消費税の導入後の景気。内閣府の発表では、4月から6月のGDPは、物価変動を除く実質で前年比でも1.7％ゲン、年率換算でも6.8％減となっています。前回の増税時の1997年4月から6月期が年率で3.5％減、東日本大震災が起きた2011年1月から3月期が年率で6.9％減なので、状況は悪いですね。

クライアントと話をしていると、この影響は駐車場の紙幣の動きにも良く出ているということです。景気が良い時は、10,000円札や5,000円札の入金が多いため、お釣りの準備が景気が悪い時よりも大変だそうです。中位の時は1,000円や500円玉がでる。景気が悪くなると100円など細かいお金で支払う傾向が強くなるそうです。

これは食品スーパーのレジでも観察できます。極端に言えば、給与前と給与後ではお客さんが出す紙幣の大きさが異なるとのこと。

実際に肌感覚で日常の動きから世の中の景気を観察する。非常に重要なことですね。

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カルビーは、上場来高値を更新しています。以前読んだ松本新体制の取り組みでは、
１）14工場の資材調達管理が各工場毎に行われていたのを、本社購買の集中管理に変更
２）物流も同様に7エリアが別々だったのを、共同配送に変更。また、M&Aしたジャパンフリトレーも含めて効率アップをはかる。
３）安売りをしないために、商品の生産と販売量を一定量以上増やさないことを最適という従来の思想を逆転した。

なんら違和感がないと感じる取り組みですが、元々カルビーには良い商品のためにはカネを惜しまないという社風が存在していたようです。当時のインタビュー記事では松本氏は「会社の社風は、適宜に外の環境との接点を持つことが重要」とコメントしていました。

カルビーはcost reductionという松本氏の戦略が転機になっていると思います。過去から良いものを作るという社風にメスを入れ、変動費を軸に無駄を排除。そして売上原価率を2009年より60％から56％まで下げていることが大きいと覆います。興味深いのが、その続き。ただ単にコストを下げていたのではなく、そこで産んだ原資をマーケティングに費やしていたのです。実際2009年のマーケティングコストをみると11%から15%まで拡大しています。

20年頃前より経営の世界では、日本企業はモノづくりは良いがマーケティング下手。ということを只々実践している。が、それを実行した組織はまだまだ少ないということか。いずれにせよカルビーの取り組みは今後のマーケティングや企業全体の経営にインパクトをあたえる事例となったと思います。

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R&Dという部隊が大企業にはある、研究開発の略称だ。私は研究チームと開発チームは基本的に明確に分けることが大切だと思う。私が考える研究と開発の定義は次の通りだ。

研究：３年から５年以上先の世の中に役立つ技術や商品企画の研究を進める部隊。当然、５年から１０年先のかなり将来の事を考えるチームもあって良いと思う。
開発：今から１年、あるいは３年程度で世の中で使う技術を開発する部隊。既存の商品を改善するなど過去から現在にフォーカスがあたる。

でも、実際はなにやらごちゃごちゃしていて、どっちがどっちを担っているか混合チームで行っていることを多々観察する。

世の中が成長していて、経済が右肩あがりの頃は問題なかったと思う。が、今のような成熟期になりつつある企業は、問題がある。本来は、商品企画やマーケティングチームがしっかりと旗振りをしながら、戦略に結びつく研究ポートフォリオがあっても良いのに、研究開発が一つのくくりになるため、研究チームでさえ直近の数字に影響を受けてしまう。

こうなると本来の研究チームの仕事ができない。常に先の事を考えるよりも、事業部から目先の事を言われてこなさなければならないのだ。しかし、実際は研究チームからするとピントはずれで考えにもぶれが生じてくるだろう。

このジレンマは研究開発の予算管理と人事管理にあると思っている。多くの企業の場合、研究チームに対しての予算は事業部が出している。そして研究チームの人事考課も事業部の延長で行われていることが多い。従って、将来の事にフォーカスして考えを貫きとうしたところで、予算が来年以降縮小されるかも知れない、評価を落とすかもしれないと研究者が感じてしまえば、当然、直近の数字に近い研究をするようになる。

