早嶋です。

新記事業の取り組みを自前で試みてもなかなか成果が上がらない。そんな時に社内でにぎやかになる言葉がM&Aです。そうか、新規事業を買えば良いんだ！的な発想で、事業計画が次のように修正されます。

修正前：300億の売上を既存事業で400億にし、100億を新規で創出して500億企業を目指す。
修正後：300億の売上を既存事業で400億にし、100億を新規とM&Aで創出して500億企業を目指す。

そう、新規事業という概念にM&Aが追加されるのです。新規を自分たちで立ち上げる、つまりオーガニックな取り組みに加えて、アーティフィシャルにやるんだ！という、一瞬前進する感覚になりますが、全く状況はかわりません。

そもそも、ギャップ100億を埋めるための制約や方針は無いまま。その中でM&Aをする！ということが明確になれば、後は業者からの持ち込み案件を待つのみ、というシナリオになるのです。M&Aを計画に書いた場合、その担当部門は、財務部隊か新規事業の部隊か経営企画部隊が担当することが多いです。ただ、これまでM&Aや他の資本政策を経験したことが無いメンバがほとんどなので、どうするかわからない。そこで企業の規模にもよりますが、金融機関や上場しているM&Aブティックに頼るという筋書きになります。

新規事業を方針も無く戦略も無くひたすらアイデア大会を続ける組織に、今度はM&Aの持ち込み案件を処理するという作業が膨大に降ってくるのです。持ち込み案件とは、M&Aの仲介会社やアドバイザリーを行う企業や金融機関が、この案件どうですか？という情報を経営層に紹介する案件です。

本来は、自社のM&Aに対しての戦略や方針は、この分野で、こんな課題を解決するために行います。という何らかのルールがあるのが理想なのですが、とにかく100億のギャップを埋めたい！といような大雑把なルールしかないので、部隊は次のようにがんばります。

・持ち込み案件の中身を精査する
・その案件単体の事業価値を評価する
・安いか高いかを判断して経営チームに助言する
・経営チームが進めるか否かを判断する

が、多くの場合、上手くいきません。そもそも、その案件が安いか高いか、価値があるのかがわからないのです。理由は簡単です。M&Aで議論される価値の算定の仕方は理論値ですので、実際の事業の内容が正確にわかったとしても、その価値を弾くためには、計算する側が主体的に事業を捉えなければ正解はないのです。

つまり、売りたい金額が妥当。という判断をする前に、その案件だったらこの金額が妥当という買い手の理屈が必要になります。しかし、方針が無いので、単独の投資リターンのみの議論になり、自社とのシナジーなどを考えません。結果、堂々巡りになるのです。

仮に、投資リターンは算段が取れて、買収したとしても、その後、その企業を運営してマネジメント出来る人材が買い手企業にいない。その結果、買収した時点が最もその企業の価値が高く、時間が経過するに連れて企業価値を目減りさせてしまう。というシナリオになるのです。

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早嶋です。

伝統的な企業の最初のステップは、組織づくりです。前述した通り、既存事業のエース級課長と部長とスタッフが１、2名の小さな組織です。そして、課長とスタッフが手当たり次第ケースを調べて、自社の新規事業の取り組みについてブレストし初めます。が、そもそもの新規事業の方針や戦略があいまいです。最低でも、どの程度の売上ギャップを埋めるのか、どのようなノウハウを獲得するのが目的なのか、どの様なエリアで事業を行うのが良いのかなどを経営陣と詰めていないため、報告を上げるために物議を醸します。

やがて、他の企業の様に、新規事業の目的がぼんやり見えてきます。多くは、例えば現在の計画で300億の事業を500億に持っていく。この状態で400億までは既存の事業で行く見込みなので、残りの100億を新規事業で創ります！的な内容です。

で、その100億に関しての制約条件がキチンと議論されているところが少ないのですが、PLだけは何故か出来上がり。数年後にそのギャップがうまる計画になっているのです。。

あるときは、全社員でアイデア大会をする時もあります。また、あるときは、社員を活用して新規事業のチームを複数創り、そこで100億のギャップを埋める取り組みを行う企業もあります。しかし、どの企業も既存の取り組みをしながら、新規の事業を取り組ませるので結果的に上手くいきません。

