経営者もまだ少ないと思います。どちらかといえば企業の売却理由は業績不振や後継者不足。たまに資本を大手に入れてもらい、大手のネットワークを活用して顧客や世の中のために更なる成長を手にしたい。なども考えれることは出来ますがやはり稀です。

となるとM&A アドバイザリーの会社は良い売り物を手にすれば事業は成功しますが、中々案件が無いという状況になります。売り物が少なくて、買い手が多ければ当然に売り物の価値は高まりますので、現在観察できるように市場価値が合理的についたとして大手は高く買わざる得ない状況になっているのです。

実際の数で考えてみましょう。例えば1年間にM&Aされた数は約4,000件程度です。そして実に50%はマイノリティー出資ですから、我々が想像する支配権を伴う移動のＭ＆Ａはその半数の2000件程度なのです。

その中で大手のＭ＆Ａアドバイザーの会社で、某者は年間に600件程度の成約をプレスリリースしています。但し、この会社は基本的に仲介形式が主なので、件数自体は300件程度です。となると他の案件は小さなブティックが取組んでいたとしてもそれでも合計2,000件程度しか成約が無いのです。日本には300万社の事業が存在するのにＭ＆Ａで毎年成約する件数はまさに誤差ですよね。

そう、そのくらい売り案件が少ないので、買い手企業に戦略が無くて、Ｍ＆Ａをすること自体が目的になれば、高掴みして、買った後に苦労する。というシナリオが見え隠れするのです。これはＭ＆Ａアドバイザーの会社が悪いのではなく、そのような状況を理解せずに行っている企業にも責任があると言えるです。

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早嶋です。

何度かに分けて、これから、或は既に企業のM&A担当者として実務を行っている、或はこれから行う担当者に向けてのメッセージです。協会の取組を紹介しながらも、考え方やとりみ方、そして騙されない考え方や失敗を防ぐ取り組みについて紹介しています。

一般財団法人日本M&Aアドバイザー協会は11年目を迎えます。これまで1,000名以上、130回以上にわたりＭ＆Ａアドバイザーの育成講座2日間を開催してる中でＭ＆Ａアドバイザーの考え方や実務がかなり変わってきています。11年前、国内においても中小企業が戦術としてＭ＆Ａを行うことが当たり前になり、かつその際のアドバイザーの不足を懸念して立ちあがたのが当協会のきっかけです。そのため11年間継続的にM&Aを行うFAの育成とその認知を行ってきました。

一方でここ数年、大企業のM&A担当者の参加が急激に増加しています。受講理由の多くは、「体系的なＭ＆Ａの流れを理解把握したい。」です。例えば他社が行っているＭ＆Ａの講座は、おおよそ次の通りです。Ｍ＆Ａの実務の流れに沿って、それぞれの担当者や業界の大御所がセミナー形式で話をする。定期的に同様のサービスを提供する組織の講座の研究をしていますが、大枠は同じように感じます。

例えばDDだとその専門家が話し、契約に対しては有名弁護士事務所の所長が話すという感じです。実務を今後行いたい、自分で会社を売却したい、企業の担当者でM&Aの実務をはじめる方にとってポイントの話は理解できる内容になっていますが、全体の流れや筋が分からないという不満が常に出ていることを当初から突き止めていました。我々の講座が受け入れられる理由でしょう。
 
アドバイザーの役割は全体の流れと勘所を抑え、ポイントポイントは適材適所で専門家と一緒に進め、M&Aの契約を滞りなくまとめることです。その流れと勘所を学んでいただきたい一心で講座を作っています。更に、実際に実務を行うと、話を耳で聞いただけではやはり対応できません。実際に行うと資料が集まらなかったり、思うような交渉ができなかったり、聞いたこともないような概念を言われたりと、常にケースがことなります。そのために会員制度を取りながら、毎月2回定例情報交換会とリアルタイムのケースについてのQAを続けています。あくまでも我々の協会の目的は実務を行う方々を増やすことにあります。