事業部マターで行う場合、それは開発の仕事だ。研究チームは事業部の予算ではなく、会社全体の予算で動き、細部や直近の出来事に左右されるべきではない。もし、今の世の中が将来を見据えても難しいと思うのであれば、研究チームを自社で抱えること事態に一度アンチテーゼを出す事だってありだと思う。

研究開発部隊を持ちながら、開発の仕事しかしていなくて、研究チームがボタついているのであれば、戦略との整合性があっていないか、戦略が無いかどちらか。重要なのは戦略を明確にした上での組織の整合性、その組織のコントロールの整合性だ。

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大企業が新規市場への参入を行うときに、うまく行かない理由。早嶋の仮説であるが、多くの企業に出入りしている経験からの考察。まだまだ粗い。

１）大企業トップ、経営陣が新規ビジネス立ち上げ経験に乏しいこと
率直に言うとおこられるかも知れない。しかし、その結果、市場の規模は十分なのか？とわからない市場の規模について数字遊びがすぎている。何故、そのようにいうかも理解できる。そもそも企業が新規ビジネスを行う場合、多くの場合が自社のリソースが余っていて、このままではリストラ（人を中心に）せざるを得ないという状況から、そのリソースを確保するだけのビジネスを創りたいという気持ちが全面に来ている。また、そのような背景から失敗してはいけないという老婆心があるのかもしれない。しかし、新規ビジネスにおいて100％の予測などそもそも不可能。

新規担当者からすると、正直それはわからない。仮に数字をはじく事ができても、前提条件と仮説をおく事しか把握できない。実際に、スタートしながら確認するなどの検証作業を行わない限りなんとも言えない。しかし、上が言うからには、鉛筆なめなめをしてなんとか数字を創らないと行けない。これが仕事か？と疑問を思いながらも毎日をモヤモヤ過ごしているかもしれない。

外から言わせて頂くと、そんな手間ひまかけないで、ある程度の仮説を立てながら、つどつど動きながら確かめれば良いのにと。もしくは、既にあるビジネスに資本を入れるという実験をして検証することも可能。いずれにせよ、既存ビジネスの延長で新規を行うかのごとくの手続きが永延行われているのが問題だと思う。

２）既存企業のメインディッシュで活躍している社員が担当者に抜擢されている
既存企業のメインディッシュの部門は、多くの場合、成熟期まっただ中か成長後期のビジネスになりつつある。このフェーズで市場のシェアを確保しているのであれば、そこそこのキャッシュが企業に入ってきており比較的安定したビジネスの仕組みができている。そして、多くの場合、その仕組みができたのが10年前とか、過去の話。そして、今、ばりばり活躍している人材は、確かにエース級だけど、その仕組みが出来上がった上で動いているだけで、産みの苦しみや、泥水を飲んで這いつくばる経験や、知恵を徹底的に絞っても脳みそを撃沈させられるよううな経験に乏しい。

なのでお作法がきれいすぎて、なんだその技は！的な発想にならない。新しいアイデアといいながらも机上を出て現場に行って、あたりかまわず人から情報を集めるなどの感覚が少ない。ネットで集めた情報なので、あるいみ既に後だしじゃんけん感がたっぷりでなんともしっくりこない。

３）企画立案する人間のビジネスリテラシーが乏しい
ゼロから生み出すということは、基本なんでもできないといけない。できない場合は自力で調べ上げて、成し遂げる方法を徹底的に探し試みる。妙にこなれた担当者は、仕事の分断が上手で、自分で考えて突っ込んで何でもやってみるという考え方や視点が乏しい。当然、行動に結びつかない。

新規ビジネスという冠がついているからには、ヒトやカネやモノの視点に加えて、世の中の動きや基本的な戦略の考え方などは身につけながら企画することが必要だとおもう。出てくるアウトプットは色もデザインもなんとなくかっこ良く見えるのだが、ほぼ中身が無いのは、そういう事かもしれない。と思う。

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最大の目標を明確にもつ。例えば、地方自治の場合は人口が相当するでしょう。そして多くの地方自治では人口が減少傾向です。その要因は、大きく４つの因数の増減を考えるとわかりやすいです。

