> 確かに、起業の方法を学ぶことはあっても、倒産の方法や心構えを学ぶということはタブーのようにも感じられます。学ぶ場も、起業セミナーに比べるとその差は歴然ですね。

上記は、弊社が取り組んでいるプロジェクト、未来社長塾の議論の一こまです。
※未来社長塾：http://www.mirai-boss.com　オンラインで経営の議論をしながら学ぶ！
このような議論が毎日、継続的に行われています。議論のテーマは、この会は倒産。毎月１つの中小企業にとって必要な視点を深く学んでいきます。

出口戦略を意識した戦略は大切だと思います。
起業する後、企業をどうするか？

基本、企業は永続的な機関、であれば経営者の寿命よりも企業の寿命が長い。
となると、その企業の継承をどうするか、という問題は必ずおこる。
この場合、
　１）親族に継承
　２）親族外に継承
があります、
そして、２）親族外継承の場合、
　３）社内継承(MBO、EBO)
　４）社外継承(M&A）
があります。

１）の場合は、親族に継承したからといってその後の経営が安定するという保証はありません。従って継承者が企業をリードできる知識とマインドを時間をかけて育てる必要があります。また、親族内に承継するといっても株式の管理、株価の算定等で税金の問題なども発生します。あらかじめ準備しなければかなり大変です。

２）の場合も、社内か社外かによって全く異なります。社内に対して継承する場合は、従業員や管理者が経営者としての素質を持てるように教育することはもちろん、株の譲渡をする金銭的な課題をどのようにクリアすべきかは準備が必要です。

社外に対しても、どのような時期に、どのようなスキームで、どのようにM&Aするのか知識と準備が無ければ、すんなりといきません。

上記は、ここ10年ずっと問題になっていますが、全て考えられる選択肢を見ないで、私は大丈夫としていたからです。
大切なことは倒産が良いとか悪いとかではなく、そのような状況のときに、どのようになるのかというシミュレーションをして、そうならないように日頃の経営に活用していくことだと思います。

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円安効果で製造業が国内回帰するなどの論調があるが本当だろうか。そもそも日本の輸出が伸びないのは、その商品を司る部品が既に海外からの輸入に頼っており、それを日本で組み立てて調整した後に輸出する動きになっています。もちろん、純国産もあるでしょうが、割合で考えると前者が圧倒的に多いでしょう。

製造業のビジネスモデルを長年見ていると、製造品の原価の８割は部品で占めています。部品を海外から輸入していれば当然その部品の値段もいまの為替では高いものを買うことになります。円安だからと言って国内に工場を回帰したところで、結局は円が安ければコストにあわなくなるのです。

さらに、過去20年くらいで多くの企業は海外に進出しています。また、多くの部品工場がクラスター化しているところも工場が老朽化している訳ではなく、比較的に新しい工場がほとんどです。そのため、１）そのような新しい工場を占めて日本に回帰するインセンティブはそもそも無い。また、部品工場の多くは中国に投資をしています。中国でのビジネスは始めるのは簡単ですが、やめるのはきわめて困難です。従って、２）中国の工場はたためない。さらに、部品は海外からなので、上述の理由から、３）部品そのものは国内回帰したところで安くならない。そして、最後にもし上記の１）から３）をクリアしたところで日本でブルーワーカーと呼ばれる人材がそもそも集まらないでしょう。

ということで現実的に国内に工場を回帰させることは合理的では無いと思います。

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一般的に人質事件の力学ってどのようになるだろうか。政府や警察組織は必ずテロリストに屈するなというメッセージを出しているが、何を持って屈することになるのかテーマが曖昧だ。

例えば今回の身代金の金額は２億ドルということなのだが、この価格はどうなのかと思う。200億円以上、１人あたり100億円以上。そこで、国連の安全保障理事会が出す報告書を読んでみた。イスラム国が最近１年間で得た身代金の収入が総額で3500万から4000万ドルというのがあった。つまり40から50億。これからすると今回の要求は１年間の収入の4倍から5倍だから高すぎると判断できる。