理由は明確で、
・既存の事業は、既に明確なノルマがあり未達だと評価に反映する
・新規の取り組みは、成果がでるのに時間がかかる割には評価に反映しない
です。

つまり、既存の仕事をしながら新規を行うという行為は全く組織人に取ってナンセンスなのです。

また、あるときは、新規の事業が芳しくないということで、トップを交代します。部長や課長です。しかし、実際彼ら彼女らの取り組みが数年効いている場合もあります。で、新たにやってきた担当課長や部長の時に、偶然にも芽が出はじめるのです。こうなると後にやってきたマネジメントは評価され、土台を創ったマネジメントや社員は評価されないのです。

この繰り返しを行うと、誰も積極的に動きませんし、もし動けるのであれば他社に転職するか、その道を自分で切り開くかをするのです。

新規事業は、遅効的で、実際に成立するか極めて不安定です。そのため、ベンチャーが新規に取り組む際は、その企業の株式をストック・オプションという形で立ち上げメンバとシェアして、将来の成功があった場合に、立ち上げのインセンティブを得られる様にしています。そうすることで、例え途中でその仕事から離れても、将来のストックオプションの事を考えると新規の事業が成功するように互いにフォローするのです。

既存事業の様に、単年度で計画的に成果が上がったら評価をするという仕組み自体が合わないのです。

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早嶋です。

既存の状態・仕組み・形・思考を新規のそれに変化させるまでには、当然ながら途中の姿がありますよね。そして、それを求めることが、実は新たな取組を実現する近道ではないかとここ数年の事業やコンサルを通じて感じています。

昔から、中庸。中正。中道なる言葉があります。極端な方向を求めずに妥当に真中を進むことですが、事を新たに起こす場合、特に既存の営みを既に行っている組織が実践する場合、この言葉や概念が当てはまると思うのです。

既存事業のビジネスモデルにどっぷり浸かっている企業は、少なくとも10年以上、同じ様な仕組みでマネジメントされています。従い、過去の延長で取り組むことが最も正しいとされ、何か新たな枠組みで考えようものなら生産性は落ち、過去の取り組みが無駄になることから、いつしか誰も発言をしなくなっています。

しかすここ数年、既存の事業がやっぱり上手くいかなくなる。或いは、その可能性が徐々に現実味を帯びて来ました。そこで一応経営者が新規事業やイノベーションと連呼していた行動が、やや資源を投下して本腰を入れる状態になっているのが現状です。

でも、組織は鋼よりも硬いもの。どっぷり浸かっている企業の中に、何か新たな取組をする人材はいないのです。そのような仕組みや思考を育成したことも無いので当然なのです。もし仮に存在していたとしたら、その人材はとうの昔に離職して別の企業で活躍していることでしょう。

しかし、トップが動き始めたらか、役員以下皆必死になって、一応指示を部長や課長におろして見る。既存の事業の枠組みで成果を上げて出世した役員ですので、実際、本に書いているような試行錯誤を経験したことが無いので、新規のイメージもつかない。かといっって今更自分が本腰を入れて取り組むのもなんとなく気が向かない。実際の気持ちは分かりませんが、結果的に、既存の事業でやはり成果を上げてきた課長や部長に火の粉が降りかかります。

そして、いきなりなぜか新規事業が出来る事を夢見て修行が始まるのです。

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高橋です。

私がコンサルティングをしている『営業プロセス研修』のエッセンスを、毎回お伝えしています。

今回は「『量』問題を解決する探客スキル」というテーマでお届けします。「探客」とは、読んで字のごとく「お客様を探す」ということで、新規の見込客と戦略的に会うことを言います。前回に引き続き、営業パーソンが営業目標達成のために必要な考え方をお伝えします。

前回は、目標達成のためには営業活動の「質」と「量」の二つの問題があるということでした。そのうち特に新人の営業パーソンは「量」を増やすことを心掛けてほしい、そのために何をそうすればいいのか、が今回の内容です。「量」を増やすためには、新しいお客様にたくさん会わないといけないですものね。

コロナ禍の影響でなかなか人に会う機会、特に新規のお客様を見つけることに困っている方もいらっしゃるのではないでしょうか。このような状況で、基本的な活動をこれまで以上にしっかりすることと、このような状況だからこその新しい方法を試してみることの２段階の取り組みが必要だと考えます。

まず新規のお客様を見つける基本は、誰をお客様とするか決めることです。自社の商品サービスがどのようなお客様のニーズを満たすのか、絞り込む必要があります。個人か法人か、地域、年齢、年収、売上規模、等々セグメントに分け、買っていただける可能性が高そうなお客様の特徴を特定します。その際、最も大切なことはやはり、顧客の想定ニードです。

