早嶋です。
ナイキとアップルのコラボレーション商品、「Nike+ SportBand」の後継モデル、「Nike + iPod Watch Remote」を購入しました。こちらの商品かなりご機嫌です。
初期モデルのSportBandと比べて全体的に存在感があるデザインで腕にもしっくりきます。機能は、iPod nanoのリモコンです。Nike+とiPod nanoをリンクさせてランニングするとき、iPodの操作の全てをWatch Remoteからできるようになります。腕時計のように手首に巻いているのでランニングしながら自由に操作ができ、再生中の音楽の早送り、巻き戻しや音量調整、更にSportBandで最も重宝していたセンサーの操作もできるようになりました。
SportBandをリコールで返品してからは、ランニングの途中でセンサーを止めたり、再び開始したりするのが、とても面倒でした。しかし、これで再び楽に操作できるようになります。信号停止などで止まっている時間はセンサーを自由に操作できるので、より正確な計測ができるようになります。
ちなみに、こちら、Nike+のセンサーを使用しないときもiPod nanoのリモコンとして利用できるため、バックからiPodをとり出して選曲やiPodの操作をするのに不自由を感じていた方もご利用できますよ。
Watch Remoteは全体が丈夫なポリウレタン製なので、SportBandのように汗で壊れるということもなさそうです。
2009年4月 のアーカイブ
Nike + iPod Watch Remote
サーチャーとノン・サーチャー
早嶋です。
シカゴ大学の経済学者ジョージ・スティーグラーが消費者を2つに分ける論文を記述しています。最高の売り手や買い手を求めるサーチャーと、求めないノン・サーチャーです。
—-
消費者にとって、商品やサービスを探し求めるコストは誘いをかけてくる売り手の数に比例する。主要なコストは時間だからだ。半数の人にとって、情報を消化吸収することは楽しい作業ではない。
—-
サーチャーにとっては情報を収集すること自体が楽しい作業であるけれども、ノンサーチャーにとってはその作業自体が苦痛になります。また、マイケル・ポーターは著書、競争の戦略の中で時間に関するコメントを記述しています。
—-
買い手のバリューチェーンが金銭的コストのみならず、時間というコストも含んでいる。
—-
問題発見から情報検索、評価選択、購買までにかかる時間も、購買するときの金銭的コストと同様に消費者にとってコストになっているということです。この場合、対象者はサーチャーでは無く、ノン・サーチャーです。
上記のことが示唆することは、消費者を時間という軸で分類できるという点です。例えば、同じ商品を購入する人であっても、サーチャーとノン・サーチャーがいます。サーチャーであれば、その商品に対して情報検索すらを楽しみながら行いますが、ノン・サーチャーは購入するまでの時間すらもコストと感じます。
B2Cの商品であれば、対象顧客が時間をコストと感じている場合のコンタクト・ポイントの設定と楽しみのひとつと感じている場合のコンタクトポイントは違います。従って、時間軸でうまく分けることができれば、顧客が最もほしいタイミングで最も適した情報を提供することが可能になります。
消費者が購買にかける時間を心地よいと感じるか、コストと感じるか。この対局する2軸をセグメントの軸として利用すると、これまでと違った視点でセグメンテーションができそうですね。
計画のスパン
早嶋です。
普段の仕事に対しても、企業が進むべき方向を見出すときも、計画を立てることは重要です。
忙しい割には収益が伸びない、景気が悪くなったから長期的なプランまで考えられない。あるけど、所詮計画だから。というような話をされる方にどのような計画をお持ちですか?と伺うと、まったく無かったり、あったとしても計画の時間が短い場合が多いです。
1日の予定は朝の朝礼で話をするだけで、毎日その日の朝に決める。1週間までの計画は立てることができるけど、1年とか考えても見えないから。いろいろ言っては計画の意味を考えようとはしません。
よく計画を銃の照準に例えて考えることがあります。取り扱う範囲が長いほど精度が上がるからです。計画なしに仕事を進めるとどれも短期的な効果があるものしか取り組めません。短期的に成果があがるものは大きなリターンを生む確立も小さくなります。
しかし、長期的な成果に取り組むためには積み重ねが必要です。その積み重ねを闇雲に行っても結果は出るはずはありません。成果を出すためにどの時期にどのような目的でどのような事を明らかにするのか?長期的かつ俯瞰的な視点を持って、時間軸を短くして今の行動を行う。
