来年の参院選から20歳以上の投票年齢が18歳以上に引き下げられます。これだけ見ると世の中標準になってきましたが、そもそも20歳や18歳の意味は何でしょうか?
大人と子どもの境が日本では曖昧です。民法第4条の「年齢二十歳をもって、成年とする。」という規定がベースで、20歳以上の者を成年者としています。そのため20歳という年齢が長らく取らてていましたが、選挙権年齢のデータがある192カ国や地域のうちの170カ国や地域では選挙権を18歳としています。今回はこの基準がベースに見直しがかけられました。
しかし、選挙権の見直しだけで良いのでしょうか?そもそも20歳未満の者でも婚姻していれば成年者ともなされる民法第753条も存在しあす。婚姻による成年擬制と呼ばれる仕組みで、婚姻関係にある未成年者に独立性を与えるという考え方です。しかし、あくまで私法上での法律行為に限られ、飲酒、喫煙は公法に関わる行為ということで、20歳まで認められません。
今回の選挙権もこの公法に属していましたが、他の権利は20歳のままです。
様々な背景、議論があるのは承知していますが、複雑です。18歳なのか20歳なのか、16歳なのか。大人と子どもの境を法で決めるのであればバラバラにせずに統一する。そして、その年齢までを義務教育として社会に出ても良い状態を創る。例えば、そのような考え方もあっても良いと考えます。
参照:http://www.nikkei.com/article/DGXKZO83387750Z10C15A2EA1000/
2015年6月 のアーカイブ
子どもと大人の境目
JT株の追加売却見送り
財務省は東日本大震災の復興財源として検討していたJTの追加売却を見送ると発表がありました。理屈は売却益よりお年間約700億円の配当収入が財政面でゲインと判断したとあります。
参照:http://www.nikkei.com/article/DGXLASFS22H6S_S5A620C1PP8000/
JTの株式は33.35%を財務大臣が保有、つまり財務省の持ち分です。現在の時価総額が8.62兆円(2015年6月29日現在)なので単純に2.87兆円の売却益です。放出すると若干値段が下がるとしても2兆円以上の売却益を確保できます。
参照(財務省持ち分33%):http://www.jti.co.jp/investors/stock/overview/index.html
上記の理屈の年間配当が700億円として、2兆円に達するまでには28年かかります。JTの産業の中心はタバコ。世の中の動きを考えると今後は衰退する事業ドメインです。また、世の中の株価を考えると今はピーク値。とすると今2兆円の金額が手に入ったほうが政府としてはゲインだと思います。
金銭的な理由よりも、政府が株主から抜けることによる農家の反発が大きいのでは?と推察できます。
起業イベンドに参加して考えたこと
スタートアップウィークエンド福岡にコーチとして参加しました。
http://fukuoka.startupweekend.org
前回は審査という立ち位置、今回はコーチとしての立ち位置で参加しました。目的は、以下に示しているように起業家としての教育です。コーチと通じて感じたことをコメントします。
■ターゲットと価値提案の議論や深堀りが弱い
傾向として、広めのターゲット、市場を狙ったほうがビジネスのボリュームがあるとお感じでしょう。が、実際は資金や人やモノなどの成約条件がかなりあり手広く広げるのは何も行わないと同じ。スタートアップのフェーズは個人でも良いので徹底的にフォーカスするグループを決める。というのも大切です。
■共通言語の認識不足
今回の集まりは、あえてチームで行うようなイベントです。実際に多くの仲間が初期のフェーズにいること自体稀ですが、それでも立ち上げメンバー間で議論を深めていく際のビジネスの共通言語はあったほうが良いですね。経営やマーケティング、自身が行うビジネスの基礎情報は共有できていれば話が進みやすくなります。
■似たようなモデルのリサーチ不足
素晴らしいビジネスアイデアであればあるほど先行者が既にいます。というかほとんどのビジネスアイデアが既に実現されていると考えるべきです。そのために、アイデアを整理した後に、裏を取る目的も含めて、似たようなモデルを複数調査することは必要です。逆にこのような行動を行うことでユニークなアイデアによりフォーカスすることができるようになります。
■現場の声と仮説の精度
闇雲に現場から声を聞いたところで何の仮説も生まれませんし、話が拡散するだけです。ので、1次データに頼りすぎずに、ある程度のビジネスの方向性や仮説を持った上での現場調査があると議論の方向性がクリアになります。
■アイデアの視覚化
基本的に人のコミュニケーション能力が低いと考えると良いと思います。自分が考えていることがチームであっても理解しあえない。そのために、言語化、視覚化を怠らないことが大切です。日常の議論の中でもアイデアを声にした後はホワイトボードやノートなどのアナログツールを使ってマンガや構造を書いて双方の理解を深める。とても大切です。
■ブラッシュアップの繰り返し
アイデアを一回叩いて満足する。が、殆ど意味がありません。常に感がえて発散して一度破棄。またゼロから取り組んでというように1回で完成するのではなく、徐々に、時間をかけながら、何度も何度もトライして精度を上げ続ける。という態度が大切です。
■リーダーとフォロワー
チームが沢山いる場合、イニシアチブを取る人間とその人間をフォローする人間が重要になります。単なる議論だけでは机上の空論。実行を伴って初めて仮説が検証されます。従って、行動をともなうリーダーと2人めの存在は極めて大きいです。
■そもそもなぜ?
