早嶋です。

仕事がら様々な経営者とかなり濃密な時間を定期的に過ごすことが多いです。その中で必ず伺う質問があります。1日の平均的な時間の使い方や人生ハックについてです。

今回の経営者の時間の使い方と人生ハックは、地方都市で製造業とサービス業を国内外で展開されている経営者です。

朝は5時前後に目覚め、まずは5分程度の座禅を行い瞑想をする。瞑想する内容はその時々に応じてバラバラで毎日僅かな時間でも繰り返すことで仕事や思考の整理を行い、生産性を上げる原動力になっている。その後、適度に体を動かし筋トレと散歩を行う。散歩に関しては、毎日1万歩を目安にしており、活動量が少ない場合は、意識的にオフィスを歩き回ることもある。

次に朝食を食べる前に読んでいる本の整理やまとめをする。毎日することで継続的なインプットと整理することで自分の言葉に落として内在化の効果が得られる。

移動時間はほぼほぼ音声のコンテンツを聞いている。内容はニュースであったり、英会話であったり、その時々に興味のあるコンテンツ。

食事は、3食で間に完食をせず、若い頃のように沢山食べないで少しお腹が空いている状況を作っている。

それから日々考えたことをエクセルに時系列でメモを残している。月単位を一枚のシートに書き、毎日考えたこと、気づいたこと、知ったことなどを合間合間に記録している。ここでもアイデアの整理やアウトプットを行っている。

やはり基本は、朝、継続、そして何かに対しての強烈なこだわりが成功している、成長している経営者に共通のポイントですね。

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早嶋です。

世の中に±0というものがあるとします。可でも不可でもない状態です。問題解決において、いま±0の状態よりも悪い状態になっていたら現在問題と言って、その場合は現状や原因を徹底して議論して±0の状態に向かいます。一方で、±0よりも良い状態で更に上を目指す場合、どのようになりたいかという将来の姿を具体的に議論して、現在とのギャップを埋めることを考えます。この場合、将来問題と言います。

現在問題と将来問題。今置かれている状況に応じて、アプローチが異なります。

マーケティングに当てはめて考えてみます。今、±0よりも下の状態あるとき、人は充足したいと思いますので±0を目指します。ここをニーズと称します。ニーズの特徴は実際は現状でも良いのだけれども、何かしらの外圧によって良くしなければならないと感じている状態です。一方、その対極はウォンツです。既に満たされている状態から更に高い状態に向かいたいという欲求です。こちらの場合は、どちらかといえば自分からどんどん積極的に目指したい気持ちが強いです。

政府が法規制等でこれまでのルールを変更したとします。例えば省エネの法案が改案され、何かの基準値がこれまでよりも厳しくなったとします。企業は、法規制がなければ積極的に数値を高めるインセンティブは湧きにくいです。社会的に何か特別に取り組んでいる企業は別として、できれば最低限のコストで商品を開発製造したいと考えるからです。しかし、政府の言うことに逆らえば、その地域や国での経済活動を中止することを意味します。この場合、その企業が規制に対応する欲求はニーズとしての取り組みになります。

ニーズの特徴は、最低限の状態になることが前提で、それ以上でもそれ以下でも不要です。ピシャリ±0になれば良いのです。しかも積極的にそれを進めたいわけではないから規制に対しての取り組みは通常最低限のコストで行いたいと考えます。

ここまでは当たり前の話ですよね。しかし、いざこのような企業に何らかの解決策を提供しようとすると、その企業は常にもっと良いもの、最高の品質、最高の付加価値をつけて提案しよう！となります。結果、その分だけ価格やコストが高くなり、提供されれ側からするとただただ高い！となるのです。

この構図、日本の伝統的なメーカーでよく観察されます。戦略立案する際に、マクロの分析を行います。PEST分析などのフレームを使うと、政治的な要因や法規制により、今後のビジネスチャンスを見出すことが多々あります。それに向けて企業は自社の強みを最大限活用してソリューション提案をするのです。が、この場合、ニーズ的な欲求だということを意識していません。思いっきり±0を超える提案をするのです。提供する側が冷静になれば、顧客が求めているのはニーズだということは周知の事実。したがって、相手のゴールのちょっと上くらい、つまり±0よりも若干プラス程度の提案をすることがベストです。すると価格も高くなりにくいため、値段が高いのよ、提案はいいけどね。という20年以上繰り返される返答もなくなると言うものです。