１）出生数と死亡数が逆転して人口減少要因に
２）流入数と流出数が逆転して人口減少要因に

いくつかの地方自治体の人口をベースに考えた数値を当てはめて考えてみます。出生や死亡、流入や流出の数値は人口１0万人から30万人程度の地方自治体の数値をもとに算出しています。

人口１０万人の自治体の場合、年間に700人が減少。

出生は0.9％で900人、死亡は1.2％で1200人。
出生と死亡の増減で300人減少。

流入は3.7％で3700人、流出は4100人。
流入と流出の増減で400人減少。

人口構造は、
0から14歳が、14％
15から64歳が、58％
65歳以上が、27%

地方自治が上記を踏まえ人口を維持、あるいは最低限減ったとしてもある程度のレベルで維持を考えた場合、４つの方向性があります。
１）出生数を増やす方向性、２）死亡数を減らす方向性、３）流入数を増やす方向性、４）流出数を減らす方向性です。

１）出生数に対しては、取り組みを行っている自治体は維持が限度で、これを急激に増やすことは考えにくいです。
２）死亡数に対しては、人口構成を考えた場合、むしろ年に5％程度の死亡者が10年から15年程度増えて行くでしょう。
３）流入数に対しては、どのような層がどのような目的で流入しているかを把握することが重要です。
４）流出数に対しても同様です。どのような挿画どのような目的で流出しているかを把握することです。

と、考えると自治体の活動は、流入数を増やす活動と流出数を減らす活動にフォーカスすべきことがわかります。特に、人口減少の要因である人口流出については最重要課題です。
ちなみに多くの自治体で人口流出が起こるのが、
１）子育て世代の家族が仕事が無く他都市へ転出する
２）高校生が就職が無く他都市へ転出する
３）大学生が就職が無く他都市へ転出する
があります。

子育て支援に一生懸命取り組んでいる自治体でも、両親の仕事が失われて行けば、子供がまだ幼い頃であっても仕事を探してたのとしに転出します。上記のように整理すると、確かに自治体の取り組みは、こごの対策を一生懸命取り組んでいます。が、実際は、全体の人口に関してのフォーカスは無く、皆、各々がバラバラに活動をしているのが実態です。

例えば、仕事を増やさないといけないということで企業誘致するチームがいます。彼らは、企業を誘致することがゴールになり、何のために誘致するのかがずれてきます。従って、多くの自治体でまずは工場団地を作ることに躍起になって、誘致する企業を決める前からコンクリートに投資します。結果、立派な箱はできたが誰も来ないという状況に。それはそうでしょう、企業のことを考えないで作った箱なんですから。と誰でもわかる結果に。そして、こんな自治体を全国でも多数観察できるのです。

もし、連携して考えることができたら、高卒で仕事をする方々に対して中学校、小学校の時期から現状では仕事が無いことを伝え、どのようなキャリアビジョンを持つべきかを教育の一環として提供するなどもできます。その上で、将来、誘致したい企業が欲するような人材を排出する地域を10年単位で作っていく。当然、このような考えがあれば、企業誘致のチームと教育チームは連携するいいことがわかりますが、実際は完全なる縦割り。そもそも全体最適を考える方がいないのです。

同じように、子育て支援を一生懸命フォローする自治体もあります。が、子育て世代の両親の仕事がない地域であれば、どんなに環境が充実していても、出て行かざるを得ないでしょう。当然ですが、子育て支援チームと企業チームが手を組んで考える必要があります。

本来の自治体のミッションはその地域の生活を支えることです。そして、今行っている仕事の多くは30年前とか40年前とかに考えだされた方法で仕事が細分化されています。時代が変わっているのに、これまで通りの仕事をする。先を考えないで行う。これでは10年どころか５年先も危うくなりますよね。

人口が数千の規模があれば将来を予測できます。地域の生活をささる仕事です。１年、２年の短期スパンで物事を考えるのではなく、自分の役割だけで仕事をこなすのではなく、長期スパン、全体最適で考えることが大切だと思います。