ニーズのないところに商談は起こせません。（お客様の内でニーズが潜在化している場合もあります。それを掘り起こすことも含めてニーズがないとセールスは不可能です。）例えるなら、魚のいない池にいくら釣り糸を垂れても絶対に釣れません。魚を探す前に、池を特定するわけです。ターゲッティングと言いますね。

私のクライアントで大学生の就活支援をする会社があります。この場合、大学生が顧客になるのですが一言で大学生と言っても色々です。大学によって就職に強い大学もあればそうでない大学もあります。また学部によっても企業からの求人数に大きな差があります。つまり就活支援のニーズがある学生（就活に苦戦しそうな学生）と、就活支援のニーズのない学生（自力で就職先を決めてこられそうな学生）がいるということです。よって、九州の就職に弱い（と考えられる）A大学とB大学に絞り、さらに文系の学部に絞って大学生にアタックしています。

ターゲッティングに基づき顧客リストを作成するわけですが、顧客を絞るとリストの質が向上します。絞り込むことにより顧客のニーズに合わせた訴求や解決方法を示唆することができるようになり電話やメールでのアポイントの獲得確立が上がります。また広告を打つにしても、一般的な文言ではなくそのターゲットに向けた刺さるキャッチ―な表現とすることができますので、反響率が良くなります。
よって、まずは自社の商品サービスが役立つ顧客はどのような方々かを明確にし、絞り込むことが「量」を増やすことの基本です。

次はリストアップした顧客群にどのような方法（経路）で接触をするかということが問題です。そこは旧来のやり方に加え、コロナ禍ならではの新しい方法が活かされる場面でもあります。

次回はこのリストへの接触方法についてお伝えします。

営業プロセス、営業研修、人材育成、セールスコーチなどをご検討の経営者・経営幹部・リーダー・士業の方はお気軽に弊社にご相談ください。

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◇ビジネスマンの注意力テスト

原田です。

まずはビジネスマンに必要な注意力のテストを試してください。

下のリンクの動画に、６人の男女が登場します。この６人は２チームに分かれています。それぞれ黒い服、白い服を着ています。彼らは、バスケットボールを持って、パスを交換しはじます。

白いチームが何回パスを交換したか？その回数を数えてください。黒いチームと白いチームの人の立ち位置が入れ替わるので、結構難しいです。正解したらビジネスマンとしてかなり優秀な注意力です。

ビジネスマン注意力テスト

◇テストの結果

さて、この動画ですが、まず答えです。パス交換は１５回です。しかし、ここでは答えはどうでもいいのです。何より重要なことは…。

ゴリラは見えましたか？

実は動画の途中から、ゴリラ（着ぐるみ）が登場します。一瞬だけ出てくるのではありません。画面の中央でどうどうと胸を叩いたりしています。長い時間しっかりと画面に映っています。

なんと多くの人がこのゴリラに気がつきません。正式なテストの結果では、おおよそ半数から３分の２が気がつかないそうです。気づかなかった人は安心してください。

ゴリラに気づいた人、テストをやらなかった人は、そんなバカなと思うかもしれません。なので誰か他の人に試してください。たぶん多くの人が気がつかないと思います。

ただし、あまりやると嫌がられます。マウントになる恐れがあります。ゴリラ扱いされますよ。

◇人の知覚はアバウトで優秀

人の知覚システムは、かなりアバウトにできています。一方で、人には、特定の注意を払っていることに意識が集中すると、他の情報はフィルタリング（排除）されるという便利な機能がついています。

視覚の情報処理は、やはりかなりアバウトです。我々が何か見たと認識するとき、その情報を一時的に保存する脳の容量はとても少ないです。だいたい３〜５程度の情報しか保持できないようです。また、我々が目にしている景色のかなりの部分は脳が勝手に解釈して作っているものです。さらに我々の知覚システムには、必要がない情報をフィルタリングするという素晴らしい機能があります。

人の知覚システムを考えると、このゴリラのテストは特別なシチュエーションではありません。我々は日々のビジネスの現場で同じことやっています。バスケットボールのパス交換を目で追って数えるように、特定の数字やKPIなどを追っていないでしょうか？組織から与えられたタスクを果たすだけで精一杯ではないでしょうか？

こういうシチュエーションで、新たなビジネスチャンスの発見や、イノベーションのヒントを得ることができるでしょうか？

◇イノベーションの機会と「予期せぬ成功」

有名な経営学者のドラッカーは、イノベーションの一番の機会は、「予期せぬ成功」（あるいは予期せぬ失敗）だと看破しました。昨今のビジネスの世界で、イノベーションは盛んに論じられています。しかし、そのなかで「予期せぬ成功」が取り上げられることはほとんどありません。僕が思うに、多くの人がこの「予期せぬ成功」についてピンときていないのだと思います。イノベーションとは天才のひらめきで世界を変えるものだという思い込みがあるのではないでしょうか？