ニーズ的な商品提案が多い法人企業の営業は、近年、伝統的なメーカーのシェアが奪われ、小さい規模の専業メーカーが勝っています。その理屈も上記と同じようなことです。専業メーカーは、法人企業のバリューチェーンにべったり張り付います。従って、どの程度のスペックレベルまでは最低必要で、それ以上は不要であることを見抜いています。そこであえて廉価な機能で提案して、相手がリーゾナブルと思う価格を提示しているのです。

これに対して伝統的なメーカーは、あそこは技術力が低くて値段が安いと一蹴します。しかし、実際コンペになると価格で負けたと言い訳をするのです。しかしこのような寸劇は2000年当時、私がメーカーに勤めていた当時から繰り返し起こっていました。それでも学習しない伝統的なメーカーは、本当にあるいみすごいのです。

※ニーズやウォンツに関する他の生地はこちら
http://www.biznavi.co.jp/blog/archives/3226
http://www.biznavi.co.jp/blog/archives/808
http://www.biznavi.co.jp/blog/archives/652
http://www.biznavi.co.jp/blog/archives/312

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早嶋です。

事業部、もしくは大事業部制を取っている企業で良からぬ雰囲気になっている場合、事業部長同士のコミュニケーションが極めて悪くなる傾向があります。

これは、社長を５年、１０年かけてトレーニングし、最終的には誰がそのポジションになっても良い制度があるのではなく、現行の事業部長が最もそのポジションに近いという仕組みを作ったことが一番大きな背景になるとおもいます。

したがって、事業部で成功している部隊は主導権を持ち、最も社長のポジションに就きやすくなります。もし、そのような状況で何か悪いことが起きたり、その予兆となる出来事があれば、将来のポジションに影響があると考え、事業部感でもみつに連絡を取らなくなります。過去に、状況が悪い事業部は清算の対象、もしくは売却の対象となりグループを離れると刷り込まれたのがあるのかもしれません。

上記の物差しになるのが事業部長の会話に対して、部下が参加する頻度です。本来ならば直接コミュニケーションすると良いことでも、上記のような理由から間接的に話がなされます。

例えば、事業部長から部長、課長、グループリーダーと話が降りてきて、所属するチームで議論され他の所属のグループリーダー、課長、部長と話が昇り、最後に隣の事業部長にようやく話が通る。当然、時間がかかるし、内容が途中ですり替わっている、あるいはひどい場合は消えていくことも考えられます。

２０年前はコミュニケーション媒体が整っていなかったので、上記の伝言ゲームは有効だったかもしれないです。が今は、あいだの部長と課長とグループリーダーは不要で、直接のコミュニケーションが可能な時代。もし、その過程で現場の声が必要であれば同時に話を進めることも可能です。

成長期に出来上がった組織に甘んじ、組織が硬直して更に肝呂的な組織が出来上がった。そのような組織に大きう観察できる現象です。

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シニア産業カウンセラー・アンガーマネジメントファシリテーターの安藤です。

今回のテーマは、「企業の生産性とパワハラ」についてです。

「パワーハラスメント」、「パワハラ」という言葉は今ではすっかり市民権を得たようなところがあるように感じています。皆さまはどうお感じでしょうか？さて、パワハラについて、厚生労働省が公表した定義があります。それは、『職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働く者に対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性（※）を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう。※　上司から部下に行われるものだけでなく、先輩・後輩間や同僚間、さらには部下から上司に対して様々な優位性を背景に行われるものも含まれる』です。

パワハラ問題が大きく取り上げられるようになったのは、10年ほど前くらいからだと言われています。最近では、「パワハラが原因」外国人実習生が労災認定の記事がありました。　東京都立川市建設会社でのことです。詳しいことはこちらを参照ください：2017年9月12日の朝日新聞の記事http://www.asahi.com/articles/ASK9D5G3CK9DULFA03V.html

裁判例を見ると顕著にでている項目として3つあります。1つは、パワハラ行為が独立の損害賠償（慰謝料）請求の対象となっている。2つ目は、パワハラ問題が起こった場合、事後対応を適切に行う義務を企業は課せられている。3つ目は、パワーハラスメントにより精神的に参ってしまった従業員への対応、いわゆるメンタルヘルス問題への対応がクローズアップされているということです。これについては、休職制度の運用や復職判断、労災申請への対応など様々な法律問題が発生してきます。

上記の様に、パワハラが発生した場合個人だけの問題だけでなく企業全体にかかわってくる問題であり、そのことは間接的に生産性低下にもつながってきます。経営視点からも一度は向き合ってみる時間をとることも必要ではないでしょうか？