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企業や自治体の目標を伺うときに「現状維持」という言葉がある。そしてその言葉を発した組織は、なぜかこれまで通りの活動に徹している。
何もせずに目標達成が可能だと思っているのだ。
が明らかに甘い。

現状維持が保たれる条件は最低でも以下を満たさなければならない。
１）市場が継続的にのびているか、最低でも今の市場規模を維持する状況が続くとき。
２）競合する企業や代替する企業の状況が今と何ら変わらないとき。
３）自社が保持するリソースが低迷しないで保持できるとき

そう、目標達成する場合は、自社の都合に加えて、顧客や競合や代替品も変化し続ける。加えて、市場の動きを左右する世の中の動きも変化する。従って、現状維持をするためには、従来と同じでは、今後の環境では極めて難しいということがわかる。時代が１９７０年代であったらまだしも、現在は２０１４年。市場環境は低迷する。人口が減少し、労働力が不足する。政府は言葉では問題視しているが筋が通る解決策を講じていない。企業の収益は国内では減少傾向、そのため国外フォーカスが高まっている。内需をみた場合、１０年、２０年のスパンを見ても苦しいことが明らかだ。

従来の活動を継続することで達成できるという甘い考えは、現状を把握していないことに起因すると思う。今の世の中が過去から現在までどのように推移してきて、自社のリソースが過去から現在にどのように変化してきたかを理解する。同様に、市場環境の現状と過去からの推移、それに応じた競争環境の変化と現状。これらを見ることで、何もしない場合の将来がどのようになるかが推定できる。

実際は、現状把握が不十分なので、安易な将来しか見えていない。従って、自分たちでは努力しているつもりでも結果がでないことの本質を理解していない。つまり、その努力では、市場環境の変化に逆らえないということを。従って、現状維持という空気を皆で掲げ、過去からのやり方を粛々と続ける。これまでは、その変化が緩かったので、減収減益かかろうじてプラスマイナスゼロを維持してきたかもしれない。しかし、企業の損益分岐もギリギリの状況で、若い社員が入社せず、社員の高齢化だけが確実に進んでいる。結果、従来以上に続けるコストが高くなってきている。

薄々築いていても、空気を変えることが難しい。

現状維持という言葉が出てきたら、現実を直視し受け入れてみよう。そして、その状態の継続した将来を見てみよう。きっと、相当まずい状況が見えてくると思う。その状態で今から企業が何をすべきか考えて動かねばならない。

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継続的に積み重ねた成果。ぼた餅的にふってきた成果。どちらも成果だが、その体験を次につなげる、活用するにはベースが必要。基本的なこと、考え方、チーム、経験、人徳。全ては時間をかけてつくるもの、いきなりできない。日常的に取り組むからこそ、いつも本気で行うからこそ、身につき、絆が深まり、応用できるようになる。

一所懸命に努力したが、失敗したことが次に活かせることも多い。その時は、どうにも出来ない気持ちになる。が、乗り切れば学びが多いことに気がつく。仲間は、常に見てくれている。成功も失敗も。失敗した時も成功した時も同じように接してくれる。一人の人間より、仲間がいる人間はつよい。

要領だけで、器用に、苦労をしないように見える人もいる。が、人は他人に見えない部分と見せない部分を持っている。特に見せない部分は、語ること無く、出すことなく、淡々と行う。おそらく自分がそのように行っていることにも気がついていないと思う。そして、常に自分には嘘をつかないように、偽らないように思っている。

かっこよさだけあればよい。努力をしなくても、何となく成果があがる。昔はそんな自分がいた。それでよいと思っていた時期があった。が、早い時期に間違いだと気がついた。教えてもらった。沢山の失敗もあったが、そのことを素直に伝えてくれる仲間がいた。当時は表面的にしか理解出来ていなかったかもしれない。その時の態度も失礼だったに違いない。でも感謝の気持ちはあった。時間が経ってそのことを直接言葉で伝えた。いがいにもその人は覚えていないと言う。それも優しさだったと思う。