もう一つこのような報告書があるということは、誘拐をベースに資金を得るということがイスラム国の資金調達の方法としてある程度確立しているということだ。しかも、年間に40億から50億円ものお金を支払っている個人や組織が存在していると言うことだ。報告書では、アフリカや中南米のことにもふれ、身代金目的の誘拐自体がビジネスとして成り立っていることがわかる。

彼らは身代金をベースにした資金調達を当たり前と考えているとすると、彼らに取っては合理的な稼ぎ方になる。しかし、その値段の提示の仕方を考えると非合理としか言いようがない。なぜならば、およそ過去の身代金の金額の相場が一人あたり100万ドルであり、今回はこの相場の100倍もの価格を要求しているからだ。

仮に、彼らの中で合理的な進め方をするのであれば、この誘拐の動きは秘密裏に動くはずだ。なぜならば公に公開した状況で解放のために身代金を払えば、以後、日本の国の政府は人質に対して身代金を払うということを宣伝することになる。従って、政府がそのようなことをするはずが無いということで、ビジネス目的であれば、秘密裏に行うことが合理的と言ってよい。

となると今回は、ビジネスとして金銭を得ることを目的にしていると考えると合点が合わないのだ。考えられるとしたら日本に対しての警告、あるいは今後の活動を日本にも向けよという仲前のメッセージになる。合理的な相場の100倍もの資金を要求することで、メディアは騒ぐ。騒げば世界中に拡散している仲間に強いメッセージをだすことが可能になる。

となるとこのような報道は規制をかけて、メディアに対して一切報道しないことが抑制になるのかも知れない。

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今月の未来社長塾のテーマは倒産。日本にはおよそ400満車の中小零細企業が存在する中、ここ２０年間約5％の改廃業率を推移しています。

つまり、20万社程度が毎年生まれ、同時に廃業をしている。福岡市を始め、世の中は再び起業ブームにのっていますが、M&Aのビジネスをしていても感じることは、多くの起業家は出口戦略に対しての準備や理解が不足していること。その中でも、もし万が一のとき、どうなるのか？という理解については知らない経営者がおおいのです。

そこで、未来社長塾では、１１月に銀行の交渉、１２月に小資本のM&Aをテーマにあげ、１月に仕上げとして倒産をテーマにしてきました。

倒産とはどのようなものなのか？実際に、そのような状態に陥った経営者はどのような立ち振る舞いをすべきか。また、実際に倒産した時に、ステークホルダーはどうなるのか？その後の生活はどうなるのか。そんな内容を網羅的に整理しておくことで、日頃からまさかのときにならないようにすることができる。

興味がある方は、是非、社長塾に参加ください。

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ビジネスを組むチーム。関係が崩れるとコミュニケーションが一気に崩壊する。チームは共通のビジョンを達成するインセンティブに加えて、互いに本音で向き合い本音で語れることが重要。

互いが違う考えを持っていても言い合える間柄はすばらしく、互いが口を閉ざした瞬間から崩壊が始まる。

あまり書かれることもないが、女性同士の嫉妬よりも男性間の嫉妬の方が深く嫌らしい側面もあるかもしれない。仲間が順調なときは、仲間の功績をうれしく思う。一方、その仲間が離れすぎると急激に何か違った感情がくる。

世代が違うチームを組むとこの傾向が見られるのかもしれない。

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FAAVO福岡を開始する。今年の１月からあたらしい事業の取り組みとして地域×クラウドファンディングのFAAVOの福岡での運営を開始。

これまで約10年間、地域や地域の中小企業の経営支援をさせて頂いた中で、スタートアップの企業、個人事業主の延長で行っている企業はちょっとした資本で困っていることを感じていました。

そんな際にクラウドファンディングは非常に有効な手段だと思い、新しい取り組みとしてスタートしました。

クラウドファンディングとは、群衆×資金調達で、たくさんの人から小額のお金を集め、その見返りに金銭以外のリターンをお返しするというものです。早い話は、商品予約購入サイトのようなものです。

特徴は、そのお返しを実現するために必要な資金を集めて、プロジェクトを実施するというもの。つまり資金を調達する側は、そのプロジェクトのアイデアを事前に公開して必要な資金を提示。ある期間にその資金が支援される、つまり必要とされればそのプロジェクト自体に顧客がついた上でプロジェクトを実現するための資金も手に入る。