起業に対して起業することが目的であれば、つまずいた時にとても弱いです。そもそもあなたを動かしている原動力は何なのか?自分たちのチームのフィロソフィーや核になる部分の共有や整理も必要です。
■関係者の整理
ビジネスモデルを検討する場合、商品を提供する側の都合しか考えていません。が、それを利用する人のインセンティブは何か?メリットは何か?あるいは、そのビジネスを協力する方々のメリットは何か?なぜ、協力したくなるのか?という利害関係者の構造化とそれぞれの立ち位置の思惑をきっちりと考えて置く必要があります。さもないとかなり一方的なプロダクトオリエントになります。
スタートアップウィークエンドとは、
ーー参照ーー
Startup Weekendとは、起業家の道を歩み始めた誰もが経験する1日目と2日目をリアルに体験できるグローバルコミュニティです。2013年現在110か国、470都市以上で活動が行われています。
私たちは本気のメンター、投資家、先輩起業家を連れてきます。
あなたは本気だけを持ってきてください。
しかし誤解はしないでください。このコミュニティーはスタートアップを作るために存在するのではなく、あなたが世界を変える起業家として生まれ変わるために存在します。
そしてそれが20年後でも来週でもかまいません。
起業家に必要なスキルは、実践と実戦を重ねることで必ず身に着けることできます。
ーーWebより抜粋ーー
ヤフーとアリババ
ヤフーはアリババと連携して日本製品をアリババの通販サイトで販売します。夏までに先ずは、日本企業100社がヤフーを通じてアリババのWebサイトモールで販売を開始します。
今年の流行の番付にもなっていう爆買の背景は、日本製人が中国に人気になり、中国で購入するよりも日本で買って持って返ったほうがよいということ。個人で持ち帰った場合に関税がかからない背景があるようで、実際にく動くの方が観光バスで都心に買い物目的に来ているのは馴染みの光景になりました。
これまで、中国では日本の価格にある程度の利益を乗せた販売でした。日本のように販売店が地方では充実していないこともあり、一つの商品が2つの価格で販売されていてもよく分からなかったというのがアルのかもしれないです。
一方で中国で販路をリアルに開拓してきた代理店や販売業者はアービトラージャーとして利ざやを抜いていたと思います。しかし、今後はWebで購入したほうが日本製品は安い!となれば、販売店や代理店からするとかなり切実な問題になります。
日本でも、家電メーカーが代理店の仕組みをつくり全国津々浦々で売って板敷きがありました。しかしビックカメラのような大型家電販売店の出現によって、みながその店舗で買いに行くようになり結果的には淘汰されました。
中国では販売店が整備されるまもなくWeb媒体によって集約される。そのような現実がやってきていると思います。
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ29HO3_Z20C15A5TJC000/
沖縄USJ
USJが沖縄に新たなレジャー施設を計画している。大阪でのUSJの成功から次なる一手、映画産業に左右されない新たなビジネス開発が目的です。
大阪と沖縄を比較して、沖縄を訪れる顧客は、毎年600万人程度で96%が日本人。一方大阪を訪れる顧客は、毎年1億6000万人。先ずは規模が違います。
大阪は年中行くことができますが、沖縄は季節に左右されます。また、立地条件からキャンセル等の可能性があり、通年性が求められるレジャー施設の運営からすると条件が厳しいと思います。
また、立地条件から沖縄に行くために最低でも5万円以上の交通費を消費しています。その上でレジャー施設でお金を落とすとなるとハードルがまた上がります。
沖縄で新規に開発する規模は、現在のUSJが大規模だとすると大きい程度とニュアンスレベルでしかわかりませんが、市場規模、立地条件、季節条件から大きい程度では回収期間の安定性は確保できないと思います。