この「予期せぬ成功」は端的に言うと、「イノベーションの舞台となるマーケット（市場）を自らの力で変えるのは難しい。しかし、マーケットの変化に気づくことはそこまで難しくない。マーケットは日々変わっている。それに気づいて対応するだけ」ということです。以上は、あくまで原田の解釈です。

多くの創業者が、マーケットの些細な変化をとらえ、成功に結び付けています。SONY、松下電器、ケンタッキー、マクドナルド、スターバックス、IKEAなどなどいくらでも出てきます。また、ビジネスの世界だけでなく、科学的な研究の世界でもこうした些細な変化、あるいは予期せぬ出来事に気がつき、成功へつながった例は、枚挙に遑がないです。

◇ゆく河の流れは絶えずして

我々が「室見川」だと名付け、そう認識している自然の構築物は、常に変化を続けています。そこに流れる水も、海底の砂も、生息する生き物も決して同じではありません。水面に反射する光もナノ秒単位で変わっています。

でも我々は、昨日の「室見川」も、今日の「室見川」も同じものとして認識します。当然、２０年前の「室見川」でも同じです。しかし、その「室見川」を構成する様々な要素は逐一変化しています。同じものはありません。

ビジネスの世界でも、よく〇〇市場、○○業界、〇〇層などと捉えますが、その内容は逐一変化しています。それでも我々はその○○市場が同一普遍性を持つことを前提としています。概念上の〇〇市場を分析の対象として、何やら答えを捻り出そうと賢明になっています。これではビジネスチャンスに気づくのは難しいです。

ドラッカーは、「予期せぬ成功」を見逃さないために、通常の報告システムへの組み込みなど、いくつかの解決策を提案しています。しかし、現代の組織で、実行されることはほとんどありません。代わりに、KPIはあっという間にビジネスの世界に広まりました。

◇些細な変化に気付く人

勉強もせず、訓練もせずマーケットの些細な変化に気づける人がいます。それは誰でしょうか？

それは創業者です。多くの場合、マーケットの些細なシグナルを捉え、成功に結びつけるのは、創業者（あるいは実質的な創業者）です。なぜ創業者がこうした変化に気がつけるか？ それは「ビジネス＝自分自身」だからだと思います。

ビジネスが自分の分身であるからこそ、自分のビジネスそのものに非常に興味を持っています。常に頭の中で自分のビジネスのことを考えています。自分のビジネスが広がることが世界をよくすることだと信じています。さらに、そのビジネスについて絶対的な権限があります。なので、マーケットの些細なシグナルに気づき、すぐにアクションへ移すことができます。

◇組織はどうか

一方で、組織の勤め人のなかで、自分のビジネスそのものに興味を持っている人は極めて少ないです。これは間違いなく、びっくりするくらい本当のことです。しかし、面白いことに、多くのビジネスの現場で前提となっていることは、組織のメンバー全員が自分のビジネスに興味があるということです。これが不思議といえば不思議です。まあ、「実は私は、自分のビジネスに興味がないんですよ」、「興味あるのは私の待遇だけですよ」と言ったら、大変なことになりますね。

多くの場合、人は、自分のビジネスそのものにほとんど興味がありません。それよりも、組織における自分自身の評価と待遇に興味を持っています。これは社会的な人間として仕方がない特性だと思います。そして、評価を得るために、バスケットボールのパスの数を性格にカウントするような仕事を遂行することが求められます。

ビジネスそのものに興味を持っているマイノリティ（少数者）が、それなりの地位に就くことは少ないです。多くの場合、とんちんかんな言動をする空気の読めない人扱いになっています。多数決を良しとする日本社会では日の目を見ることは少ないです。

◇予期しない出来事にきづくために

ここで私ごとです。一昨年に、アニメーション動画制作の会社を立ち上げました。２年が経ち、少しずついろいろなものが見えてくるようになった気がします。もちろん僕の目などまだまだ節穴です。それでも昔にくらべ様々な変化に気付くようになりました。今も新たなビジネスチャンスを発見し、自分のビジネスを組み替えています。もちろん検討外れかもしれません。それでも、体感としてマーケットの些細な変化を察知できるようになった気がしています。

マーケットの些細な変化、予期しない出来事が見えるようになるためには、自分のビジネスを持つことが一番の処方箋だと思います。自分のビジネスとは、まず自分でアイデアを出している、あるいはそのビジネスに参加することを自分の意思で選択していることです。そして、そのビジネスに裁量があり、権限があることです。