計画を立てることは成果を上げるための近道かもしれません。
特殊な業界
早嶋です。
コンサルティングの依頼を受けて、初めてその起業の経営者とお話をするときに良く聴く言葉があります。「自分たちの業界は特殊です。」です。
多くの業界の方々が自分の会社や属する業界を特殊だと形容します。しかし、よくよく考えるとそんなことはないと思います。例えば、力学で表現するとどのような業界の売上も「顧客数」と「顧客単価」であらわせます。
そんなの簡単でばかげている!と思うかもしれませんが、どちらかを伸ばせば必ず売上は上がります。また、どちらかが原因で売上が上がらなくなっているのです。原因を追究するには「顧客数」や「顧客単価」を因数分解していって、どこに問題があるのかを突き止めればよいのです。
難しく特殊に複雑に考えても見えるものも見えません。よく、物事の80%は全体の20%の問題解決で大方片付くという2:8の法則があります。窮地に陥っているとき、細かいところも大切ですが、大きな目で俯瞰的に物事を考え、単純化して整理することも大切です。
行動を意志であらわす
早嶋です。
ビズ・ナビの主力メニューでもある法人営業のコンサルティングを行っていて、次のような変化に気づきました。
営業コンサルでは、営業パーソンの実データを基に科学的アプローチと、営業パーソンとの対話による右脳的なアプローチの両方を行いながら、半年程度の期間をかけて営業活動の改善を図ります。
コンサルを行う前は、営業パーソンが目標を設定するときなど、必ず「~したいと思います。」となります。語尾に「~したい」という表現がを多く使うのです。しかし、コンサルを進めていくうちに、その表現が「~します」という言葉に変化します。
「~したい」と「~します」では大きく違いますよね。「~したいと思います」では、目標設定した行動に不安が現れている証であり、実際に目標を達成する確率も低いです。しかし、「~します」という表現を使う営業パーソンが増えていくと、目標設定に対しての達成確率は高くなります。
言葉に対しても、自身の意志が現れるようになれば、行動自体も変わっていくのです。
いろいろなペアレント
早嶋です。
カーナビ。カーリング。モンスター。ヘリコプター。さて、共通点は?
言葉の後ろにペアレントをつけた言葉を去年あたりから良く耳にします。カーナビ・ペアレント、カーリング・ペアレント、モンスター・ペアレント、そしてヘリコプター・ペアレントなどです。どのペアレントも共通しているのは過干渉ということです。
最近のニュースでは卒業を控えた学生の親に対して就職面談セミナーが開かれていると聞きました。企業の入社式に親が招待されるというのも珍しくないようです。また、大学の卒業式に親が出席するのも普通の光景になってきました。
カーナビ・ペアレント
カーナビが道筋をすべて決めて、違う道を通ろうとすると決めたルートに戻そうとするように、子供のことをすべて決めてしまおうとする親をこう呼びます。答えをすべて与え、考えることをさせない親なのでしょう。
カーリング・ペアレント
子供が決めた道を進むために、その前で障害になるものを取り除いてやり、子供が進みやすくしてやる親を指してこう呼びます。カーナビ・ペアレントよりは子供の意見を尊重していますが、過干渉では意味がないですね。
モンスター・ペアレント
学校に対して自己中心的かつ理不尽な要求を繰り返す親をさしてこう呼びます。この名称がそのままドラマのタイトルにもなりましたよね。
ヘリコプター・ペアレント
この用語は米国で使われています。子供の就職面接についてくるような過保護の親を指す用語で、モンスター・ペアレントのように苦情や訴訟そのものを意識しての用語ではないようです。
言葉ができるとということは、ある一定規模のセグメントが確実に存在するということです。興味深いですが、このようなペアレントには極力かかわりたくないですね。
研修報告
早嶋です。
本日は、鳥栖商工会議所が主催する『スタートアップ教育研修会』でした。早嶋は3年連続でこちらのお仕事をいただいています。今回は『社会人としての心構え』というお題目で1日時間を頂き、ワークショップを中心とした研修を行いました。
参加者と共に考えた内容は、1)ゴール設定の重要性、2)組織活動の意義、3)仕事の流れの確認の3点です。
この研修は、鳥栖工業団地にある企業で働く新入社員の合同研修で、今回は14企業30名近くの参加がありました。
参加者の方々、お疲れ様でした!