参照:沖縄の観光客数
http://www.pref.okinawa.jp/Casino/problem/index.html
参照:大阪の観光客数
http://www.pref.osaka.lg.jp/attach/3696/00000000/H22houkoku[HP].pdf
参照:USJの記事
http://www.sankei.com/west/news/150519/wst1505190001-n1.html
過去の仕事と将来の仕事
社長が一番する仕事は、自分がいなくても組織や他の資源を活用することで安定的に利益を生む仕組みを作ることでしょう。が実際は、過去に作った仕組みにフォーカスするあまり、将来に投資する時間を確保できずにいます。
現状に一生懸命取り組むことはとても重要ですが、それは他の方でもできるのではと思うことも大切です。仮に組織のトップが将来につながる仕事に投資をしなければ、その組織の将来は薄れていきます。
現状の仕組みのままで良い場合は、経済の成長が伸びている時です。過去の仕組みで食っていった場合、良くても現状維持で、通常はダウンになります。
社長という役割
ある日突然社長になる。それまで役職としては執行役員で営業責任者や主力部隊の事業責任者としての仕事を行っています。しかし、実際に社長になった瞬間勝手が違ってきます。
仕事柄多くの経営者と接することが多く、企業の規模に関係なく、上記のような現象を観察してきました。数億の会社から事業部の規模が50億から100億で全体のビジネスが数百億の規模の経営者まで、社長になった瞬間の方々が考える共通のこと。
自分が事業部のトップでいる時は、俺が社長だったらこんなにして、あんなにして、意思決定するのに。と他人の社長に対してアイデアが沢山湧いてきて思考もクリアになるのですが、実際に自分が社長になると急に重圧を感じてします。多くの方々を観察していると、任命されて役割が変わった瞬間から、何かこれまでと違った思考になるようです。
理由は、実際に自分が考えたアイデアを意思決定することに対しての重みです。その意思決定はこれまでは他人である社長が行使していました。しかし、その意思決定の一つで会社の方向性が180度変わる場合もあります。その責任は当然自分。そこに重責を感じるようになるのでしょうね。
また、役割は不思議なもので、昨日まで和気あいあいと経営チームとして議論してきた仲間も急に社長として接するようになります。なんとなく間に壁があるような、腹の探り合いをされているように感じるのです。
社員に関しては、新しい社長に対しての期待があり、何かやってくれるだろうと思われます。新しい社長としても何かをしなければと焦ります。
しかし、上記は全部社長の妄想のように感じます。実は自分がいちばん構えてしまい、これまでの合理的な整理された思考を一度しまいあげ、ごちゃごちゃとあえて複雑にしているのです。
意思決定に関して、確かに責任を負う立場になりますが、それは執行役員や事業の責任者を行っている時もおなじです。ある程度の規模になれば一人で仕事を行うことはありません。従って全てが社長が決めなければならないというのも幻想です。
昨日まで仲良く議論していた相手も、俺に話をしてくれないと感じるから、相手も何か勘ぐってしまい、話しにくくなるのです。役割は変わったけれど本人の心は変わっていない。自分がそう強く信じれば、これまでの最強の経営チームが構築できます。
社員に対しても同じです。自分がなんとかしなければという思いが強いあまりに勝手に社員の頭のなかを作りでしていくのです。
よく言う自然体があれば、これまで通りの思考で、しかし3ヶ月から半年で会社の大きな方向性の舵取りをすることはできるのです。
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