全体像が見えない組織の業務ではなく、小さなプロジェクトで十分なので、何か自分でやっている、あるいはチームでやっているという実感が持てる仕事を持つことが重要です。その仕事が組織の部門、あるいは企業の垣根を超えていればなおいいと思います。それがビジネスにおいて知覚システムのフィルタリングを払い、世界のあるがままを見るための方法だと思います。

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安藤です。

今回は、「女性活躍推進法」です。

「女性活躍推進法」は、女性が職場で活躍できる社会を実現するために制定された法律です。現状、対象となる企業にはいくつかの取り組みが義務化されていますが、2022年4月施行の法改正により対象企業の範囲が拡大されることになりました。

「女性活躍推進法（女性の職業生活における活躍の推進に関する法律）」とは、自らの意思で働くことを希望する女性が自身の個性・能力を十分に発揮できる社会の実現を目指して制定された法律です。　職業生活において女性が活躍しやすい環境をつくることを目的に、10年間の時限立法として2016年4月に施行されました（期限は2025年度末）。

職業生活における女性の活躍に関し、女性活躍推進法では大きく以下の3つを基本原則としています。

1.　女性に対する採用や昇進の機会を積極的に提供すること
2.　職業生活と家庭生活を両立させるために必要な環境を整備すること
3.　職業生活と家庭生活の両立は本人の意思が尊重されること

2019年5月には「改正女性活躍推進法」が成立し、2020年4月より順次施行されています。2022年4月施行の改正においては対象企業の範囲が現在よりも広がっているため、新たに対象となる企業は改正内容を確認し、施行日までに準備を進めておく必要があります。
引用：厚生労働省『女性の職業生活における活躍の推進に関する法律の概要』

女性活躍推進法では、対象となる企業に「行動計画の策定・届出」と「女性活躍状況の情報公表」が義務付けられています。現在は常時雇用する労働者が301人以上の企業に対して義務化されていますが、2022年4月からは101人以上の企業まで対象範囲が拡大されます。また、「常時雇用する労働者」は正社員に限らず、契約社員やパート、アルバイトなども対象となるケースがあります。具体的には以下に該当する場合、正社員以外の雇用形態であっても「常時雇用する労働者」とみなされるため、注意が必要です。

① 期間の定めなく雇用されている方
② 一定の期間を定めて雇用され、過去1年以上の期間について引き続き雇用されている方または雇入れ時から1年以上引き続き雇用されていると見込まれる方

参考：厚生労働省『女性の活躍推進企業データベース〜女性活躍推進法が改正されました』　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

女性活躍推進法の対象企業がまず取り組む「行動計画の策定・届出」は、以下の4ステップで進めていきます。

＜ステップ1＞女性の活躍に関する状況把握と課題分析

まずは自社の女性労働者の活躍状況について以下4つの基礎項目(必ず把握すべき項目)から把握し、どこに課題があるのか分析します。
① 採用者に占める女性の割合（労働者に占める女性の割合でも代替可）
② 男女の平均継続勤務年数の差異
③ 月ごとの平均残業時間数等の労働時間の状況
④ 管理職に占める女性の割合

＜ステップ2＞行動計画の策定・社内周知・公表

課題に基づく1つ以上の数値目標を設定し、課題解決に向けた具体的な施策を「行動計画」としてA4用紙1枚程度で問題ありません。　行動計画には、①計画期間、②数値目標、③取り組み内容、④取り組みの実施時期を盛り込むことが必要です。策定した行動計画はすべての労働者に周知し、外部にも公表します。

＜ステップ3＞行動計画を策定した旨の届出

策定した行動計画は以下いずれかの方法で管轄の都道府県労働局へ提出します。
届出方法：電子申請、郵送、持参

＜ステップ4＞取組の実施と効果の測定

数値目標の達成状況や取組の実施状況を定期的に点検・評価します。
効果測定の結果はその後の取組や計画に反映させ、計画（Plan）、実行（Do）、評価（Check）、改善（Action）のPDCAサイクルで回す
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
少子高齢化により労働人口が減少する日本において、女性をはじめあらゆる人が活躍できる社会の実現は、人手不足の解消や優秀な人材の確保につながります。今回の法改正をきっかけに、すべての人が自身の能力を十分に発揮できる職場づくりが更に必要になっていくと考えられます。
私自身が、長年ライフワークとしても取り組んでいる「女性キャリア支援」にも関連があり、2022年は、「女性活躍推進」をテーマで民間・行政の依頼が増えております。企業では、女性管理者、女性管理者候補のメンタルヘルス研修、部下が伸びるマネジメント研修、自治体では、長年管理職対象者へのキャリアデザイン研修、新しくは以前担当させていただいた「就職支援サポートセミナー」そして、コロナ禍で不安や悩みを抱えている女性を対象に就業支援、社会的自立の支援につなげる「寄り添い支援講座」を担当します。　　　