そこで、10月は下記のワークショップを企画しました。離職防止は重要施策『離職者を減らす職場づくり　パワハラを考える』です。

内容項目は下記の通りです。
1）自身の感情・思考・行動からハラスメントを考える（アセスメント活用）

2）職場での対話の在り方を分析する　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

3）1．2から職場風土への影響を俯瞰し分析し改善策を考える

●日時　2017年10月21日（土）15:00 ～ 17:00　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

●対象：経営者・管理者・人事担当者
詳細・申し込みはこちらからお願い致します。→　http://www.biznavi.co.jp/seminar/2120

何かお困りのことがありましたら、㈱ビズ・ナビ＆カンパニーへご相談くださいませ。

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シニア・コンサルタントの原です。

弊社が運営しているクラウドファンディングFAAVO（ファーボ）は、テストマーケティングの一環として活用できます。クラウドファンディングでは支援者＝強力な見込み客であり、顧客リストになります。仮に達成できなくても特に費用が発生するわけでもなく、コンセプトの見直しや分析に役立てることもできます。
今回は、弊社が支援した３つの事例を紹介いたします。

●糸島の観光アプリ「いとしまっぷ」
糸島エリアの観光iPadアプリ「いとしまっぷ」を制作した起案者が、iPadを利用して多くの方に糸島を楽しんでほしいとの想いから、iPadの購入資金を募りました。
この案件は、リターンよりもテーマにどれだけ共感してもらえるかがポイントだと思っていましたが、FAAVO本部から「リターンに糸島の特産品などを加えては」と助言をもらいました。ただ、商品を購入すると原価がかかるため、地元の観光協会関係者などに協力を依頼して回りました。糸島の観光活性化に寄与する企画ということもあり、皆さん協力的で、醤油や塩などの自社商品を提供してくれました。その写真をレポートとして公開、拡散していくと、自分も協力したいという申し出が続き、現金を支援してくれる方まで出てきました。
結果的に支援者100人のうち、約9割が糸島で商売をしている方でした。アナログなやり方でしたが、糸島でネットワークを広げたい思いもあったため、その方面でも大きな収穫がありました。目標金額60万円に対し、62万3000円が集まり達成しました。

●大島での無料プロレス興行
九州プロレスの「めんたい☆キッド」さんが起案者となり、宗像市の離島・大島での無料プロレス興行を企画しました。地域貢献活動にも積極的に取り組んでいる九州プロレスは、大島の高齢者施設や小中学校を訪問したことがありました。これが縁となり、プロレスを見たことがない大島の人たちのために興行を企画、開催に必要な資金の支援を募りました。
「めんたい☆キッド」さん自身が発信力のある方なので、各地でプロレス興行をしながら、その場で協力を呼びかけるなどして、支援の輪が広がっていきました。また、宗像市が記者発表を行いメディアに取り上げられたことも、拡散につながりました。大島に関心のある個人やプロレスファンなどを中心に支援が集まり、目標金額100万円に対し、120万円が集まり達成しました。

●古民家で保護猫が幸せを掴むカフェ
福岡のFAAVOでは、もっともメディアに取り上げられ、支援額もこれまででいちばん大きな案件です。起案者は行政書士の女性で、福岡市のスタートアップカフェで私のセミナーを受けてくれたことをきっかけに、ご一緒させていただきました。
タイトルは「猫と人がくつろぐ場所を！古民家で保護猫が幸せを掴むカフェを作りたい!!」。「保護猫」というキーワードでメディアが注目し、ファン獲得にもつながりました。公開翌日にネットメディア「インターネットコム」から紹介したいと申し出があり、その記事を見て東京の雑誌社からも取材依頼があり、地元局のニュースや情報番組でも取り上げられた結果、一気に情報が広がりました。
目標金額120万円に対し、229万5,000円が集まり、目標を大幅にクリアして達成しました。

是非、新商品開発（改良）や新サービスの企画について、試験的にマーケティング調査を実施したい企業やご担当者様は、お気軽に弊社までご相談を宜しくお願い致します。

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「テーマパークで、キャストの仕事とトイレ掃除の仕事はどちらが時給が高いと思いますか？」

直感的に、キャストの仕事がテーマパークでは主なので高いと答えたくなるでしょう。しかし、実際はトイレ掃除です。理由は経済原理をベースに考えるとわかりやすいです。

人気のあるテーマパークでは当然、キャストの仕事に殺到します。少ない枠に対して人が多く集まると、採用する側が強気になれます。結果、時給が高くなくとも、意義ややり甲斐を感じる人が多く集まるため時給は高騰しません。