アイウエア
早嶋です。
急に日差しが強くなりましたね。このような日にはサングラスが大活躍です。普段はオークリーを利用していますが、オークリーはサングラスとは呼ばずに「アイウエア」と表現しています。
オークリーは単に日差しの眩しさを和らげるためのサングラスではなく、目に飛び込んでくる異物や有害な紫外線から肉眼を守るために目に身につけるものとして位置つけているからです。それでアイウエアなのです。
確かに自転車に乗っていると目にゴミや小石が飛んできます。オークリーはスポーツ選手にこよなく愛されていますがそれには理由があります。それは衝撃にきわめて強いこと。何と銃弾が当たっても割れないそうです。とにかく目を保護してくれるのです。
そして紫外線からの保護。紫外線は目から侵入してくることは最近知られていますが、肌を守っていても目が無防備な方は結構多いと思います。オークリーのレンズが紫外線をはじくのはもちろんですが、レンズ事態に特徴があります。一般的なUVカットを施しているサングラスはレンズにコーティングしているだけなので夏場の高温下で剥がれてしまうこともあります。しかし、オークリーのレンズはUVカットの素材をレンズに練りこんでいるため効果が持続するのです。
もうひとつ特徴をあげるとするとレンズのカーブです。顔にフィットするように設計されたレンズにテクノロジーが凝縮されています。通常、レンズを曲げて加工すると視界が歪みやすくなります。しかしオークリーの場合、装着前後の見え方が変わりません。アスリートが支持している理由は、オークリーのデザイン性に加えて知られていないアイウエアとしてのテクノロジーにも秘められているのです。
景気回復への布石
早嶋です。
松下幸之助さんは「好況よし、不況さらによし」という言葉を残しています。
——
「好景気のときは、駆け足をしているようなものだ。一方、不景気はゆるゆる歩いているようなものだ。駆け足のときは他に目が移らないから、欠陥があっても目につかないが、ゆるゆる歩いているときは前後左右に目が移るから欠陥が目につき、修復訂正ができる」
——-
これは景気が悪く商品が売れないときにこそ、これまで後回しになっていた事を徹底して行うチャンスと捉えることです。
今、世の中で起こっている不況は歴史的に見て特異なもの。世界的に需要が減衰し景気の底がなかなか見えないからです。しかし、景気は波のようなもの、下りの波があれば上りの波もあります。
さて企業は今何をすべきか?松下幸之助さんの言葉に従い、3つのポイントを考えてみます。
まずこれまで手をつけることができなかった改革テーマに着手することです。例えばサプライチェーンの大きな見直し。例えばR&Dのテーマの見直しと開発ポートフォリオの精査です。もちろん、2行で表現できるように簡単なテーマではありませんが。
2つ目にビジネスモデルの発想の転換です。ZARAやアップルがこれまでの業界の流れをかえたのも従来のビジネスモデルに転換を加えたからです。ポイントは顧客に提供している価値は何か?を考え、市場セグメントを見直し、バリューチェーンの一部もしくは全体を見直すなどを行うことです。これも簡単に書きましたがヘビーな仕事です。
そして3つ目。景気が上向く時期に向けて新しい布石を打っておくことです。人材育成や組織強化などです。経済が回復する局面で俊敏にかつ的確に動ける仕組みを今から準備しておくことです。
すべてに通じることは、これまで通り行ってきたから大丈夫!という考えを捨て、延長上の考えを含めて、さまざまな戦略オプションを考え、新しいビジネスモデルを準備する意思をボードメンバーで共有して実行することです。
皆さんは今の時期、何を考え、何に備え、何の行動をとっていますか?
ホンダのネット戦略
早嶋です。
ホンダのCMはクリエイティブなものが多く、Webにも力が入っていますね。それもそのはず。現在、ホンダのHPは月に100万から170万のアクセスがあります(日経情報ストラテジー参照)。ホンダは企業ホームページを重要なマスメディアと位置付け、ホンダが消費者に発信するあらゆるメッセージの広告効果を測定する役割も果たしています。
例えば、テレビCMの放映直後にネットのアクセスをリンクして解析します。感度が高い消費者はCMを見ながらWebで検索をします。そしてCMに関係するページを見に行くのです。これによってCMの効果をダイレクトに把握することが可能になります。
雑誌やテレビを見ながらWebで気になる情報を検索することはよくある事と思います。まさに、これを利用しているのです。これまではテレビCMを放映した次の日のPOSの状況を把握することによってテレビCMの効果を測定するのが一般的でした。しかし、この場合、コモディティのような比較的安価な商品にしか対応することができません。
そこでホンダはWebをあたかもPOSのように活用したのです。なぜ、ホンダがWebに力を入れているのか?ホンダのレポートに次のような興味深いものがあります。
ホンダの調査では、ホンダを買った人で事前にネットを見て購入を検討した人の割合は全体の6割。そして、この6割の数字は多方面の調査を行った結果得られた共通の結果でした。
さらに、ネットを見た6割の消費者のうち、そのまた6割がホンダのHPを見てから購入したと回答しています。つまりおよそ36%(=60%×60%)の消費者がWebを重要な購入する際の意思決定ツールとして活用してるということがわかります。
ホンダがCMやその他のメディアの反応をWebで測定するという方法も上記の数字を見れば納得できます。ちなみに、2010年までに上記の36%の数字を50%に高めるというWebをベースとした広告戦略を打ち出しています。これは今の3人に1人がホンダのWebを見て購入している割合を2人に1人にするということです。
ホンダのように大きな企業も本格的にWebの位置つけを最上位にあげてきました。これまでの4大媒体。インターネットに食われる日もカウントダウンを告げています。
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