資金調達と同時に、テストマーケティングまで行え、しかもそのプロジェクトに共感してくれた人がそのまま支援者になり顧客になるという優れたネットワークサービスです。

これまでアイデアを実現したくてもお金が出せないと考えた方に対して非常に効果的なツールです。

FAAVOはさらに、そのようなクラウドファンディングの中で地域に根ざした活動を応援するサイトです。福岡の地域貢献、福岡のスタートアップ企業、福岡の企業が何か新しい取り組みや事業の改善を行う際に必要な資金をクラウドファンディングに呼びかけ、資金を調達するのです。支援者は、福岡に住んでいる人や、今は故郷を離れたけれども福岡に想いを感じている人がほとんどです。

１月、２月はFAAVO福岡の認知度とクラウドファンディング自体の理解を行うために様々な場所で説明会を行います。また、これまで関わって来た人の中で、特に共感していただける方に多くお会いして、FAAVOの仕組みを共有して仲間として動いていただける、必要とされる方を紹介して頂く取り組みを進めています。

１０年前に起業したときと違って、皆が必要な人を紹介する、あるいは教えてくれる仕組みが非常に整ってきたと思います。ちょいと隙間の時間でも互いがネットワークにつながっていて、お互いの時間を共有して資料を共有して話をすすめて行く。この感覚はいつも新鮮で、脳がめきめき刺激されます。

２月は認知活動と同時に、FAAVOのプロジェクト起案のお手伝いを始めていきます。

ご興味のある方は、是非、FAAVO福岡のサイトを参照ください。

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基本的に自立的な個人が集まり、共通のゴールに向かって進む。このような組織は強い。そんな仮説のもと、ビズナビ＆カンパニーを設立しました。

しかし設立当時の私は、社会人としての経験は６年半あったものの、実際に自律するという考えがよく分からなかった。研究者としての３年間は特に、この機関に属している限り給料が安定して、研究成果が遅れても生活は守られると感じていました。また、組織はトップやその組織の上層が考えを示し、組織を守るものだとどこかで考えていた。さらに、世の中は全てが大企業で、前職のように仕事をするための環境やサポート体制は全てが整っていることが当たり前だと思っていました。従って、基本的な考えは自律の対局である依存だったのです。

ビズ・ナビ＆カンパニーの名称にカンパニーをつけた理由。共同創業者が皆大前さんの門下生であり、どこかしらマッキンゼー＆カンパニーの名前をカッコいいと感じていたのもありました。しかし、共同創業者の長田とビズ・ナビ＆カンパニーを創業する以前に長田が作っていた会社に仲間が集まった。という意味を込めて、社名をつけたのがそもそもです。

間もなく１０年がたつ今、ビズ・ナビ＆カンパニーには自律した仲間がプロジェクトベースで集まり、おのおのが自律的に仕事をすすめながらも大きな案件やプロジェクトに対してはチームを都度組成して対応してきました。出たり入ったり、縛りは緩く、出て行った方にたいしてもフランクな関係を続けています。

組織には常に２０人くらいの仲間がいて、全く別のことをしていることもあれば、一部が募って共通の仕事をしていることもある。かちっとした社員という立ち位置の人も入れば、パートナーという立ち位置で仕事をする仲間もいます。

久々に長田とコーヒーを飲んで当時を振り返りました。

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本日の福岡向研会は、ユニチャームの社長である高原さんが登壇され、
１）ユニチャームの海外展開の事例
２）３０年の海外展開でのコツ
３）共振の経営
について１時間の講義と30分の質疑応答でした。

海外展開での事例は、インドネシアの攻略についてのお話でした。インドネシアが他の諸外国から注目される前から大きなトレンド、メガトレンドをベースに、今後人口が伸びる地域、競争が緩やかなところ、流通が混沌としているところをベースにターゲット地域を絞り、徹底的に現地の中間層にフォーカスをしぼる。マーケットリサーチの方法も経営者自ら現地に赴き、中間層の暮らしに密着して、実際の生活を１次情報で確認してマーケティングの展開を考える。新興国に対しては、価格帯がネックになることから、世帯収入の5％以下をおむつに使うという経験則をベースにおむつのプライシングを考える。プロダクトに対しては、その価格帯で構成して、１枚から販売するというパッケージの工夫を現地に最適化する。流通は、地域に密着したところを観察してローカライズ。とマーケティングの基本であるRーSTPーMMの王道を徹底的に行っているという話でした。コンサルの仕方で、RーSTPーMMの仕方が間違いがないことを改めて確認しました。