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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早嶋です。

空中戦の得意な「アマゾン」。マーケットプレイスを提供して、空中戦でモノを売りたいヒトとモノを買いたいヒトを結びつけています。書籍をベースに圧倒的な規模とスピードで、今やあらゆる商品の売りたいと買いたいという場を提供しています。

しかし、近年感じるのは、その場に提供される商品がイケてなくて、購買を躊躇する。或いは他の媒体を選択して活用していることです。

例えば、部品や製造に関わるモノ、文具や日用品として使うモノは、「モノタロウ」を使っています。例えば、家電やゲームやおもちゃ等の商品は、「ヨドバシカメラ」を使っています。
どちらも商品のセレクションが「アマゾン」よりも信用がおけると思うからです。

初期の頃、関連性の高い商品をレコメンドする機能は便利でした。しかし、徐々にアマゾンの品揃えが膨大になりすぎて、そのレコメンドされる商品もさらに膨大になってきた気がするのです。そして何度も、気軽にポチって購買した後に、商品の粗雑さにがっかりする経験を数多く行いました。

もちろん、商品のレビューなどを見た上で購買する時もあります。しかし、そのレビュー自体の担保が全くわからずに、当てにならないというのがもっぱら近年の感想です。

従い、工具系は「モノタロウ」、雑貨文具玩具系は「ヨドバシカメラ」と使い分けているのです。特に「ヨドバシカメラ」はナショナルブランドを中心に品揃えをしている印象が強くて、粗悪ななんちゃってパクリ商品を出展していません。或いは少ないと思います。

このように考えると、「アマゾン」は未だに購買に重きをおいており、購買後の顧客の状況なんて無視しているのかな？と思わんばかりです。その理由に、カスタマーサービスも適当な対応が多く、しかも必要なときに連絡が出来ない始末です。「ヨドバシカメラ」は、いざとなったら店頭に行って対処をする。或いは気持ちをぶつけることもできます。その意味で空中戦と地上戦が良い感じでミックスしていて心地が良いのです。

空中戦と言えば「メルカリ」。本来は、CtoCを軸にしたマーケットプレイスだったと思います。従い、思わぬ掘り出し物やコスパ最高の商品がアップされていました。しかし、ビジネスモデルがメルカリ中心になっていると思ってしまうのです。

販売価格の10％をメルカリが手数料として得るために、買い手が得する仕組みになっています。素人がモノを売り、素人がモノを買う。互いが、少ない経験の中で取り組むと、いくらで売って良いのか？分かりません。そこで、メルカリは、相場をビックデータで示すようになっています。価格はつけやすいです。しかし、何度もメルカリを利用している内に、実は高くない？的な商品が氾濫しはじめました。ビジネスモデルとしては、正解ですが、買い手からすると残念です。

それから、明らかに業者と思われるヒトが同じ様な商品を大量に乗せています。特定のマニアックな掘り出し物を探している際に、この様な商品が大量に出てくると正直面倒です。そんなに買いませんが。本来は、素人同士の偶然の出会いを楽しみにしているマーケットプレイスだったのが、いつの間にか売り手にはプロの業者が乱立しており、「メルカリ」の本来の楽しみが失せてしまっていると感じます。

「アマゾン」も「メルカリ」もジョブ理論で言うところのビックハイアにフォーカスしており、リトルハイアの重要性を無視しているように感じます。企業としては儲かっているかもしれませんが、これは企業の隙間や弱みをつくることになり、しばらくしたら、他のチャレンジャーが出てきて、ワールドが崩れるのでは無いかと思っています。

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早嶋です。

企業戦略において、目標設定後の、全ての行動において一貫性が極めて大事だと思います。

例えば、SDGs の取組です。持続可能な社会の実現のための取組としてスタートする。そのために部門ごとに、17の目標に分けて何かに取り組むことは重要です。しかし、企業としての取組が、そのSDGsの目標とその企業の戦略に紐付いていない場合、正直意味がありません。