一方、トイレ掃除は総じて不人気です。テーマパークでも人が集まりにくいのです。そのため人材確保するためには時給を上げるしかありません。

この構図はマクドナルドのハンバーガーを見ても、荷物を運ぶ仕事を見ても、部屋の清掃する仕事にしても、コンビニにのレジ打ちにおいても同じ原理が働きます。人が嫌だと思う仕事、楽しくないと思う仕事、辛い仕事などは総じて働き手が集まりにくくなるため時給が高まります。

しかし、企業も対策を講じはじめます。利益を出せなくなるからです。すると、いつの日か革新が起き、人の手を使わないでも良い仕組みを考えたり、改善が生まれたり、自動化になったりと、その仕事自体がなくなるという日が来るのです。

それが今日明日か1年後かはわかりませんが、100年後には確実に残っていないと言う予測はできますよね。乱暴かもしれませんが10年から20年のスパンでも、きっと残っていない可能性が高いと言えるでしょう。人気がなくて、価値を生まない仕事は。

逆に、残る可能性があるとしたら、それがゲームや競技になる時です。例えば陸上って考えてみると全く意味がないですよね。ある距離を人間の力で早く走るということですから。昔は、飛脚などが長距離を短時間で走ることで商売が出来ていましたが、これは自動車や他の機械に置き換わりました。しかし、人間が娯楽目的でルールを規定して、その範囲内で争う形を取った瞬間、エンターテインメントとしての地位を確立しました。

レジ打ちをある一定のルールにもとづいて競ったら、そのチャンピオンの技はすごいでしょうね。トイレ掃除の究極を極めた人が集まって何かのルールにもとづいて掃除をしている風景は楽しいでしょう。

楽しくない、しかし経済合理性によって時給が跳ね上がる仕事は、標準化や合理化の対象、結果的に人間以外の手段で解決できる仕組みができ仕事そのものが無くなるという予測はできそうですね。

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企業の人材育成を生業の柱とするため、早嶋は、複数の組織、同様な階層を横串でかつ定点観測する機会が多くあります。その中で年齢層におけるコミュニケーション媒体の変化が急速に進んだ結果、多様なコミュニティにおける意思疎通に障害が出始めていることを感じています。

現在の若手社員である20代と40代オーバーの社員のコミュニケーションなどにそれが顕著に出ている現象を観察できます。現在の20代の社員は、与えられたことに対して完璧にこなし、対面で議論しても筋は通っています。しかし、少し前提が変わり、少し組織全体のことを触れたり、少し違う業界のことになった瞬間、思考停止状態になるのです。

そうなると口語でのやり取りが急に噛み合わなくなります。だからといって、理解が乏しいかといえば、違います。あとで、PCなどを使ってビジュアルで、あるいはテキストで整理してもらうと、案外と筋の良いレポートがくるのです。

逆に、40代オーバーの一般的な社員は、自分の考えを口頭で伝えるのは上手なのですが、それを文章や図に表すことがやや劣っていると思います。

この原因は、コミュニケーション媒体の変化が急速に進んだ結果ではないのか？と思います。1995年にウィンドウズ95が普及し、会社の情報が共通のプラットフォームで企業間を超えてもやり取りができるようになりました。しかし、コミュニケーションの主体は、まだ直接会ってリアルに行われるか、あるいは電話で行われることがメジャーでした。

2000年を境に、IT革命が始まり、2007年にスマート革命が始まります。そして、近年はあらゆる環境でネットワークにつながる状態が当たり前になりました。各個人は1台以上のなんらかのデバイスを保有していて、個人同士が気軽に親指一本でのコミュニケーションが可能になりました。したがって、前提が異なる人と直接話しをする機会がヘリ、ある程度、継続的に情報共有している人とのテキストによる会話が当たり前になっているのです。

そこに、異文化である40代、全く環境や文化が異なる上司や年上の経験豊富な部下と出会うと、急にコミュニケーションが取れなくなるのです。あくまで仮説レベルで、複数の企業にリサーチをかけている状況ですので100%正しいとは思っていません。

しかし、テクノロジーの変化にによるコミュニケーションのあり方を考慮してチームを作る、会議体を設計することは無視できなくなったのではないかと感じることが強くなりました。

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早嶋です。

管理者が目標を設定する場合、率と量の違いや特徴をよく把握して設定する必要があります。率は、割合にフォーカスして平均を見ることになるので、使い方によっては注意が必要です。レンタカーの安全パックの事例をみてみます。

安全パックとは車を借りた人が事故を起こした場合、安全パックに入ると事故を起こした人が支払う金額がほぼゼロになるというプログラムです。

ある会社では、安全パックの加入率に対して目標設定していました。その目標は55％です。因みに、現時点の加入率は48％で未達でした。そこで内訳を見ていきます。

4月　56％
5月　44％
6月　44％
7月　49％
8月　46％

4月が56％で、他の月の実績は44％から49％です。因みに、レンタカーの窓口では対象の顧客に対して100％安全パックを案内していました。それなのに4月だけ当初の目標を達成していたのです。