30年間の海外展開での学びのポイントは、経営は10年先のメガトレンドを徹底的に理解して、それに応じたBusinessを展開することがポイント。という話でした。つまり、人口の増減。新興国の急激な消費トレンド。環境意識の高まりです。従ってユニチャームの大きな戦略は日本は高齢者とペットに集中。おむつはアジア、次にアフリカに展開するという大きな方向性があります。これはドラッカーの考え方に非常に近いと感じました。

最後に共振の経営で、ユニチャームの有名なマネジメント手法についてお話をされていました。もともとはP＆Gの管理手法を徹底して研究、それをユニチャーム流にアレンジして導入しています。ポイントは、全社の方向性を共有する。社長以下経営者がその方向性を実現するための達成目標を明確にし、その通過目標を設定し、そのための課題を整理する。そしてそれを実現する戦略と達成したか田舎の達成基準を明らかにする。そして最後にアクションプランを立てる。これを経営者がまとめた後は、その部下に同じように細分化して同じシナリオを考えさせる。そして最後は末端の社員までが数年のビジョンを３年、１年に落とした計画書を作る。そして、半年、１ヶ月、１週間単位にブレークダウンして毎週修正していくという手法です。

凡時徹底をもとに、当たり前のことを継続して非凡にする。という活動を続けている。興味深いことは、これを日本以外の全ての海外に対しても同様に徹底させているといいます。

ここにおいても弊社が提供しているコンサル手法と同じ活動を行っていることを確認できたと同時に、今後も積極的に取り組みたいと改めて感じました。

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日本の予算が本日の日経に掲載されていた。

歳出（国の費用）
■政策経費（実際に国を運営するのに使える費用）　
72.9兆
○　31.5兆　社会保障
○　15.5兆　地方交付税交付金
○　6兆　公共事業費
○　5兆　防衛費
○　0.9兆　エネルギー対策費
■国債費（国の借金返済にあてる費用）
23.5兆

歳入（国の収入）
96兆
○　54.5兆　税収
○　4.9兆　副収入　
○　36.8兆　新規国債

日本はプライマリーバランスをゼロにと言ってるが、これをみると本当に考えているのか？と思う。
日本の税収と副収入を合計して60兆円。不足部分は国債、つまり借金を増やしている。しかもその額が約37兆。

１）収入の合計が60兆であれば、まずは政策経費を73兆から60兆にする。
２）あるいは、国の収入を73兆円レベルまでする。つまり増税。
３）あるいは、１）と２）のハイブリット

これを行っても、毎年約23兆円が借金返済に充てられていることを考えれば、まず返済するつもりはないとみられるのが妥当だと思う。

現在、国の借金は1000兆円前後ある（参照：http://www.takarabe-hrj.co.jp/clockabout.html）。国債費は過去の借金に対しての返済に当てられるもので、この費用を払わなかったら即、国家のデフォルト、つまり倒産となる。

これはわかりやすく例えると、年収545万円で副収入が49万円の人が、毎年368万円の借金をして960万円のお金を年間の予算に充てているということです。借金の返済は235万円あり、のこりの729万円を１年間できれいに使っています。

普通に考えても年収600万円の人が729万円のお金を使っているのはおかしいと思うでしょう。しかし、日本はさらに毎年368万円もお金を借りていることになります。

しかも、現在ある借金の総額はおよそ１億円。

日本の財政って、かなりヤバイ！というのがわかりますね。

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福岡市営地下鉄の出口でたスタバ。久々に利用してみると１２時から１６時の間は譲り合いの時間。という看板が提示されていた。コーヒーを注文して、店員さんから込み合っているので２時間程度の利用でお願いします。と。

スタバは第三の場所として、自由に空間を楽しみ長くいることも含めて場の提供が一つのサービスだ。込むから２時間の利用をというのは顧客が選択することであり、スタバの店員が提案することではないのではと思った。

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