SDGsのバッチをスーツのフラワーホールにただ飾る行動はいけていません。全くの意味が無いのです。そして、いくらエネルギーを削減しても、いくら男女やハンディキャップの雇用を増やしても、いくら製造に対しての責任を貸しても、その取組そのものが、単独の取組で完結し、事業の戦略に紐付けなければ、所詮社員からすると他人事です。

企業に取って持続可能な社会の構築は、5年後も10年後も、あらゆる環境の変化があったとしても、今の企業体が存続することが重要なのです。そう考えると、SDGsの取組は、自社が将来に渡って持続可能な仕組みや体制を整えることそのものに意味が出てくるのです。

私は、上場企業のグループ企業の戦略や人材育成を主としてお手伝いさせて頂いています。過去の発想では、グループ企業や小会社は親会社が受注した仕事を如何に効率的にこなすかが評価基準でした。しかし、この10年以上の間で事業環境が激変し、親会社からの仕事は激減。更に、親会社からの指示で、グループ外の仕事の比率を高めて下さいね、という達しが出るのが当たり前になっています。

しかし、多くのグループ会社は発想を転換することなく、行動を変えること無く従来の延長上で仕事を続けています。これだと結果的にそのグループ会社の存続は危ういのです。持続可能な社会の究極は企業の1社1社が知恵を絞って将来的に存続する仕組みを再構築することこそが重要なのです。

ジェンダー・フリーを実現し、働き方に自由度を持たせる。国籍に関係なく仕事が出来る仕組みを整える。仮にこのような取組をゼロベースで実現しようと行動を変えると、これだけでも将来の人材獲得が有利な立場になることでしょう。

エネルギーの使用や従来の仕事の流れをゼロベースで見直し改善、改革することは、グループ企業にとってプラスのメリットを生み出します。

一人あたりの生産性を高めることによって、経営震源を削減し、余った資源を新規事業やその企業の問題解決の最も優先順位が高い取組に再配分することが可能です。そのような取組を着実に続け、試行錯誤しながら成功ケースを創り再現性を高める研究を続けて実現することこそが、持続可能な社会の一員を構築している姿になるのです。

周りが言っているから自社もやる！的な発想は無意味です。自社が10年後も100年後も存続して社会課題の解決に寄与する取組を知恵を絞って立案して、試行錯誤しながら取組成果をだすことこそが、持続可能な社会を創ることにつながるのだと思います。

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◇初めて社会に出て…

原田です。

２０年程前、大学を卒業し、社会人になって衝撃を受けました。それは、やっている仕事の意味がまったくわからなかったことです。

上司から指示は出ます。１日でやるべきことは決まっています。しかし、なぜこういうことをやるのかわかりません。自分の仕事と、周りの仕事とのつながりもわかりません。そして、自分の仕事で、どれだけ利益が出ているのかもわかりません。

社会人になって、１年くらい働いて、少し落ち着いて周りをみることができるようになりました。その時、思ったことは、みんな実はわかっていないのではないか？ということです。みんなわかっているふり（あるいはつもり）をしているだけなんじゃないかということです。
　
そして現在、社会人になって２０年以上経ちました。仕事柄、実に多くの種類の仕事に関わりました。その中で、自分なりにわかったことは、多くの仕事が、みんなのわかっているふり（あるいはつもり）、で成り立っているということです。

◇ビジネスで求められる「わかる」ということ

大企業の中堅社員になれば、人は自分の仕事はわかっていると思います。しかし、そのわかっているは、１）自身のセクションの仕事の手順を覚えている２）実務固有の経験が蓄積されている３）いくつかのフレーズが頭の中にはいっているということです。

１）手順、２）経験、３）フレーズの３つ。この「わかる」が標準的だと思います。仕組みができあがった大企業はこういうわかり方で十分なのかもしれません。
　
３）フレーズとは、「月末は在庫を減らす」、「粗利は２０％確保する」、「歩留り率は９８％以上」など職場で一般的によく使われる言葉です。このようなフレーズは多くの職場で飛び交っています。しかし、それは断片的なものです。会社の全体的な構造のなかで、そのフレーズがどういう意味をもつのか、わかっている人は少ないです。

もし、部下が疑問に思って、上司に、「なぜ月末は在庫を減らさないといけないのですか？」と聞いても、納得のいく答えが返ってくることはないと思います。その上司も、かつての上司からそう言われたのです。なので、自身もそう言っているのです。

本来、ビジネスで求められる「わかる」は、全体像を構造的に把握することだと思います。ビジネスの要素と、その要素のつながりでつくられた構造と、その振る舞いがわかることです。