理由を聞くと、5月の下旬まで安全パックの価格が700円だったのです。そして本社の方針で5月の下旬より価格が1000円に値上げになったのです。これらの状況を確認する限り、店舗での声かけに変化がないことから、加入率が低下した要因は値上げにある。と捉えた方が合理的です。

そこで、本社は9月から再び700円に値下げをしました。すると現在、9月の1日ベースの加入率は凡そ55％から58％になり目標を超えています。

しかし、そもそも何故加入率を指標にしたのでしょうか？

例えば、安全パックから入る収益を見て見ましょう。これは単純に売上相当になると考えると、1000円に上げた場合、加入率は下がるものの、全体の収益は上がっていることが分かります。

仮にこの店舗は1日平均40人の顧客が安定的に来店してレンタカーを借りているとします。すると、

700円の場合：40人✕55％✕700円＝15,400円
1000円の場合：40人✕48％✕1000円＝19,200円

つまり、700円から1000円に値上げした場合、加入率は低下しますが、安全パックの収益は増加することになります。

もし、この店舗が収益そのものを伸ばしたいのであれば、700円から1000円にして加入率は低下しましたが、作戦成功となります。一方、もし本当は皆に入って欲しいのであれば、加入率の低下は作戦失敗です。ただ、皆に入ってもらいたいのであれば、基本料金にベース含めた価格設定を提示すべきという考え方もできます。

ということで、この店舗のマネジメントは何のために安全率を設定しているかを把握していないまま、率だけで現場をコントロールしていたことになるのです。

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早嶋です。

マネジメントの仕方に対して、結果を示して管理する手法とプロセス（行動）を示して管理する手法があります。多くのマネジメントは、部下は結果を示すと成果を出すと思っていますが、私の考えは異なります。

例えば、店舗の清掃をして美化レベルを高いレベルにする。とやや抽象度の高い目標を掲げていれば、ちょっとしたことでも社員は気がついて清掃をするだろう、と感じるのが極端な話、結果を示したマネジメントです。

実際、目標を設定して達成する事ができれば、そのような社員は他の場所で仕事をしているか、自分の上司になっていることでしょう。そもそも、マネジメントと社員やスタッフは、仕事に対してのインセンティブやモチベーションが異なる場合が多いでしょう。

そのような中、結果のみを示しても動かないのが常です。従って、その場合は、目標を達成するためのプロセスを行動として規程する。そして、その行動を続けるように管理することが大切です。

例えば、上記の美化の事例の場合、朝皆でチェックして不足する部分を清掃する。午後、同様のことを行う。夕方、同様のことを行う。です。そこまで行うの？と感じる方もいると思いますが、同じような店舗業態を10以上の店舗がある。10以上の競合がある場合は、集まるスタッフのレベル感や考え方がそんなに高くない可能性がある。ということを前提にマネジメントをしたほうが結果は出るのです。

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早嶋です。

これまでの新規事業のリスクは、ファイナンス、マーケティング、プロダクトのリスクでした。それぞれ資金調達や金銭面の確保から生じるリスク、販売や集客の難しさから事業が低迷するリスク、そして商品（製品やサービス）開発におけるリスクです。

近年、これに加えて、或いはこれらを飛び越してヒューマンリソースのリスクが浮上しています。人材が不足です。ビジネスのアイデアや取組の筋が見えても、最後は誰が行うか？がキモになります。もちろんアーリーステージの企業であれば、経営者や役員が足を動かしてせっせと行動することは想定できます。しかし、次のステージになるともはや手も足も出せない状態が続きます。

そこに対して人手不足。ある程度資金は調達できるのですが、その企画を実現する人材の母数がそもそも足りていないのです。

しかし、実際に人手が足りていないのか？と組織を見渡すと、本来やらなくて良い業務をただこなし、成果を規定せずにダラダラと仕事している組織を散見します。このような組織が人材を獲得しても、その人材がある程度力を発揮した後、１）周りのペースに合わせてしまい本来の力を発揮しなくなる。２）或いは、嫌気を指してまた別の組織に転職をする。となり、人材を強化しても短期的な解決にはなりますが、長期的には大きな成長は望めません。

従って、新規プロジェクトや活動を主とする人材を確保する場合は、小さな組織でも良いのでゼロベースで見直した取組を出来るために、やはり最低1人のコミットするメンバがいないと、外部調達が出来てもなじまないのです。

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