但し、大手企業やはじめてM&Aを行う方々にとって未知のせかいですし、M&Aと聞くだけで構えると思います。そこで多いのが、何となくそれっぽい会社に任せてしまい、言い方が悪い言葉を使えば、丸投げしてしまいます。当然、投げられた方は責任を持って解決するでしょうが、人材の事業と同じ。買いの相談が来た場合は、持っているたまやアクセスできそうな案件を紹介して売買を成立したいインセンティブが強くなるでしょう。売り手のアドバイザーに付いた場合は、売り手の心情をあまり把握せずに売り急ぐこともあるでしょう。しかし、売り手や買い手がある程度M&Aの一連の流れやメカニズムを理解できれば、そのようなことは簡単に防ぐことができるようになるでしょう。

協会の講座を受けて頂ければ、そのような考え方や勘所を抑えて頂くことが可能です。そして実務を迎えるタイミングでは、その勘所が指針となって役立つことでしょう。

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早嶋です。

去年の７月末にOnline Travel Agent（オンライン・トラベル・エージェント）で手配したホテルと飛行機（ベトナム）の返金が本日確定しました。

旅行のプランは2020年1月前半に行いうOTA経由で予約購入。飛行機はベトナム航空でホテルはホーチミンの伝統的なホテルでした。旅行を決めた当時、武漢での騒動が起きていましたが、正直問題ないだろうと思っていました。

しかし20年3月頃から始まる緊急事態宣言で7月は出国できないと判断しOTAにキャンセルを申し込みます。正直、今回のパンデミック相当は約款を見る限りなんとも言えない内容でした。しかし返金は問題ないと思っていましたが、実際はかなり強い態度でOTAに断られました。そこで6月に再度OTAに問い合わせます。というのも航空会社自体が日本への航路を中止していたからです。飛行機は流石に返金するということでしたが不服だったのがOTAは積極的に交渉をしなかったことです。6月時点で旅行業界はかなり悲惨な状況になっていたことは理解できますが、それを加味しても疑問が残りました。

ホテルに関しては半ば我々が交渉したようなものです。OTA経由で手配していましたがホテルに対してはキャンセルができないというのです。飛行機が飛んでいないのに宿泊に来てくれというのです。OTAもそれは違うだろうとホテルに言うかと思えば、なんとホテルの言いなりです。担当者を変えてもらい再度交渉した結果、予約日から向こう1年間の間に同じグレードの宿泊を提供する。ピークシーズンでも問題ないというオファーを出してきました。返金しない寄りはましで、時間をかせぐことになったので、ひとまず決着しました。20年8月頃でした。ただし当時の状況から見ても、向こう1年も海外に気軽に行く状況では無いだろうと思っていました。

飛行機の払い戻しは確定しましたが、航空会社マターなのか、OTAマターなのか。払い戻しは21年3月末でした。支払いが遅れた理由を尋ねることをきっかけに再度OTAに対してホテルの件で問い合わせを依頼。7月には今の日本の状況や各国の状況を鑑みて、家族4人で旅行は厳しい、権利を更に1年伸ばす交渉をしました。すると数日後に全額ホテルの予約代金の支払いが決まったのです。どんな方針か分かりませんが来月に入金があるようです。

OTAは確かに便利で若干のコストパフォーマンスがあります。しかしネットを使いリアル店舗を出していないだけで顧客対応に対しては力を入れている大手です。が、実際は厳しい対応でした。おそらく同様な感覚を持った方々が世界中にいることでしょう。

学びは、交渉を諦めないことでしょうか。不満が残る条件でも再び交渉できる余白を持つことも大切だと思いました。一連の体験は誰も悪くはないのです。全てはウィルスが因果ですから。しかし平時になってもそのOTAを選択することはないでしょう。なんとも歯切れの悪い感覚です。

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