身の丈にあった成果と合わない成果がある。身の丈に合わない成果を早い時期で得てしまうと、今後の可能性を全て台無しにするかもしれない。人は基本的に苦労をしたくないもの。大きな餅が突然降ってきたら、びっくりする。そして、これまでの苦労を正当化して、もう十分だと言う気持ちになる。成長がとまる瞬間。日々の努力のもと成功している人ほど決まっていう言葉がある。まだまだと。

身の丈を超えた餅は、もうこれ以上の成果は出来ないのではないかと保守的な自分を作る。だから大きさに関係なく、過去の継続は続けるべきだと思う。自分は自分。成果に関係なく、徐々に高めていく気持ちが欲しい。ありのままで、これまで通り、変わりなく。

そんな成果を出し続けたい。

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若い起業家や若い経営者は根拠なき自信があります。これはある意味強みとなり行動の源泉です。その行動が目標達成に結びつくものであれば成果が出ます。成果は確率の問題でやり方が間違っっていなければ、行動を続けることで一定幅の結果が得られます。

一方で、行動量が増えると頭がモヤモヤし始めます。自分の行動に対する成果が出にくいと感じるからです。焦ります。すると根拠なき自信が薄れ、全てに対して疑いはじめ、難しく考えた結果、分からなくなります。何が重要で、どんな打ちてがあるか困惑します。

頭のモヤモヤは自信の欠如による不安から生じるかもしれません。例えば、経営のことを俯瞰的に整理して切り分けることができればスッキリします。多くの場合、当たり前の選択肢になりますが、整理することで自分の行動を再び信じ動きはじめます。思考が整理され、すべき行動を再び行いますので成果がではじめます。不要な行動が少なくなるので確率が高まります。

加えて、年齢が高まると心のモヤモヤが追加されます。過去に行った行動の意味を考え始めます。自分が与えたインパクトが社会にどのような意味をもたらすか。残りの人生をどうすべきか。自分の選択肢に間違いがなかったか。家族はこの後どうなるのか。

熟練経営者になればなるほど、このような心の重りを他と共有することも難しくなります。若い頃から築いてきた誇りや自信が邪魔をするため、本当の自分を他社と共有出来なくなるのです。

若い時の頭のモヤモヤ、成熟するに連れてまして行く心のモヤモヤ。どちらもスッキリさせて、ビジョンの実現に結びつく行動を取れるよう支援ができればと思います。

本日も経営のモヤモヤをスッキリします！

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福岡市天神のコミュニティラジオに出演しました。

パーソナリティーの中嶋さんに、早嶋が起業する頃から現在に至るまでを引き出して頂いています。

ーー
朝の番組のコーナー　【MORNING GUEST】では気まぐれにポッドキャストを配信中！

先日のお客様は　株式会社ビズ・ナビ＆カンパニー　代表取締役社長　早嶋　聡史さん。

中小企業にターゲットを絞ったコンサルティングなどを行っていますが、事業も複数お持ちでいらっしゃいます。
MBAも取得していらっしゃって、まさに企業コンサル戦士！
といった早嶋さんなんですが、元はサラリーマン、しかも石油プラントなどで使用する機械や制御システムの研究者をしていたとの事！

なぜまたコンサルタントに～？！

というお話からです。

ドウゾ〜！

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朝、６時前に置きて、ACを開いて、大学院生の議論をチェックしてコメントする。
夜、寝る前に３０分から６０分のジョギンを終えてからカラダの調子を整える。

例えば、人は自分と小さな約束を交えています。
そしてその実行の積み重ねが自身の成長のベースとなります。

人間にも慣性の法則があり、止まっている物体が動かないように、静から動に移行する場合は多大なるエネルギーを要します。
一方、一度、動き始めると自然とその調子が続き、いつまでも継続できるような気分になります。

朝起きる時、後少し眠りたい。
今日は走るのを止めてだらだらしたい。

約束の内容こそ違えど、皆、毎日小さな葛藤と戦っています。

さて、皆さんの小さな戦いは何ですか？
そして、それに毎日どのように勝ち続けていますか？

月々１万円で経営の視点と思考を身につける、シザールのオンライ未来社長塾
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