図のような、構造と振る舞いの関係がわかっていれば、ビジネスの生産性を高めるアクションを考えることができます。新たな要素を取り込むことができます。また、他者に対し、相手がわかるように説明することもできます。

◇多くの会社でおきていること

多くの場合、ビジネスの規模が大きくなるに従い、全体像は誰もわからなくなります。わからない人が、組織の上層部に上がり、その下にわからない人が配属されます。ビジネスというシステムの中に誰も知らない空白地帯のようなものがでてきます。そして、その空白地帯は、だんだんと大きくなっていき、業務の断片化が進みます。いわゆるタコツボ化です。

いくら優秀な人間でも、断片化されたシステムのなかではできることに限りがあります。古い体質の大企業であればわかる人は全体の２割以下だと思います。２割の人が何かやろうとしても、８割の人の抵抗にあい、物事は進みません。

複雑化するビジネス環境のなかで、それを補うはずのテクノロジーも、職場のタコツボ化を進めていると思います。なぜなら上の立場の人がわかっているふり（あるいはつもり）をするだけだからです。最新のテクノロジーを前にして、「いや実はわからないんですよ…」とは言えないですよね。これではDX化など進むはずがありません。

◇会社のビジネスがわかること

自社のビジネスがわかることは、かなり大切なことだと思います。自社のビジネスがわかることとは、その全体像を把握するだけでなく、相手に応じてその構造、振る舞いをしっかりと説明できることです。もちろん自社が属する業界の構造までわかる必要があります。

ビジネスの世界では、常に新たなテクノロジーや、流行りの言葉が生まれています。こうした複雑化するビジネス環境の中で、新たな概念をひたすら追いかけるのではなく、まずは自社のビジネスのことをみんなが理解しているか、あらためて確認する必要があると思います。ビジネスを理解するために有効なのがバリューチェーンの概念です。自社だけでなく、顧客、協力会社も含めて描くことで、組織の共通認識を確認できます。

このようなことに取り組みためには、実はみんなわかっていないことに気づく必要がありますが…。

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安藤です。

今回は、「人生の転機に活用できるキャリア理論」です。

4月は、社会人としての新スタート、異動、退職、結婚他、諸々と人生には転機に遭遇します。
転機は、結果的に変化を起こした出来事または出来事が起こらなかったことでもあると定義されています。

出来事の定義は、明確でそれが起こった結果、転機につながるものです。最近のＥＡＰでは、就職後、異動後にメンタル不調になる方の相談が増えています。
そこで今回は、シュロスバーグの４Sモデルをご紹介します。直面する「転機」をうまく支援する方法として活用できると思います。
＊ＥＡＰとは、EAPとは、メンタルヘルス不調の従業員を支援するプログラムのことです

シュロスバーグの４Sは、「状況・自己・サポート・戦略」の４つに分かれています。

まず、状況は、人はそれぞれ固有の出来事を経験しています。以下の質問をすることで内省を促します。
① どのような出来事が今の状況につながっているか
② 転機のタイミングはどのようなものか
③ 重要な（役割の変化）はあったか
④ 転機による相談者の体験は、どのようなものだった
⑤ 相談者は、（他のストレスも同時に経験）していますか

２つめは自己です。個人の特性です。心理的資源の要素・レジリエンスの要素が含まれてあります。
① 将来、自分はどうしていきたいと思っているのか
② 自分の人生にとってこの転機はどういう意味があるか
③ 転機に自分のスキル、経験は活かせるか・仕事やプライベートのバランスをどう考えているか
④ 変化への対応能力はどの程度ありそうか

3つめはサポートです。転機の最中に受ける支援です。自分が必要とする支援をしてくれる人はいるか？（上司・同僚・家族など）
① この転機によってこれまで得られた支援の機会が得られるか。または減ってしまう支援はあるのか
② 必要な知識・情報を得る手段はあるか（人脈など）
③ 精神的な支え、励まし、応援してくれる人はいるか
④ 必要となった場合、経済的支援など支援が得らえるか

4つ目は、戦略です。状況を変える戦略、状況の意味を変える戦略、そしてストレスとうまくつきあう戦略です。
① 転機への対応として考えられる手段/方法はできる限り検討したか
② 転機の持つ意味について多視点で捉えてみたか
③ 転機による精神的なストレスの軽減を検討しているか

転機にある多くの人は、転機の痛みを抑制するために不健康な方法を用います。また、過剰な怒りを抱いたり、うつ症状に陥ることもあります。
このような苦痛の一部を軽減するためには、上記の4点から傾聴していくことをお奨め致します。

何かお役にたてることがありましたら、気軽に弊社にご相談くださいませ。

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